集團合并重組后管控方式探究

史蕓蕓

（江蘇省紡織集團有限公司）

一、母子公司責權利關系問題

正確處理集團與子公司之間責權利關系，充分調動子公司積極性，實現國有資產的保值增值。

正確處理母子公司責權利關系問題，是大型集團公司必定要研究的課題。集權與分權相結合，是構建企業集團領導體制和組織架構的基本原則，也是科學處理企業集團內部母、子公司關系應遵循的基本原則。過度集權或分權，不利于發揮集團資源優勢。尋找既符合市場經濟規律又適應集團發展需要的適度點是關鍵。只有處理好集權與分權的關系，才能做到管而不死，放而不亂。怎樣掌握好“度”，理順集團與子公司責權利關系，將其發揮到極致，使得雙方利益最大化，是集團健康發展的重要保證。現以A集團公司與下屬子公司B進出口有限公司（以下簡稱B公司）為例加以闡述。

B公司是A集團公司旗下規模最大的控股子公司，專業從事進出口貿易，享有獨立的人權、財權、自主經營權。主營船舶、服裝、機電等出口，經營以化工、棉花、晴綸為主的進口。公司成立以來，業務穩步發展。近3年的進出口額分別為4.02億美元、4.93億美元、4.73億美元，3年分紅達3.7元/10股、3.2元/10股、5.0元/10股，凈資產收益率高達34.52%、32.78%、29.37%，股東獲得豐厚回報，國有資產實現了保值增值。

2012年，B公司為擴大進口，調整進出口比例，接受客戶委托，開立了大量進口化工產品的信用證。A集團及時組織調研，B公司經營團隊經營品種、客戶資信、供方選擇、合同會簽、風險把控、貨權控制、倉儲管理、臺賬登記及資金、業務管理等方面做了詳細介紹。調研過程中，雙方就一些風險點及流程的控制展開了充分討論，特別對化工產品貨權管理相互交換了意見。集團對完善內部管理制度，實行經營權與貨權分開管理，督促出臺實施細則，控制風險等方面做出重要指示。B公司逐一對照整改，根據公司業務發展需要，修改規章制度，特別對大宗原料業務經營出臺專門的管理規定。下半年，受累于原油下跌，化工產品價格波動劇烈，大多數品種下跌比例超過了收取的開證保證金。隨著貨物到港，產品滯銷，委托方貨款無法及時回籠，庫存大量積壓，形勢嚴峻。集團領導班子成立專門小組，研究應對策略，決定采取部分進口押匯，推遲付款，緩解資金壓力；部分由委托方用資產抵押，公司墊付貨款，并且控制貨權，掌握主動權。經過共同努力，在化工產品價格上揚時及時回籠了資金。不但順利化解危機，還取得了超過預期的收益。2012年，B公司實現利潤創歷史新高。集團在危機面前采取積極的態度，和子公司一起審時度勢，參與決策，指引方向，是化解危機的堅強后盾。

集權與分權相融合，抓大放小，集團既是子公司的管理者，也服務于子公司。公司規章制度的認真執行是關鍵，不管集權與分權，都要建立規范化的現代企業管理制度，形成好的機制。要建立公司規范的運作體系，通過有效的內部控制系統來保障權力行使的有效性和權力間的制衡性。集權要有好的治理制度，分權要有好的運行制度。

上述案例中，集團公司在獲得豐厚回報的同時，參與重大問題的決策、投融資的審定；不定期對子公司主營業務進行調研，發現管理漏洞，提出整改措施；關注報表數據的異動，及時了解子公司權重業務及其流程，分析判斷業務中可能存在的風險，給予適當的提醒和指導；對制定各項規章制度給予意見，不斷提高管理水平。以上案例可以作為正確處理集團與子公司責權利關系的典型。

二、充分發揮職能部門及專門機構的作用

發揮職能部門及專門機構的作用，形成金字塔形內部控制體系，提高集團核心競爭力。

成立各專門委員會，由集團領導人牽頭，相關職能部門、子公司專業人才共同參與，引導集團職能部門強化管理。通過制定公司的各項規章制度，統一政策解讀，分清職責；更好地執行和實施經營決策，杜絕指導不力或錯誤執行，逐步形成金字塔形的內部控制體系，是集團提高核心競爭力的重要舉措。

（一）貿易管理委員會

集團合并重組后，實力增強，貿易額迅速增加，并且呈逐年增長態勢。貿易給集團帶來充足的現金流，支撐著龐大的銀行授信，使得集團多元化經營成為可能，重要性不言而喻。貿易管理委員會領導小組由集團內多年從事貿易工作的領導人牽頭，對口貿管部，可以整合優質資源，并且對公司今后的貿易方向做出正確指引；定時組織討論國內外經濟形勢，研判主要經濟體的市場需求；分析大宗商品價格走勢，適時調整經營策略；分行業、分品種、分地區成立專業貿易小組，共享信息和資源；組織學習集團內成功的貿易團隊，推廣先進的經營管理方式；協調商檢、海關、銀行、稅務等方面的關系，創造良好的貿易條件。貿易管理委員會對于應對外部貿易環境變化，促進集團貿易板塊轉型升級，有著重要意義。

（二）財務管理委員會

資產財務部是重要的管理部門，是集團加強內部控制的“眼睛”，擔負著集團內部管理和對下屬子公司管控職能。集團財務管理隨著企業競爭日益加劇，根據所處的不同戰略階段，管理方式也各不相同。合并重組意味著集團規模的不斷擴大并日漸成熟，為了克服極端集權制與極端分權制的不足，一種新型的財務控制體制也就應運而生——混合型財務控制體制。成立財務管理委員會，集中集團各級財務管理專家，根據集團中長期發展規劃，利用專業知識、敏銳嗅覺和管理經驗，指導各級資產財務部及時調整工作重心及思路，適應新形勢、新要求。財務管理委員會定期召開會議，按年度計劃布置、落實各項基礎工作；完善財務管理制度；做好財務分析與預算；研討稅收政策，進行稅務籌劃，合理避稅；了解主力子公司經營情況和財務狀況，通過匯總信息，給集團領導班子提出意見和建議。

集團財務管理委員會可以配合貿易管理委員會編寫《貿易企業內控指南》，為貿易企業提供統一的內部控制基本框架，指導各企業量身定制內控制度。逐步統一集團財務管理制度，監督執行情況，發現不足，及時提出整改意見，根據國資委管理要求，結合企業實際情況，細化相關制度，比如《資金管理暫行規定》、《資產處置管理規定》、《資產減值損失確認及核銷管理規定》等。統一授信管理，集中優勢，根據子公司需要，優化授信條件。強調財務報表分析，在提供可靠財務數據的同時，分析集團經營狀況及發展前景，為重大經營決策提供財務數據支持。優化財務軟件系統，統一會計核算，提高工作效率。推動集團全面預算。財務管理委員會在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還有更大的義務與責任。

（三）投資決策委員會

成功的投資案例，可以為集團發展壯大及多元化經營奠定良好的基礎。成功的投資使得集團凈資產成倍增長，社會影響力、抗風險能力增強，投資已成為很多集團主業的構成部分。投資決策委員會由集團高管、投資專家等組成，委員會成員密切關注國家發展動向，找準投資方向，把握時機，正確選擇投資品種，集體科學論證投資風險，以獲得較高的投資收益。近年，A集團公司有許多成功的案例：穩健投資獲取固定的收益；股權投資項目則側重證券、再擔保公司、銀行等；資本市場可以參與A股定向增發，獲取收益；為支持貿易，投資實體經濟等。

（四）信息化委員會

信息技術是現代企業的生產和管理工具，隨著人類進步和科學的發展，其作用日益提升。推進信息化工作是集團一項重要的戰略部署。成立信息化委員會，根據集團的發展目標和經營策略，進行系統、科學的規劃。通過幾年的努力，可以建立資金中心、物流中心、信息交流中心、人力資源管理中心等平臺，完成集團對產供銷、人財物的管控，增強職能部門與子公司之間的協調與溝通，實現集團內互通有無，資源共享，支撐業務發展，提升管理水平，減少溝通成本，提高工作效率。目前，集團信息化建設初有成效的有資金集中管理、財務核算系統、人力資源管理系統、以及內部控制系統等。

合并重組后，資金管理成為集團財務管理的重點。資產財務部是資金中心的歸口管理部門，資金集中管理系統覆蓋集團旗下主力子公司，形成資金池。上線以后，資金中心高效運轉，集團和子公司之間的資金調控能力更大，銀行貸款下降，資金使用效率提高。資金集中，資源集中，資產財務部根據子公司的經營狀況優選銀行，爭取銀行授信，推進信用授信；根據業務發展需要及時調整授信品種，爭取更好的授信條件。集團與銀行間議價能力增強，合作更加密切，有力地支持了業務的發展。同時，資金中心管理得當、運作規范，按約定利率向成員單位支付利息，成員單位與資金中心雙贏。

集團通過專門委員會，各層級高級管理人員共同參與，形成高效、靈活的管理模式。母子公司之間信息通暢、風險可控，推動著集團快速、健康發展。

國企強強合并重組及產業鏈企業間并購重組后，集團公司實力和影響力增強。可以實現優勢互補，優化貿易結構，提高市場占有率；提升融資能力和抗風險能力；輕裝上陣，增強活力和競爭力。母子公司明確定位，通過內部整合形成高效運行的組織架構。規范的內部管理體系，靈活的機制使得子公司充滿生命力。重組后的集團形成合力，在行業中發揮著更大的作用。

[1]集團公司財務集權管理和分權管理的探討[OL].中華財會網.

[2]企業集團化發展的財務管理思路[J].國新技術新產品,2009(9).

[3]國有企業集團母子公司管控模式研究[D].武漢理工大學,2012.