委托代理理論在加強公司財務控制中的策略

陳占林

（陜西延長石油礦業有限責任公司，西安 710075）

集團母公司對子公司實施的財務控制管理對各個環節有著十分重要的影響，涉及到生產經營活動的方方面面。委托代理理論認為，由于效用函數不同，委托人和代理人存在著利益沖突，委托人追求的是財富最大化，而代理人則更傾向于追求工資津貼收入、閑暇時間等利益最大化。如果沒有有效的制度安排，代理人對利益的追求有可能會侵犯到委托人的利益。運用委托代理理論加強集團母公司對子公司的財務控制管理，提高財務管理的效率和資金的利用率，可以很好地實現母公司和子公司的共同發展和有序進步。

一、母公司對子公司財務控制管理困境表現

（一）缺乏完善的財務控制機制

我國部分企業財務控制機制相對匱乏，母公司無法全面對子公司的財務活動進行有效控制，全過程的財務會計控制也沒有形成，導致母公司的監管不到位。一方面，內部審計的作用得不到充分發揮，內部會計監督缺乏足夠的執行力；另一方面，外部經濟監督也極度匱乏，社會審計的總體也有限制。母公司與子公司之間缺乏規范的決策機構，尚未確立科學的決策程序和監督機制；同時，財務權力的過度分散也導致了財務管理無序問題的出現。

（二）缺乏嚴謹的資金運用管理制度

母公司對子公司的資金運用管理較為松散，降低了企業集團內部資金的使用效率。一方面，子公司的資金分散，缺乏科學的管理，提高了集團的財務費用；另一方面，子公司閑置資金較多，籌集小額資金的能力不足，資金調度存在一定難度，資金的整體使用效率低下。松散的資金運用管理使得集團資金嚴重緊缺，對企業的正常營運也產生了影響。

（三）缺乏合理的公司預算管理

目前一些母公司對子公司預算的管理不到位，還沒有建立起健全的財務預算管理制度，集團的財務目標與預算之間存在矛盾，沒有統一的籌劃來控制企業資金的收支，財務目標與財務預算嚴重分離。同時，母公司對子公司預算的控制能力也較弱，財務部門無法對預算情況進行實時跟蹤分析，只有在年末預算檢查時才發現預算超支。

（四）缺乏有力的內部審計

目前我國部分母公司對子公司的內部審計過于形式化，沒有發揮出內部審計的真正效用。一方面，母公司對子公司內部審計的管理較為形式化，內審人員和被審計單位處于相同層次，無法深究存在的問題，無法起到監督的作用；另一方面，審計人員將財務會計審查監督視為例行工作，往往是受托于母公司來對子公司進行審查監督，不需要承擔相應的責任，導致審計監督工作力度匱乏，失去了其原有的意義。

（五）缺乏科學的考核指標體系

部分企業集團在制定了財務控制管理體系之后，尚未確立起一整套有效的、科學的、合理的績效考評體系，無法對子公司的財務活動進行有效考評。績效評價機制的不完善、激勵機制的匱乏使得經營者的利益無法與企業經濟效益緊密結合，集團母公司對于子公司管理層的績效考評制度的匱乏也影響了經營者潛能的充分發揮。

二、委托代理理論對母公司對子公司財務控制管理困境的破解探索

集團的母公司與子公司之間的管理活動是企業集團管理活動的核心，兩者之間的關系是企業集團的主體。加強母公司對子公司的財務控制有助于防范委托代理關系中相關問題的出現。

（一）完善母公司財務控制制度

根據國家統一的財務規范的要求，集團母公司為了實現集團內部財務管理的最優化，應制定并逐步完善公司的財務制度，從而建立起科學、合理、有效的準則規范體系，規范各級財務主體的行為，創造有序、規范的集團財務環境。財務制度涵蓋的內容是多方面的，包括投資和籌資管理制度、對成本費用實行的管理、對固定資產和存貨進行的管理、對財務預算和考核建立的制度等。

（二）完善責任預算會計制度

集團母公司的正常有序經營、母公司對子公司經營狀況的控制都依賴于完善的財務會計制度。因此，集團母公司一方面需要對整體的經營特點有所了解，另一方面也要把握子公司的發展規律和外部條件，制定出可操作性強的財務會計制度，遵循統一、科學的原則，強化財務活動的規范性，對子公司的重大財務決策進行有效控制，使得子公司財務報表的信息更具有可靠性，最終充分發揮出企業集團的整合優勢。

預算是一種有效的財務控制手段，母公司要制定出科學的預算，就必須遵循財務管理的目標，全面地把握企業的整體發展情況，洞悉企業發展計劃，系統地、科學地根據經營目標對經濟資源進行合理配置。預算編制前，集團母公司要充分搜集相關的內部和外部資料，以對公司過去的經營和財務狀況有系統性的認識，并對公司未來的發展趨勢有一定的了解，在此基礎上運用比率分析和時間序列分析的方法，對子公司各項資本運作指標進行分析，判斷指標間的相互依存關系，并測算出可能的預算值。

集團母公司進行財務預算控制時應考慮子公司所處的外部環境、子公司內部的組織結構、子公司的實際經營規模。首先，預算可以采用從下到上的方法，這種方法一方面有助于實現母公司的財務目標，另一方面又不會造成對子公司利益的忽視，強化了管理控制的有效性。其二，預算的編制要充分體現整體性和全面性的原則。其三，編制預算要以實現集團整體的目標為前提。其四，財務預算應是一個完整的體系，各種數據和報表之間要建立緊密的聯系。

（三）加強對子公司的資金管理

目前部分子公司出現了多開戶頭的現象，私自在銀行開戶截留現金的問題也時有出現，對此母公司應該加強對子公司的資金管理。子公司如果要在銀行開戶，必須通過母公司的審批，并且這些賬戶統一由財務部門進行管理。

（四）健全子公司會計考核指標體系

無論是集團母公司還是子公司，其最終目標都是盈利，健全會計考核指標體系顯得尤為重要。子公司獲取的資金一部分來自于投資者，一部分來自于母公司，當其獲取資金開展經營活動時，需要在保證投資者資金完整、安全的基礎上，實現保值、增值。母公司建立完善、科學的考核指標體系，不僅可以鼓勵子公司自主經營，還可以對其產生一定的激勵作用，使其為了實現經營目標而努力。集團母公司應該在考慮子公司經營活動實際情況的前提下，對其在一定經營期內的業績進行測量，從而確定合理的投資回報率，對利潤指標進行核定，最終保證資金的保值、增值。這不僅有利于子公司為母公司帶來穩定的收益，還有助于集團母公司對子公司的整體財務狀況、經營成果進行客觀評價。除此之外，母公司還應根據子公司的特點，建立全面的財務指標評價體系，包括資產管理比率、盈利能力比率、變現能力比率等。

（五）培養高素質的財務總監

集團母公司和子公司之間常常會出現信息不對稱的現象，母公司的代理人無法獲知子公司代理人的實際情況。對此，企業集團可以實行財務總監委派制度，即委托人通過一個代理人（即財務總監）對另一個代理人（企業經營者）進行監督和控制，以降低道德風險，避免委托人和代理人之間的信息不對稱，減少委托人的損失，降低虛假會計信息的可能性。

三、結語

企業集團的長遠發展是以母公司和子公司的共同發展為基礎的，財務控制是企業經營管理中一個十分重要的組成部分，它影響著企業生產經營的各個方面。企業集團要想長久的發展下去，就必須突破財務控制的瓶頸，找到一個適合自身發展的方法，完善財務控制制度，健全考核體系，并充分運用現代信息技術，構建結算體系和網絡財務體系，破解財務控制管理的困境。