建立合理激勵(lì)性薪酬體系的實(shí)踐

郎福臣

（中時(shí)訊通信建設(shè)有限公司，廣州510030）

作為一家全國性、國際化大型通信服務(wù)商企業(yè)，在追求行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，保留和吸引優(yōu)秀人才是重中之重；從而建立合理激勵(lì)性薪酬體系，以薪酬分配來激發(fā)、鼓勵(lì)、約束員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作，是不可或缺的步驟。

一、公司原有薪酬體系存在問題

公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤，體現(xiàn)了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升，但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張，職能管理機(jī)構(gòu)增設(shè)和人員配置變化，原薪酬制度越來越不能滿足員工需求，因?yàn)樵匠牦w系不能真正體現(xiàn)員工的業(yè)績貢獻(xiàn)：一是如果員工連續(xù)幾年甚至更長時(shí)間崗位未調(diào)整，隨之工資不能調(diào)整；二是在分配機(jī)制上存在工資檔次差距不合理，不能明顯體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價(jià)值；三是缺乏對外競爭性，市場化程度低，造成人才流失；四是考核體系不完善，導(dǎo)致員工業(yè)績與員工收入掛鉤不大，不能體現(xiàn)能者多勞、績效優(yōu)先、多勞多得的原則，缺乏激勵(lì)性。逐漸讓優(yōu)秀人才覺得不公平，甚至感覺不到自己在公司的價(jià)值，相繼流失，而繼續(xù)留職的員工也開始缺乏積極性和創(chuàng)造性。

二、新的薪酬體系設(shè)計(jì)方案

（一）理論依據(jù)

薪酬分配不是簡單地把薪酬可用資金簡單劃分給員工，而是以可用資金激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造更多薪酬可用資金，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。薪酬體系中激勵(lì)與約束制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)以滿足員工合理需要為前提，建立有效的分配體系，通過滿足員工的成就感、自我價(jià)值和利益的實(shí)現(xiàn)，誘導(dǎo)、激發(fā)和約束員工的行為有利于企業(yè)的發(fā)展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)薪酬緊密關(guān)聯(lián)員工績效時(shí)，薪酬就具有相當(dāng)?shù)募?lì)性，但薪資報(bào)酬達(dá)到一定滿意程度后，其作用反而會(huì)下降，這就需要薪酬設(shè)計(jì)同時(shí)考慮保健因素和激勵(lì)因素，并考慮兩者間的權(quán)重。

（二）設(shè)計(jì)方案

基于上述分析，根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則，結(jié)合公司的實(shí)際情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)為崗位工資、基本績效工資、業(yè)績績效工資三部分組成的系數(shù)工資制。即：

薪酬總額＝固定崗位工資+基本績效+業(yè)績績效=固定崗位工資+（工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[1]×能力系數(shù)）+（工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[2]×業(yè)績考核系數(shù)）。

1.薪酬結(jié)構(gòu)分析

(1)固定工資由崗位等級(jí)決定。

(2)工資基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì)。

(3)基本績效工資根據(jù)能力系數(shù)來確定。

(4)業(yè)績績效工資根據(jù)業(yè)績考核系數(shù)來確定。主要依據(jù)具體業(yè)績和工作表現(xiàn)，匹配合理的業(yè)績績效考核機(jī)制跟蹤。

2.系數(shù)及權(quán)重分析

(1)角色系數(shù)和能力系數(shù)設(shè)置48級(jí)系數(shù)體系，級(jí)差實(shí)行階梯式變動(dòng)制，角色及能力貢獻(xiàn)越大系數(shù)越大、階梯級(jí)差越大，有層次的激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。

(2)角色系數(shù)作為員工團(tuán)隊(duì)角色定位，用于打破員工身份資格界定，量化其團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)；能力系數(shù)主要綜合考慮員工職業(yè)化通用知識(shí)及能力等綜合管理能力方面。

(3)權(quán)重比例分布，根據(jù)公司指標(biāo)和員工需要進(jìn)行合理分配。

上述薪酬設(shè)計(jì)方案的價(jià)值體現(xiàn)在：通過績效考核結(jié)果量化角色和能力系數(shù)評(píng)估，提升了公平性；同時(shí)無差別掛鉤業(yè)績考核，在保證員工外在薪酬的情況下，體現(xiàn)內(nèi)在薪酬，提升激勵(lì)性，驅(qū)動(dòng)員工利益與公司利益同向良性發(fā)展。

（三）方案完善及實(shí)施步驟

新方案在設(shè)計(jì)時(shí)雖然考慮了崗位、角色、與業(yè)績掛鉤等激勵(lì)因素，但仍需通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。

第一，內(nèi)部宣貫，組織薪酬滿意度調(diào)查、行業(yè)薪酬水平調(diào)查，了解同行業(yè)競爭力。

第二，開展工作分析和崗位評(píng)價(jià)，修定崗位說明書，配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善人力架構(gòu)，為奠定績效評(píng)估基礎(chǔ)。

第三，配套完善員工績效考核體系；定期通報(bào)考核結(jié)果，促使員工自查自糾，進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性。

第四，建立閉環(huán)的績效跟蹤評(píng)估體系，實(shí)施月度、年度評(píng)估相結(jié)合的方法，使員工通過月度體現(xiàn)的績效考核結(jié)果自我評(píng)價(jià)，明確調(diào)整方向，提高效能。

第五，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，決定公司滿足激勵(lì)和組織發(fā)展的需要。

三、效果評(píng)估

上述薪酬設(shè)計(jì)，在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問題。通過近一兩年的實(shí)踐，新方案取得了良好的效果：隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，同行排名躋身至前三名，業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)29個(gè)省市；同時(shí)公司自有人數(shù)逐漸精簡，員工積極性及工作效能大幅提升；骨干核心員工收入提升，均高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平，提高了員工收入的外在競爭力，保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

四、結(jié)語

作為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型變革期實(shí)效薪酬實(shí)踐，即維護(hù)了老員工的利益，又體現(xiàn)了新時(shí)代員工的需求，突出了薪酬體系與考核體系對業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的支撐作用，具有高度的可行性。當(dāng)然，實(shí)踐中仍存在需持續(xù)完善的方面，決策系數(shù)評(píng)估體系及方法的科學(xué)合理性需進(jìn)一步探索，評(píng)估小組規(guī)范化需進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)，基層員工的收入保障需提上日程，最終實(shí)現(xiàn)全員增收，共享企業(yè)發(fā)展成果。

[1]楊林強(qiáng).企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)研究 [J].China's Foreign Trade，2010(24).

[2]海 霞.激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)[J].中國電力教育，2011(30).