中國五礦實施全面預算的經驗與成效

（中國五礦集團公司財務總部）

管理是企業發展的基石，是企業決勝市場的基本力量。新世紀以來，中國五礦圍繞著企業的戰略轉型目標，始終把管理能力的提升擺在重要位置，通過深入實施全面預算管理，科學配置資源，優化運營管控，夯實管理基礎，提升發展質量，努力邁向世界一流金屬礦產企業集團。

一、實施全面預算管理的主要做法

（一）實施預算頂層設計，系統推進預算管理

按照集團公司確定的“內外結合、上下結合”原則，中國五礦在實施全面預算前進行了為期一年的調研、論證，完成了全面預算頂層設計，編制了《中國五礦集團公司全面預算管理手冊》，系統搭建起全面預算管理體系。將全面預算旗幟鮮明地樹立為集團公司管理體系的核心，明確預算管理是連接戰略管理與績效管理的綜合性管控手段，是集成企業業務流、資金流、信息流、人力資源流的系統性整合工具，厘清了全面預算的定位、樹立了全面預算的權威。中國五礦構建了由“三級”預算組織系統（總裁辦公會、預算委員會、預算工作組）、“三層”目標規劃系統（戰略層面、管控層面、運營層面）、“三維”預算指標系統（規模、效益、風險）、“三全”預算編制系統（全員、全方位、全過程）、“三性”預算監控系統（流程剛性、過程彈性、目標定性）及“三進”預算考評系統（效益增進、戰略推進、管理改進）構成的“全面預算6S體系”。在《手冊》的基礎上，中國五礦逐步建立完善了以《中國五礦集團公司全面預算管理制度》為核心，以貿易企業指引、生產企業指引、金融企業指引、房地產與建安企業指引等為支撐的預算制度體系，設計搭建了覆蓋全級次的預算管理信息系統，努力實現“企業發展到哪里，預算就管控到哪里”的預算管理目標，建立起“橫到邊、縱到底”的預算管理框架。2009年，中國五礦全資收購世界第二大鋅礦生產商、澳大利亞第三大礦業公司OZ礦業主要資產，成立MMG公司負責運營，三個月內即編制了英文版預算制度、開發了英文版預算編制系統，全面實現了與其預算工作的對接。2012年初，中國五礦又收購了澳、加兩地上市的Anvil礦業公司，該公司同樣吸收中國五礦全面預算管理的先進經驗，迅速搭建起適合其自身的全面預算管理體系，把全面預算管理變成其重要的經營工具和管控抓手。

（二）樹立三維平衡理念，突出預算價值導向

中國五礦在實施全面預算管理的過程中始終堅持“規模、盈利、風險三維平衡”的理念，并貫穿到全面預算指標設置、目標設定、執行監控、結果考評的各個環節。“規模”強調發展要求，“盈利”強調發展質量，“風險”強調全面、協調、可持續發展。中國五礦過去曾是一家計劃經濟色彩濃厚的單一型進出口貿易企業，歷史積累有限，目前面臨的轉型任務又較為沉重，要求必須關注內涵式的增長，必須把外延擴張與盈利提升和風險等級相協調、與自身資源條件和控制能力相匹配，始終堅持“三維平衡觀”，統籌兼顧、科學發展。在轉型早期，中國五礦的鋼材流通業務面對激烈的市場競爭，曾經偏重規模增長，價格波動時往往出現風險、遭受損失。集團公司用好全面預算工具，明確“流動性第一，盈利第二，規模第三”的預算要求，對鋼材流通業務重點抓風險、提質量、增效益，在預算安排中設定資產負債率的“硬約束”，建立貿易業務周轉效率的“硬門檻”，布置綜合回報率的“硬任務”，從緊控制資金預算規模，約束增長沖動，顯著提升了鋼材流通業務的經營質量和風險控制能力。中國五礦全面預算追求平衡增長的理念也體現在投資預算管理中。在篩選投資項目時，中國五礦堅持“五不投”原則，不符合發展戰略和規劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的不投、投資回報低于行業平均水平的不投、資金來源難以落實的不投，在平衡企業總體財務風險的基礎上穩健安排投資預算，優中選優抓機遇、精打細算搞并購。中國五礦曾經抓住機會收購OZ礦業公司，收購當年即實現盈利，并在兩年的時間內收回全部投資。也曾在競爭對手提價后，果斷放棄63億加元收購加拿大Equinox銅業公司項目，堅守自己的估值和回報標準，得到了國資委、發改委、商務部等部委領導的肯定，也進一步堅定了企業平衡發展的決心。可見，用好預算工具，不搞非主業投資、不搞超能力投資，有利于實現穩健的價值增長。

（三）緊扣資源配置核心，增強預算管控能力

總結中國五礦的轉型歷史，由于高負債經營等特點，集團經營能力的提升、盈利模式的優化、運營風險的防范、戰略轉型的深入均與資金管理的精細程度有著極其緊密的關聯。這決定了中國五礦在全面預算管理工作中必須強調抓住資源配置這一關鍵成功要素。在實踐中，中國五礦堅持“以商品（業務）的戰略優先級為依據做好總量配置，以安全性、流動性、收益性綜合平衡為依據做好結構配置”的資金優化配置方案，有效促進轉型戰略目標的落地實施。同時，通過全面預算集中控制各級企業的籌資權、配置權和調整權，專門制定了《資金預算管理制度》及一系列配套規定，借助嚴格的分級授權與剛性審批流程，實現了“可升可降”的資金預算動態管理，強化提升了全面預算對企業經營活動的控制能力。2008年國際金融危機階段，中國五礦經歷了核心主業上下半年“冰火兩重天”的不利局面。為應對前所未有的嚴峻形勢，中國五礦一年內對下屬企業進行了26次資金預算調整，在市場快速向上時，調整配置結構、加大資源投放、搶抓市場機會；在風險逐步積累，市場即將到達最高點時，迅速壓縮資金占用、降低在手庫存、控制風險總量，集團總部曾經一次性主動調減鋼材流通業務資金預算40億元，要求其降低流動資產規模近百億元，有效應對了危機沖擊；在危機全面襲來、市場一片恐慌時，中國五礦統籌資源、果斷出手，在形勢反轉之前迅速完成了對OZ礦業公司、湖南有色集團的并購，并在國資委的支持下完成了對魯中礦業、長沙礦冶院的重組，獲得了較為豐厚的戰略價值與經濟價值。轉型至今，中國五礦的全面預算管理正是通過這種動態、精細的資源調配手段，解決了有限的資源保障能力與企業轉型需求之間的矛盾，在困難的局面下實現了集團公司的穩定協調發展，并始終保持著相對穩健的財務結構和較好的財務競爭力，為集團公司穩中求進、危中尋機提供了有力支持。

（四）強化預算過程控制，確保預算目標落實

中國五礦始終堅持精細化的預算控制與指標管理，統籌安排業務機會和財務資源，在預算執行過程中有保有壓、有進有退，確保預算目標的精準實現。一是做到全程監控。上半年的預算監控細度是季度，下半年就細化到月度，最后一個月是每周甚至是每天監控，緊盯預算執行進度，及時調整控制方案。二是做到重點監控。引入預算紅綠燈制度，抓住影響預算完成的重要指標、重要單位、重要業務，逐級傳導壓力、分層解決問題，力保任務完成。三是做到動態監控。效益類指標預算有缺口就嚴控成本費用增長、積極捕捉市場機會；周轉類指標預算有缺口就嚴控業務逾期、加速資金回籠；資產負債率預算有缺口就嚴控投資進度，壓縮應收等“三項資產”占用；現金流預算有缺口就嚴控規模增長，調整內部資金政策，統籌采取各種動態預算監控手段，確保業務可控、風險可控、結果可控。四是做到系統監控。將預算目標剛性要求傳達到各級企業，建立起“集團——中心——下屬重點企業”三級預算管理監控體系，確保預算目標落實。在中國五礦近些年的發展過程中，全面預算牢牢地將全體員工的注意力和精力鎖定在改革發展任務上，成為了中國五礦落實經營任務、實現戰略目標最重要的控制工具。

（五）加強預算考核力度，搭建管理長效機制

中國五礦在預算管理實施初期，把重點放在預算目標形成和編制工作上，忽視了預算考核評價工作。但在實踐過程中，預算評價環節的缺乏控制，導致預算的嚴肅性和管控效果被削弱；考核由于缺乏堅實的形成基礎與標準，激勵約束效果難以體現。為此，中國五礦提出必須將預算考評做實，進一步強化預算的約束力與管控力。中國五礦采取了一系列的精準預算和考核辦法，堅持將各下屬企業年度考核任務書中權重75%以上的效益和運營類指標與預算目標直接掛鉤，將業績考核結果與績效薪酬、獎懲升遷直接掛鉤，實現了預算管理流程與業績考核流程的無縫鏈接，完善了“戰略——預算——考核”閉環管控體系，從而將預算控制作為一項慣常性的工作融入各級企業、每位員工的日常經營管理活動當中，促進了集團公司全面預算工作的持續深入開展。

二、實施全面預算管理的主要成效

（一）有效推動了企業深化戰略轉型

中國五礦的全面預算管理堅持“預算跟著戰略走”這一根本出發點，始終圍繞著集團公司轉型發展目標，統籌配置資源，堅定推動企業從單一貿易公司向具有國際競爭力的金屬礦產企業集團成功轉型。經過多年的發展，中國五礦的全球金屬礦產資源布局初具規模，礦業開發實力位居國內前列，經營范圍遍布全球34個國家和地區，擁有17.7萬員工，控股8家境內外上市公司，優化了產業結構，增強了可持續發展能力，為建設世界一流的金屬礦產企業集團奠定了較為扎實的基礎。2013年，中國五礦實現營業收入4 146.5億元，利潤總額64.72億元，位列2014世界500強第133位，其中在金屬類企業中排名第2位，實業化戰略、資源戰略和國際化戰略取得了初步的成效。

（二）有效提升了企業基礎管理能力

在預算管理的牽引和帶動下，中國五礦的戰略轉型與改革發展工作穩步推進，產業鏈、價值鏈得到了優化，整體改制工作順利完成，管控能力和水平進一步提高，掌控關鍵資源的能力、供應鏈管理服務能力、市場運作能力以及科技與管理創新能力有了新的提升。過去幾年，中國五礦在嚴峻的市場形勢下實現了跨越式的發展，戰略、投資及重大經營決策等方面沒有發生大的失誤。尤其是在2008年下半年至今的這一輪金屬價格劇烈波動中，中國五礦堅持穩定心態、穩定方向、穩定經營的“三穩”預算管理原則，采取從緊控制資金、從緊控制投資、從緊控制成本、從緊控制高風險業務的“四緊”預算管理辦法，運用穩健預算安排、靈活資金配置、嚴格過程控制“三統一”的預算管控手段，在確保集團公司整體運營穩定的同時擺脫了影響我們多年的歷史包袱，化解了阻礙企業發展的一系列風險隱患，進一步夯實了集團公司的管理基礎。

（三）有效增強了企業風險控制能力

通過實施全面預算管理，中國五礦有效控制住了發展過程中的突出風險與隱患，抵御住了全球金融危機及歐債危機的全方位沖擊。一是管好了戰略風險。“十一五”至今，中國五礦將80%以上的資源保障能力與主要管理精力投入到有色和黑色兩大核心主業，把90%以上的投資能力投入產業鏈上游資源環節與中游制造環節，一心一意謀發展、聚精會神搞轉型，避免了企業戰略執行與推進過程中的失真、失控與失速風險。二是管好了資金風險。抓住全面預算這個龍頭，輔之以資金集中管理、投資集中管理、信息集中管理等支撐體系的建設，較好地控制住了企業轉型發展過程中突出的資金矛盾與蘊含的資金風險。三是管好了經營風險。中國五礦基于全面預算管理系統地建立起了信用風險、倉儲風險、市場風險三大監控體系，較好地控制住了企業運營中的主要風險點。四是管好了投資風險。中國五礦依靠全面預算精細化的管理，將戰略投資所需要的各種資源優化配置，既滿足了企業發展的合理需求，又有效地避免了盲目擴張、不計回報、亂鋪攤子的現象。同時，堅持“有進有退”，全面開展低效資產清理工作，進一步聚焦戰略目標、集約投資資源、確保投資安全。

（四）有效保障了企業平衡協調發展

得益于全面預算的平衡管理，“十一五”至今，面對復雜困難的內外部環境，中國五礦在實施了一系列重大的轉型舉措，體量倍增的同時，實現了主要財務指標和質量指標的不斷優化，獲得了協調持續的發展。2005年至2014年，中國五礦的營業收入最高達到4 000億元以上，利潤總額最高突破100億元，資產總額和凈資產規模十年間累計增長近10倍，在較短時期內促使企業面貌發生了可喜的變化。

總結全面預算管理在中國五礦的實施成效可以發現，越是困難的形勢，全面預算管理就越能發揮功效；越是復雜的局面，全面預算管理就越能體現優勢。

三、實施全面預算管理的經驗體會

（一）圍繞戰略實施預算管理是根本

以發展戰略為核心，推進全面預算管理；以全面預算為主線，落實集團發展戰略。這是我們預算管理的出發點，也是我們實施全面預算所遵循的原則，更是我們未來推動預算管理深化的目標。全面預算絕不僅僅是一項具體的管理工作，更是落實企業發展戰略最重要的抓手。預算的制定是企業戰略的分解，預算的執行是企業戰略的實施，預算的達成是企業戰略的落地，只有把全面預算上升到戰略高度，才能真正發揮出其保障企業科學發展的核心價值。我們總結下屬企業的發展狀況，凡是預算做的好的單位，戰略通常都制定的好、執行的好，發展的就越快、發展質量就越高，兩者緊密聯系、高度統一。

（二）領導層高度重視與支持是前提

中國五礦始終重視全面預算管理的“一把手”工程定位。每年預算啟動階段，集團領導班子親自部署，各級企業從總經理到負責預算工作的員工全部參與，保證了從“一把手”到“一線員工”對全面預算管理的統一認識。在預算形成階段，集團預算委員會、總裁辦公會兩級審議批準，并通過“一把手”考核任務書的形式落實預算責任。在預算執行階段，通過對各級“一把手”的戰略質詢，監控預算進展情況，控制重大預算調整。在預算評價階段，預算完成情況直接與各下屬企業“一把手”薪酬掛鉤，推動各級企業高度重視預算管理。全面預算管人、管事、管資產，牽一發而動全身，只有企業領導層高度重視、持續支持，才能提升全面預算管理的權威性與覆蓋面，全面預算管理才可能在企業內順利推進，充分發揮管理效力。

（三）結合企業實際持續優化是關鍵

中國五礦在多年推行全面預算管理的過程中，一步一個腳印，從貿易企業到金融、房地產企業，再到工礦企業，分階段實施，不斷擴展預算范圍和預算深度。在此過程中，中國五礦結合企業轉型進展，不斷豐富全面預算的內涵，引入彈性預算、成本對標等管理手段，針對不同業態、不同特點的企業采取差異化的預算管理方式，逐步系統建立起符合自身定位與特點的預算管理體系。對于多元化的大型企業集團而言，預算管理必須與企業的管理架構、業務實際相結合，只有從實踐出發，不斷摸索總結、不斷優化提升，才能真正找到并建立起適合本企業的全面預算管理模式。

（四）預算理念的普及與推廣是保障

弘揚一種管理文化、培養一種管理理念，并非一日之功，貴在持之以恒。中國五礦在開始推行全面預算管理時，內部各種認識都有，抵觸情緒也很大。但通過堅持高層推動、加強溝通培訓、建立健全預算管理制度，逐步培養全體員工全面預算的自覺意識。經過十余年的推廣與普及，預算理念在中國五礦內部已經深入人心，上下級之間在預算銜接過程中討價還價的情況已經較少出現，溝通、協同順暢，建立了誠信負責的預算文化，保證了全面預算的順利實施。