石油企業成本費用控制

唐彩麗

（中國石油天然氣股份有限公司遼陽石化分公司，遼陽 111003）

產品成本是企業生產經營過程物質消耗、勞動消耗的綜合貨幣表現。石油企業在推動國民經濟發展及科學技術創新的同時又面臨著成本費用等問題。石油企業與其他工業比較，有著其自身的特點，其成本費用控制情況不容樂觀。因此，必須要對石油企業的成本費用控制有較為清晰的認識，制定一系列的解決措施。

2001年以來，中國石油消費量急劇攀升，2012年中國石油消費量是2001年的2.1倍。而且，2013、2014年中國石油消費量在一次能源消費中所占的比重分別為18.6%、18.9%，而2014年世界各國石油消費量在一次能源消費量中的占比平均33.1%。可見中國與世界平均水平的差距還較大。中國的石油企業發展勢頭正好，但是國有石油企業成本費用普遍過高的現實客觀存在。

石油企業的成本費用控制存在一定的特殊性。石油是不可再生的一次性資源。原油因每個地區的地質條件不同、開采難度各異、結算價格和原油品質差別明顯。原油價格的差異，石油產品加工、儲運的特殊要求決定了石油加工企業成本費用控制的方式和手段與其他行業相比有所差異。

一、國有石油加工企業成本費用控制存在的問題

（一）投資多、風險大，固定成本高

國有石油加工企業建設通常采用大型聯合裝置形式，以適應自身原油加工量大、追求規模效應的特點，因此石油加工企業需要投入大量的人力、物力、財力建設主體裝置和配套工程;國有石油加工企業通常率先采用最新石油加工技術，擔負推動產業內部技術升級任務，因此研發實驗成本高昂，實驗成果工業化風險較大；國有石油加工企業，肩負更重大的社會責任，在安全環保、污染治理、工業廢棄物無害化處理等方面相較其他企業需要更多的投入。國有石油企業種種特點決定了石油加工企業的經營風險巨大，因而也就要在做出投資和經營決策時，必須要非常慎重，以避免造成決策失誤，影響投資效益和建設開發成本。

（二）缺乏應有的分析和反饋機制

大多數石油企業缺乏進行成本分析的系統框架。這里主要指成本分析體系的落后以及石油企業缺乏有效的成本反饋機制。所謂成本分析，即是揭示成本差異及分析差異的原因。這里的差異分析是指將企業實際發生的成本分別與企業的目標成本、同行業平均成本以及國內外同類石油企業的成本比較，將差異發生的原因作為決策的依據，從而更有效地管理和控制成本，改進決策，提高企業效益。我國石油企業大多缺乏進行成本分析的系統框架，不能在成本控制和削減成本最大的環節有效處理，只是著眼于細枝末節，目光短淺。

（三）成本控制措施不力，起不到應有的作用

很大一部分石油企業并沒有建立起完整的成本控制體系，而是處于原始落后的狀態，只涉及成本的微觀層面，而沒有注重從宏觀層面進行全方位的把握。從石油企業的成本會計體系來看，可以提供多方面的信息，但石油企業往往忽視這一塊的挖掘和利用，只是為了降低成本而降低。在這種情況下，石油企業會計系統提供的信息是十分有限的，無法深層次地反映石油企業經營管理過程中的信息和數據，這就無法為決策層提供有效的信息和借鑒依據。除此之外，成本控制措施不力還表現在考核過程中的無效率。長期以來，一些石油企業管理層深諳“中庸之道”，在成本控制中也養成了惰性。

（四）企業成本核算工作沒有做好

在具體的成本核算中，很多石油企業只是把重點放在財務成本上，而沒有涉及更具體和實際的管理成本。另一方面，自從我國提出建立現代企業制度以來，很多石油企業進行了改制和資產重組，在這個過程中，初步實現了石油企業整體利益和員工利益的統一。然而，由于石油企業的宏觀重視不足，在成本核算上常常出現隨意計算成本的現象。具體而言，有的故意抬高成本，擴大開支范圍和數額;有的故意少攤甚至不攤費用支出。在這些石油企業中，成本核算是為石油企業的財務報表服務的，成本控制背離實質性的內涵。

二、石油企業成本費用控制的解決辦法

（一）努力實現思想觀念的轉變

石油企業不同于其他，它處于長期在高度集中的體制下，追求速度和產量的觀念一直左右著人們。為落實全員成本控制，使全體職工自覺地視降低成本為己任，需要實現思想觀念的轉變。

（二）加強制度創新，調整企業結構，建立健全經營機制

企業結構不合理，會直接造成過高的成本支出，也會影響對成本控制系統的合理與穩定。為了給成本控制系統的建立打下良好的基礎,要結合制度創新，調整企業結構，健全經營機制，為降低成本、提高效益提供制度保證。

首先，堅定不移地調整好企業結構。石油系統的企業結構是在高度集中的管理體制下逐步形成的，雖然經過兩次大規模重組已經有所改善，但仍不盡合理。石油企業必須要按照科學管理原理和新的經營形勢的要求，堅定不移地推進企業結構調整；第二，著重完善經營機制。建立新的經營機制，就是要使每個職工都能像花自己的錢為自己辦事那樣，對待企業的投入產出和各項工作，真正成為企業的主人。達到這樣的目標，需要在日常各項工作中點滴積累，堅持不懈地長期培養；最后，一定要解決好基層單位和員工控制成本積極性不高的問題。這是全面加強成本管理要解決的根本性問題。只要這一問題解決了,每個職工都能真正把企業當成家，主動承擔當家作主的角色，面臨的種種難題都可以迎刃而解。

（三）建立成本費用分析體制，不斷完善成本考核

對脫離控制目標的不利差異要進行即使反饋分析，以此為考核的依據，在此基礎上，對工作提出合理建議。在企業內部建立績效考核管理機制，將責任下放到各部門和每名員工的成本指標進行考核，職工個人收入與成本控制進行掛鉤，讓每個部門、每位員工都能主動地為企業挖潛降耗、提高經營效益發揮自身優勢；才能真正將成本控制工作落到實處，為石油企業增加競爭實力。

（四）與時俱進，采用新的成本控制措施

當今石油企業競爭歸根結底是技術實力、創新能力的競爭。為了更好地進行成本控制，石油企業應該致力于創新方式方法，通過技術創新來不斷優化產品設計和生產工藝，不斷降低質量損耗。石油企業應該特別注重質量成本的控制，通過年度批量采購、精益生產等行之有效的方法，盡可能地實施JIT(just in time)庫存計劃等全新的物流管理理念。推廣使用并逐步完善ERP系統，提高成本管理的信息化水平，實現成本管理系統與產品研發、設計、工藝、制造、采購、物流、服務等系統的整合、協同，實現成本核算與產品生產進程同步。從供應、生產、銷售等方面全方位地降低石油企業加工成本，從而提高產品毛利率，最終改善公司整體的盈利水平。

（五）強化成本管理，有效控制成本費用水平

強化成本管理，有效控制成本費用水平已是石油加工企業目前亟待解決的問題。要不斷調整產量投資，控制無效成本。企業要樹立“無效低效投資增加負債，增添成本，高效投資促發展”的理念，對于需要大量資金、成本需求較高的項目，要適當削減、有選擇地關閉。

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