新形勢下傳統百貨業發展對策研究

馮巧云

（蘇州工業職業技術學院，蘇州215000）

在經濟增速放緩的大環境下，中國零售業也處于低迷狀態，隨著供求關系的變化、購物中心和商業綜合體的不斷出現、電子商務的快速發展等因素的影響，曾經輝煌的傳統百貨業已經面臨各方面嚴峻的挑戰，一方面是人工、物流成本居高不下，同業競爭激烈；另一方面是電商“生猛”沖擊傳統渠道，內憂外患下的傳統百貨業究竟如何突破這樣的瓶頸，實現傳統百貨業的成功轉型，迎來新的發展機遇，是傳統百貨業的管理者要深入思考的問題。

一、傳統百貨業的發展歷程

傳統的百貨業是以實體店為基礎，以門店建設、商品陳列、顧客挑選、購買服務為主的傳統經營模式，自誕生以來，就以規模大、商品多、服務好、購物環境舒適為特征，長期以來成為零售業的主流業態，有過輝煌的業績。

資料顯示，我國的百貨業至今已經有一百多年的歷史，1900年第一家百貨店是誕生在哈爾濱的秋林公司。20世紀初期，很多家百貨店在上海相繼開業，如先施百貨、永安百貨、新新百貨等，在南京路上形成三足鼎立的局面。解放以后，到20世紀80年代初期，是百貨業的黃金時期，這階段靠政策、靠環境、靠優越的地理位置創造了一個行業“幾十年只賺不賠的神話”。到90年代初期，百貨業進入鼎盛時期，這階段居民收入水平和購買力大幅提高、市場產品大大豐富、消費需求極其旺盛。1995年后，百貨業進入成熟期，隨著國外大型零售企業進入國內市場，各種新業態的不斷出現，國內百貨業的發展受到一定的影響，百貨業出現經營不景氣的現象，這種狀況延續到21世紀初期。從2003年的“非典”以后到2010年，我國百貨業的發展又迎來了一個近十年的“黃金期”。到目前，隨著社會經濟的不斷發展，人們的生活水平、消費習慣、消費心理也在發生變化，而傳統百貨業商品同質化程度非常嚴重，商品沒有特色，很難吸引消費者的關注，可見，傳統百貨業的發展遇到了前所未有的困境和瓶頸。

根據零售生命周期理論結合世界多數發達國家的百貨業發展歷程分析，目前我國百貨業正處于發展期向成熟期的過渡階段。在這個階段的特點是市場占有率提升放緩，利潤增長率逐漸趨于零增長。這說明，我國百貨企業擴大消費市場的可能性越來越小，企業之間為搶奪市場份額和利潤率的競爭越來越激烈。

二、傳統百貨業現狀分析

2013年，由于電商的井噴、跨境購物的興起、綜合購物中心的大量出現、租金的走高、區域的分流等因素，使傳統百貨業增速明顯放緩甚至出現負增長?！案叽笊稀钡陌儇浬倘?，正面臨著前所未有的挑戰。傳統百貨業已經進入微利微增長時代了，變革轉型迫在眉睫。縱觀百貨業的現狀，目前面臨的問題主要有以下幾個方面。

（一）經營觀念和經營模式落后

目前我國大部分傳統百貨店是以向商戶收取租金 (保底+扣點)的形式來經營的，即“聯營”模式為主，自營模式很少。這種聯營模式給顧客的印象就是“摘了牌子，所有百貨都是一樣的”。在一些大城市有些大型百貨商場在對原有的經營模式進行改革，比如引入一些國際知名品牌，并引入一些成熟的經營模式，但也只是在擴大營業面積、升級裝修上做一些改變，經營管理中最重要的經營理念和管理模式卻提升得很慢。尤其是在一些三、四線中小城市還在沿用傳統的百貨商場的經營模式，同質化程度很高，忽視了自身的特點。

（二）商業網點布局不夠合理，專賣店、購物中心的興起導致競爭日益加劇

相對其它零售業態如超市、便利店等，百貨店采用連鎖經營方式比較晚，多數中小百貨店仍然是單店模式，即便是大型百貨企業連鎖店也不是很多。大商集團作為國內連鎖分店數量最多的百貨企業，其分店數量也不過74家。而國外，如美國最大的百貨企業聯邦百貨旗下目前有四百五十多家店鋪，彭尼百貨則經營了超過一千多家百貨店，英國瑪莎公司在全球也總共約有九百家門店。目前我國大型百貨店多集中在市區商業中心、繁華地段，而在城市新城很少，可見，布局不是很合理。

（三）成本不斷上升，企業經營負擔加重

從2008年下半年到2012年底，不僅僅是消費者面對著不斷上漲的物價感覺到收入的縮水和生活成本的迅速上升，零售企業的各項成本也在大幅提升。首先是企業店面租金大幅度提升；其次是企業人力成本上漲較快；再次企業宣傳費用等也水漲船高；最后流通成本也比較高。有關資料表明企業續約房租成本平均上漲30%，人工成本平均上漲15%，這對凈利潤率長期在1%～3%的零售業是極大的挑戰。

（四）電子商務的迅速發展，對百貨業形成猛烈沖擊

對于傳統零售企業而言，更大的沖擊來自電子商務領域，在消費市場低迷的情況下，電子商務的發展卻依然很迅猛，2013年網購銷售增速高出實體店20%以上。隨著網絡技術和電子商務的發展，網絡零售業成為快速增長的領域，網購的顧客群在不斷擴大、網購模式在不斷創新，網購對傳統零售業的市場蠶食份額越來越大；加上移動客戶端的不斷增長，傳統百貨業的發展可謂雪上加霜。線下體驗，線上購買，成為越來越多消費者的購買習慣，而且這種習慣正在由圖書零售向多個領域延伸，如家電、服裝等。電子商務讓傳統零售企業的客戶大量流失，又一步步的將傳統零售業的毛利率壓到最低。

三、傳統百貨業發展對策

面對當前這種狀況，傳統百貨業必須積極變革，只有主動迎接挑戰，利用網絡展開營銷，充分發揮實體產業在零售和流通中的優勢，揚長避短，通過轉變發展方式、調整結構，走出一條持可續發展的創新之路。

（一）線上線下融合，充分發揮傳統百貨業的優勢

不管是傳統零售企業還是網絡零售企業，加速線上線下融合成為零售業發展的必然之路。事實上，現在已經有許多大型百貨企業開始“觸網”了，依托互聯網平臺開展特色經營服務。這種網上商城的建立不僅僅是為了盈利，更是為了提高企業的核心競爭力，對企業所經營的商品和服務實現價值增值。但是，許多商家對此認識不足，其電子商務網站在經營一段時間后就變得只有一些公司介紹、促銷等信息，與宣傳類網站并無差別；另外，大型百貨企業推出的購物網站在消費者中知名度不高，很多80后、90后的網購主力軍只知道有淘寶、亞馬遜、當當等純粹的購物網站，對依托于大型百貨企業下的電子商務網站知之甚少，所以效果不是很理想。比如：2012年包括春天百貨、百盛、王府井百貨都在電子商務方面砸下重金，但效果不盡如人意。新世界百貨網上商城雖然與實體店結合做出不少活動，但至今流量仍處于低位；百盛網被指華麗有余、實用性不足；春天百貨網上商城“賽特春天”由于流量過低，被迫轉型為賽特奧萊網店。

其實傳統百貨不應該被網絡購物推著走，而應該主動將網絡作為一種媒介應用起來，建立自己的購物平臺。大型企業要開辦網上商城，中小企業要借助于電子商務第三方平臺，利用線下資源的優勢，通過線上線下的互動營銷，實現實體店、互聯網和手機移動終端聯動的全渠道管理。

電子商務其實只是一種營銷模式，最終還是需要靠供應鏈、物流、服務、價格等來支撐，這都需回歸傳統的零售業。有關數據顯示，即使在電子商務最發達的美國，線下消費的比例依舊高達92%。可見，傳統百貨業可以充分發揮其原有的優勢，比如穩定的進貨渠道、較為完善的物流體系、較強的品牌影響力、豐富的消費者體驗等，在零售多元化的時代，通過線上、線下“兩條腿”走路來拉動整體的銷售，能在“兩線交融”之處尋找到平衡點，做到線上線下共同發展，加速融合，這樣就能得到更大的發展空間。

（二）調整結構，進一步優化布局

要積極推進商業網點合理布局，引導商業網點向總量適度、布局合理、結構優化、便民利民方向發展；要由注重門店營業面積的擴張轉向注重質量提升，形成合理聚集，形成層次清晰、各具特色的商業街區；要深入分析本地區消費特點，滿足不同層次的消費需求及消費者個性化需求，開展區域經銷，形成區域性競爭優勢；要提高專業化程度，開展差異化經營，形成自身的優勢；大型企業也可以根據自身情況到海外建立零售終端和配送體系，提高企業核心競爭力。隨著城市核心商圈資源趨緊，對物業面積要求較高的百貨店及購物中心向郊外擴展的趨勢已經很明顯，尤其現在新的城鎮化建設過程中，加上政府對新城商業的助推，百貨店及購物中心應該抓住機遇在新城區合理布局，提示自身競爭優勢，贏得更好的發展。

（三）創新經營模式，進行多業態整合

百貨店長期以來以“聯營扣點”為主導經營模式，導致自身經營能力弱化，盈利空間狹小，因此企業要加快經營模式的轉變，改變盈利模式，提高自主經營比重，擴大買賣經營范圍，依據顧客需要開發自有品牌，提升盈利能力。目前在華聯、新世界等商場，已在進行小規模的“買手自營”嘗試。在這種模式下，不僅能更好地控制成本，而且如果商場有好的“買手”，時尚觸覺敏銳，能及時引進一些“潮牌”，就會對商場的人氣和口碑有很大益處。

由于消費需求的不斷升級，單一業態已經很難滿足消費者需求，這不僅是在一線城市，二、三、四線城市也同樣如此，集購物、休閑、餐飲、娛樂一體的匯集多種業態的購物中心將會更受歡迎。從消費者的視角來看，“購物中心”無疑相當于一個升級版的百貨店，在滿足購物需求的基礎上，增加了餐飲、休閑、娛樂、文化、觀光等非零售功能，這樣聚客能力更強。以萬達廣場為例，除了購物之外，甚至增加了50%的非零售業態，如萬達院線、量販式KTV、電玩城、健身會所、滑冰場等非零售配套設施。這種多種業態相互組合、共同發展已經成為一種趨勢，因為不同的業態之間具有一定的互補性，它們之間的相互組合可以多層次地滿足消費者的需求，發揮“集合商圈”的效力，使各自的利益增加，從而實現“1+1＞2”的目的。

（四）推行精細化管理，進一步降低成本

長期以來，傳統百貨業對規?；l展的認識停留在擴大營業面積、豪華裝修的淺顯層次上，以致百貨商店越蓋越大，越蓋越豪華，而不顧區域消費人口、實際購買力、交通條件以及企業自身經營能力等因素，造成經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。而通過精細化管理提升效益，提升利潤，挖潛增效，將成為企業在競爭中求生存、求發展的最佳選擇。在精細化管理方面，一方面企業需要解決的主要問題是如何將規模優勢和市場優勢轉化為效益優勢和盈利能力，包括在賣場環境、營銷創新、品類管理上的繼續深化。另一方面要對供應鏈進行完善，通過推動零售企業與生產企業建立新型供銷關系，培育一批供應鏈龍頭企業，規范商品銷售代理制，引導生產企業建立規范的直供直銷體系，減少代理層次和流通環節，可以進一步降低成本。說到底，零售企業還是必須形成差異化特色，才能在競爭激烈的市場中繼續生存和發展。

總之，在整體經濟形勢不景氣、消費者的消費觀念發生變化、電商發展迅速的情況下，傳統百貨企業要想得到可持續的發展必須發揮自身原有的優勢，抓住客戶的需求點，逐漸加大電子商務力度，對線上平臺的建設進行戰略性創新和策略性調整，開展線上營業，實現實體和線上的有機融合。

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