加強重大生產成本管控與提高盈利能力——記中海油信息科技有限公司成本管控體系建設之路

○陳淑宇

（中海油信息科技有限公司 廣東 深圳 518000）

筆者所在單位中海油信息科技有限公司（以下簡稱“海油信科”）屬于中國海洋石油，是一家綜合信息技術服務公司，公司產值從2010年6.05億增長到2014年的12.64億，利潤從2010年的1.28億增長到2014年2.44億，收入利潤都翻了一番，實現了5年“再造一個海油信科”，保持了快速的增長態勢，源于公司一直致力于推進建立和完善成本管控體系，在“降”字上見功夫，在“增”字上想辦法，在做大做強產值規模的同時，持續提升發展質量和速度，主要做好以下幾個方面的工作。

一、持續推進建立和完善全方位、多角度的成本管控體系

近年來，公司在持續的推進建立和完善成本管控體系。公司成本管控體系歷程經三個階段。

第一階段是建立全面預算管理制度，明確各部門的成本預算管理工作界面和職責。自2008年建立全面預算管理制度以來，公司提出成本管理應著眼于前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控制成本，并對公司成本項目進行篩選和分析，找出重大成本項目和成本控制點，而理清了重大成本與責任部門的關系，達到明確成本管理工作界面的職責和科學分工。

第二階段是2012—2013年實現成本管理信息化。通過《成本管理信息化管理辦法》，實現成本管理流程的統一性、標準化、集成性，把“五個統一”管理規范編制落實到體系當中；同時基于ERP系統平臺，構建成本分攤模型，實現了按工程項目、科研項目、業務單元、產業等多維度的成本分析，使得在全公司范圍內產業收入、成本核算標準一致和財務信息的可比，進而實現了成本管理信息化、精細化，清晰反映產業收支利潤情況，為公司快速發展的產業資源優化配置提供有效的數據支持。

第三階段是2013年4月，在業務部門設立成本管控崗位，共設立成本管控崗位61名，建立從公司總部到二級單位、基層部門、班組和成本管控崗位的五級責任體系，分解和落實各環節的管理責任，使成本管理“人人有責”。

二、落實重大成本管控

為確保降本增效出實招、見實效，公司在組織制定各項管理費用降低10%方案的基礎上，開展了近五年生產成本專項分析。從五年的生產成本明細項權重分析看，原材料、直接人工、折舊費、通訊資源費、外包費這5個單項合計約占生產成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通訊資源10%，外委19%，折舊3%），因此分析得出應著眼于前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控制成本的發生，加強對重大生產成本進行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途徑。

1、“三統一”+采辦統一，降低工程材料成本

（1）強化項目成本管控，實現“三統一”，不斷提高項目成本管控水平

2013年實現“三統一”基礎專業化標準建設工作。公司2013年啟動了以“統一技術標準、統一設備選型、統一設計管理”為核心的“三統一”標準化建設，2013年在總公司研究總院的指導，制定完成了《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》，確定上中下游傳統類型工程項目的設計內容和基本設計思路，有效地提高項目設計（技術或實施）方案的可行性，降低項目的失敗成本。據了解目前總公司研究設計總院已將《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》引入項目設計中，為公司項目中標后，“三統一”工作，打下了良好的基礎。同時，該“技術指南”極大地促進了施工標準化，推進了工程項目設備選型統一和采辦統一工作。

在2013年在公司“三統一”工作的基礎上，2014年，工程技術部深入挖掘其內涵，充分發揮資源優勢，通過收集整理近期已成交項目設備價格清單以及公司集采設備價格清單，經征詢各所屬單位意見后，已下發《海油信科工程項目設備價格參考基準》，此基準作為未來各項目組預算編制及審核的依據，通過嚴格控制項目設備材料支出成本，真實反映項目實際利潤，切實達到降本增效的目的。在項目管控方面，以“三統一”設備短名單價格基準作為預算審核依據，進一步提高4%~5%的工程項目毛利率；

（2）實現采辦統一，降低采辦材料成本

在“三統一“的基礎上公司進一步推進了采辦統一2014年，在采辦機制調整優化方面，上收了5家所屬單位單位（共9家所屬單位）100萬元采辦項目的采辦操作權限，實現了50%采辦量的集中采辦操作；在采辦需求管理方面，嚴格執行《海上油田及終端信息化建設基礎設施設備選用清單》選用設備品型，對于非清單內的設備，要求預算金額必須低于清單中同一檔次設備基準價格10%以上；在采辦管理計劃方面，重點開展LNG加注站、水文監測等項目集采，力爭年度協議集中采辦覆蓋率達到30%以上，采辦節約率提高10%，可縮短同類工程項目采辦周期近40天；在傳遞成本壓力方面，要求重點項目評標工作完成之后，繼續與中標供應商進行價格談判，力爭在投標價格的基礎上再降價。2014年，通過“三統一”以及采辦統一，全年整體采辦節約率同比增加3%。

2015年計劃將協議集中采辦覆蓋率達到50%以上，并進一步上收所屬單位50萬元采辦項目的采辦操作權限，擬實現了80%采辦量的集中采辦操作，從而加強議價能力，形成規模效應，有效降低工程材料成本。

2、加強內部人力資源協調與調配，盤活人力資源，釋放勞動生產率，降低人工成本

公司通過持續組織開展操作崗員工轉崗工作、試點探討以油田群為單元共用無線電員、通過對機房設備運行狀況進行視頻遠端監控手段減少現場工作人員、合理安排出差出海計劃等等一系列的措施，進一步盤活公司內部人力資源。下面就以有效盤活低崗位海上報務員，實現一崗多能為例。

2010年，隨著海上平臺和通訊設備數量的持續增加，海上運維工作量成倍增長。受工資總額與用工總量的控制，海上運維人員數量基本沒有增加，導致人員緊缺的狀況日益突出，公司運維壓力不斷增大。在此背景下，公司大膽轉變運維管理思路，提出構建“海上報務員技術轉型新模式”，針對海上報務員等100多人的相對低端的崗位人員，通過對報務員進行系統的技術培訓和維修維護實操，經過1年多的不斷摸索，試點推行，由單純報務員轉型為報務、值守、運維等三位一體的一崗多職的持證電子師，在完成日常值守工作的同時逐步承擔海上運維工作，實現一崗多能。海上報務員承擔海上運維工作已經實現從2010年的5%提升至2013年的43%，計劃到2016年逐步承擔80%的運維工作量，到2018年能承擔100%的海上維修工作量，不再派遣專門的運維人員了。公司把運維工作放在第一線，省去了出海的環節，一方面大大縮短了故障響應時間可節約等待船舶等交通工具以及耽擱在路途的時間（至少五到六天），提高了故障響應速度，改善海上的一線用戶體驗，為甲方節約時間成本和維修成本，有效地保證海上油氣生產，另一方面我們也可以盤活人力資源，為公司節省大量人力物力的同時，進一步提升服務能力和服務水平。

3、發揮新技術優勢，投資新建與改造升級相結合，降低通訊成本，優化通訊渠道效益

衛星系統以原有C波段衛星通信陸地主站為基礎，采用具備國際領先網管技術的C波段衛星通信技術對主站及網內的遠端小站進行改造建設，實現按動態分配衛星資源帶寬，配合微波形成雙鏈路互備保障，在降低客戶總成本的同時大幅提高海陸通訊帶寬并確保鏈路穩定性。

4、通過生產模式優化有效減少外包費用

組織開展生產模式優化調研，制定“大生產”組織模式方案并試運行，將分包控制作為落實質量效益年目標的重要措施，統籌利用各所屬單位工作量不均衡的時間差，對于內部資源進行有效調劑。

針對跨區域綜合性項目，將按項目的難易程度，在公司層面成立項目組，作為項目總協調和整體技術支持。建立外包項目審批制度，優先內部分包，確需外委的，要求工程費用比預算金額降低10%以上。確立內部分包收入、利潤復記的“雙向考核”的導向機制，制定了《重大項目內部總分包考核核銷管理辦法》，確保各所屬單位的積極性。通過上述一系列的措施，2014年外委數量同比降低13%。

5、精打細算提高設備的使用效率，降低折舊費用

根據業務需求和資源共享情況，實行集約型設備統一調撥，推動投資類項目需求設備統籌調撥機制，以降低投資運營成本，縮短到貨周期、減少設備閑置率。同時嚴格把控設備報廢的審批流程，對投產時間較久但依舊符合性能標準，滿足安全生產要求的生產設備，不做報廢申請及批準。并進一步合理優化保有備件數量，強化工程余料分類管理。

三、結語

在當前全球油價下行壓力加大、中國經濟增速放緩、市場競爭異常激烈復雜的新形勢下，成本管控具有更加重要的意義，因此必須把成本管控提升到企業發展的戰略高度，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的成本控制與管理，充分發揮出成本管控對于企業健康發展的最大效用。

[1]邵勇：加強中小型制造企業生產成本控制的研究[D].北京交通大學，2010.

[2]宋文杰：加強生產成本管理 規范生產成本核算——積極推進老企業管理方式由粗放型向精細型轉變的有效途徑[J].會計之友（上旬刊），2008（9）.