企業戰略類型、組織結構對創新方式的影響機制研究—一個整合分析框架

■ 黃金鑫 博士生 陸奇岸 教授（1、南京大學商學院 南京 10093 、廣西師范大學經管學院 廣西桂林 541004）

創新是企業獲取和保持競爭優勢的重要途徑。在企業經營實踐過程中，企業創新方式存在著較大差異。戰略管理研究認為，企業行為是為了實現戰略目標，組織結構設計、創新方式選擇也不例外。戰略類型決定戰略行為，包括創新行為和創新方式，戰略類型影響企業創新方式機制是管理研究的一個重要問題。

相關概念及研究概述

（一）企業戰略及類型

企業戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱（周三多、陳傳明，2010），是用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的預定和行動（希特等，2012）。企業戰略分類方法有多種，本文按照競爭方式，分為探索型戰略、防御型戰略、分析型戰略和反應型戰略（Miles Snow，1978），該類方法有效性得到眾多研究驗證。

采用探索型戰略的企業通過持續技術研究和新產品開發，尋找新市場機會和顧客潛在需求，使組織戰略、行為與環境相匹配；通過新技術研發和滿足顧客潛在需求以獲取競爭優勢。采用防御型戰略的企業趨向于規避經營風險，將企業資源和能力聚焦企業經營效率提升和現有市場維護與擴張（Venkatraman，1989；呂鴻江等，2012）；通過產品和服務滿足顧客顯性需求，通過提高產品質量或降低產品價格與競爭對手競爭（Shortell Zajac，1990）。采用分析型戰略的企業表現為探索型和防御型戰略相結合的特征，企業在多個產品和市場領域內進行經營，部分產品或市場較為穩定，另一部分卻是快速變化的；企業在較為穩定經營領域內，不斷提高企業運營效率和降低成本；在快速變化經營領域中通過積極探索型戰略行為尋找新市場機會，企業被視為探索型和防御型戰略綜合者，表現出較強的企業二元能力（March，1991；劉洋等，2011）。采用反應型戰略的企業多為被動應對環境變化的行為，雖然能夠意識到環境變化帶來的威脅，但不能適應環境變化；大量研究表明反應型戰略是一種失敗的戰略類型（Luo，1999），該類戰略類型不具備理論和實踐上價值和意義，在以下分析過程中不就該戰略進行分析。

（二）組織結構及其特征

組織結構是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策過程（希特等，2012）。Hage（1965）首次提出復雜化、規范化、集權化和層次化..四個組織結構特征；Miller和Droge（1986）及后來者進一步提出集權化、層級結構、規范化和專業化四個組織結構特征，并被廣泛采用。組織結構服從組織戰略要求，適應戰略要求的組織結構，為組織戰略的實施和組織目標的實現提供保障（Chanlder，1962）。組織戰略隨環境而變，作為戰略保障的組織結構也需要調整和變革。與環境、技術等戰略要素相互影響，組織結構由科層制結構演變成多種組織結構。對于組織結構調整和變革，學者就其形式、變革方向等進行研究，總結出多種新組織結構形式，如：網絡組織、簇狀組織、比薩餅式組織、圓屋頂形組織結構等（李海東、林志揚，2012）。有學者認為組織結構變革方向是對科層制組織的網絡化改造，而不是對科層制結構的否定，網絡化改進的科層制組織結構，有利于集權和分權的統一、穩定與變化的統一、一元性與多元性的統一（陳傳明，2000）。組織結構變革實質上是組織三個主要特征：集權與分權、規范化高低、扁平化與科層化，隨組織戰略、組織環境演變而調整和變化的過程。組織結構特征是不同組織結構區別的基礎。在本研究中，根據組織結構特征把組織類型分為：傳統組織結構形式（集權、高規范化、科層化）和柔性組織結構形式（分權、低規范化、扁平化）兩類。

（三）創新方式及特征

圖1 企業戰略類型、組織結構與企業創新方式的整合式分析框架

根據Van de Ven等（1986）觀點，大部分創新是在已有基礎上，通過對已有功能和使用途徑進行調整和改變來實現的；另一種創新是對已有功能和使用途徑徹底改變；兩種創新方式區別在于對原有功能和使用途徑改變幅度不同，以及是否改變原有運行機制。按照創新幅度的大小將創新分為突變式創新和漸進式創新。突變式創新是指組織通過徹底改變原有產品或服務功能，或通過推出新技術和新產品來進行根本性變革。漸進式創新表現為組織在產品或者技術上的調整和使用用途的擴展，漸近式創新對于產品成本的降低和性能的提高，具有很大的積累性效益（吳貴生，2005）；漸進式創新是在現有知識和資源基礎上的整合和發展。兩類創新都基于組織知識整合和開發，組織結構作為組織知識的載體（Willem等，2009），組織結構特征影響組織成員和團隊信息和知識獲取，影響組織成員和團隊知識分享和整合，對組織的創新方式選擇和績效產生影響。

理論框架與研究假設

（一）理論框架

本文構建企業戰略類型、組織結構與企業創新方式選擇傾向的整合分析框架如圖1所示，該分析框架圖包括三個模塊：企業戰略類型模塊、組織結構模塊和企業創新方式模塊。企業戰略類型模塊中，依據Miles和Snow（1978）的分類方法，將企業的戰略類型分為探索型戰略、防御型戰略、分析型戰略。組織結構形式模塊中，將組織結構劃分為兩類：傳統組織結構，柔性組織結構。創新方式模塊中，依據Van de Ven等（1986）分類標準，把創新方式劃分為突破式創新和漸進式創新兩類。

（二）研究假設

戰略類型對創新方式選擇傾向的影響。探索型戰略企業通過不斷尋找新市場機會，進行突破性創新，也通過突破性的創新活動獲得突破性產品和服務，實現競爭優勢（Miles Snow，1978）。這類型企業重點關注新技術、新市場，傾向于通過突破性創新來開拓新市場。由于組織資源有限，探索型戰略企業強調產品和市場突破性創新，將降低對已有產品和市場等效率的關注，組織效率強調企業要充分利用組織累積知識和經驗，在已有市場的拓展性發展，與探索型戰略導向不匹配，使得探索型戰略企業漸進式創新開展處于較低水平。就此，提出假設1：探索型戰略企業傾向于突破性創新的選擇，對漸進式創新關注不夠。

防御型戰略企業傾向于以漸進式創新來拓展已有市場和開發新市場，目的是提高企業運營效率，利用高質和低價的方式滿足市場需求，通過擴大市場占有率、降低組織成本來提高市場競爭能力。這類型戰略的企業市場較為穩定，企業需要投入更多資源維持和保護已有市場，不會通過投入更多組織資源挖掘潛在的市場機會，而是重點通過關注客戶顯性需求并對產品和服務進行改良、升級和增值，提高顧客忠誠度以提高企業績效。該戰略類型企業對全新的客戶需求或者潛在的市場機會的認知和開拓能力相對探索型戰略企業來說較差。就此，提出假設2：防御型戰略企業更傾向于漸進式創新，而對突破式創新關注不夠。

分析型戰略是綜合性的戰略形式，要求采取該戰略的企業既要進行新市場機會探索和開拓，也要對企業已有產品和市場經營效率的改進和提升，該類型戰略企業需要具備較強組織二元能力（Raisch等，2009），既通過規范化、科層式組織結構確保企業在已有市場上高效率運營，又要進行選擇性的技術和市場探索，通過突破式創新促進企業在新技術、新市場的開拓能力。為了保證企業的高效率運行，企業會不斷地開展漸進創新實現內部運作效率的不斷提升保證企業短期績效增長；為了實現新技術和市場的發展，企業需要開展突變式創新來開發和獲取新技術和新產品，占領更多市場份額和獲取企業長期績效。就此，提出假設3：分析型戰略企業必須具備較強的組織二元能力，并同時開展突破性創新和漸進性創新以實現組織的分析型戰略。

組織結構的中介作用。Scott（2001）認為高績效企業成功之處在于既能有效收集市場信息和識別市場機會，又能夠將信息、市場機會，通過組織知識和資源的整合和創新，轉化為組織學習能力和戰略行為；而轉化知識和資源形成學習能力和戰略行為都要依賴于組織結構，有效的組織結構促進組織成員積極投入于知識分享、整合和創造過程，有效的組織結構有效響應企業戰略導向的要求（Chandler，1962），有效的組織結構在實現企業戰略導向和創新方式的作用中起到中介作用。戰略適應理論認為戰略決定結構，結構跟隨戰略，為了實現企業戰略導向和目標，采用不同戰略類型企業選擇不同組織結構，來引導和約束組織成員進行知識的分享、整合和創造，從而影響企業創新方式的選擇和企業創新績效。下面就組織結構特征（集權與分權、規范化高低、科層化和扁平化）在企業戰略類型與創新方式關系中的中介作用進行分析。

戰略類型與組織結構：探索型戰略是引導企業快速捕捉市場機會的戰略，是前瞻性的創新導向，在識別新市場機會基礎上，企業需要建立快速響應并滿足潛在客戶需求的能力，而這種能力要建立在企業快速開發新技術和新產品基礎上。Walks等（2003）認為探索型戰略企業必須具備捕捉市場機會和新產品研究的能力，企業在研發投入越高的企業更可能獲得技術領先并獲得更好績效；采用探索型戰略企業主要開展全新創新，產生突變性創新產品和服務，為市場和顧客帶來全新價值，從而獲取競爭優勢。探索型戰略過程是一種知識分享、整合和創造過程，相對于集權組織結構而言，分權式組織結構決策權下放使更多組織成員參與決策過程，有利于吸收異質性知識，應用于產品和服務的創新，分權使參與決策者數量增加，組織分享和創造知識的動機就越強；分權組織結構強調知識在組織內分享和流動，促進組織與外界新知識溝通、同化和創造，分權組織結構鼓勵組織內外成員和團隊參與新知識整合和創造，促進企業探索型戰略有效實施。集權化組織遵循統一指揮命令鏈，決策權更多歸于高層團隊，組織成員無需整合更多新知識，且組織內團隊或成員的知識互動和分享集中于固定縱向交流渠道，反復多次縱向交流和較為固定的知識分享有助于組織提高對已有知識深度挖掘和充分利用，對提高內部運營效率和漸進式創新有著積極作用。提出假設4：探索型戰略企業，更傾向于選擇分權型的組織結構，而非集權型組織結構；而防御性戰略的企業，更傾向于選擇集權型的組織結構，而非分權型組織結構。

探索型戰略需要組織成員進行有效知識整合和創造，高規范化組織不利于組織成員進行知識和市場機會探索，也不利于組織成員與外界溝通（Weick，1979；羅珉，2007），即高規范化組織結構限制組織成員獲取新知識，也限制組織內成員之間互動與溝通，阻礙新知識在組織內流動和整合。高規范化組織結構同時使得組織成員知識分享和整合程序化并導致組織剛性，對已有知識整合和應用能力隨著組織規范化程度越高越深入，但對市場機會和環境變化反應和處理能力越低（陳傳明，2000；劉海建，2011）。高規范化組織結構決定組織成員信息處理比較狹窄，限制成員搜尋并吸收新知識，但對提高組織成員利用現有知識進行漸進式創新有積極作用。高規范化組織結構不利于組織成員對組織內外部潛在市場、技術等信息的獲取，不利于組織成員對知識分享和整合，抑制組織突破性創新能力的發展，但是高規范化組織能夠促進組織成員在已有知識和市場上進行漸進式創新。提出假設5：探索型戰略企業，傾向于低規范化組織結構，而非高規范化組織結構；防御性戰略企業，傾向于高規范化組織結構，而非低規范化組織結構。

探索型戰略企業強調識別新市場機會并通過快速反應能力獲取競爭優勢，這需要企業建立扁平化組織結構，通過促進組織內外多維度信息和知識交流、共享和創造，使組織隱性知識顯性化，增強組織成員或團隊知識整合能力和組織創造力，促進組織提高市場反應能力。扁平化組織結構促進組織決策集中于知識和信息掌握者的團隊或成員，有利于組織能夠快速確定知識的價值和整合方向。扁平化組織結構有助于組織實施跨部門、跨團隊合作，增加知識流動性和決策靈活性。防御型戰略企業采用科層化組織結構，“借助科層制，企業達到了命令的貫徹統一，實現了完美的控制……因此，科層制是應現代化大生產的要求而出現的”（劉海建等，2004），“專業化、權力等級、連續性、非人格化這四個因素是科層制組織的基本特征”（葉榮，2006）；科層化組織結構有利于組織成員在防御性戰略執行過程中，促進組織對效率的追求，有利于組織基于已有知識的漸進式創新。提出假設6：探索型戰略企業，傾向于選擇扁平化組織結構，而非科層化結構；防御型戰略企業，傾向于選擇科層化組織結構，而非扁平化組織結構。

分析型戰略企業在戰略實施過程中，需要面對不同競爭導向市場領域，一種較為穩定而另一種快速變化的市場領域（McDaniel和Kolari，1987），需要具備較強組織二元能力（劉洋、魏江，2011）。在穩定市場內，企業通過漸進性創新穩定和擴張市場份額，同時通過提升企業組織柔性促進捕捉市場機會能力，作為新市場引導者或較早進入者來引領企業發展。分析型戰略企業相比探索型戰略企業所要進行新技術和新產品開拓要少，但相比探索型企業需要在組織效率和組織穩定性方面要更強；分析型戰略企業比防御型戰略在穩定性和效率程度方面的要求要相對弱一點，但比防御型企業在新技術新產品等開拓方面要求更多（Hambrick，2003），即分析型戰略企業，需要建立一種折中組織結構方式，并通過有效管理機制來強化組織二元能力。提出假設7：分析型戰略企業，擁有同時駕馭探索型戰略和防御型戰略的組織二元能力，能夠在組織結構三個主要特征集權與放權、規范化的高低、扁平化和科層化尋求適合平衡。

組織結構與創新方式：本文把組織結構方式分為兩類，一是傳統組織結構形式（集權、高規范化和科層化），二是柔性組織結構（分權、低規范化和扁平化）。已有研究總結兩類組織結構對創新的影響，柔性組織結構比傳統組織結構更有利于創新性思維和行為的產生，傳統組織結構有利于創新的執行和應用（Kim Utterback，1983）。企業對創新要求不斷提高，傳統組織結構集權、高規范化、科層化特征阻礙組織知識分享和整合，阻礙企業對新市場機會識別和利用，阻礙創新活動特別是突破式創新活動開展。組織結構柔性化變革，通過在組織內部分權、低規范化和扁平化，組織結構具備開放性、靈活性等特點，有利于組織獲取外部市場技術和市場信息，組織與外部進行異質性知識交換的能力和空間得到放大，在一個分權和扁平化的組織中，將促進異質性知識的整合和應用，實現突破性創新（胡平杰、劉浩，2006）。而傳統組織結構由于缺乏組織分權等特征，組織獲取外部信息和技術能力有所欠缺，企業同質性知識和資源深度交流和整合下，更可能進行漸進式創新（胡士強等，2009）。提出假設8：傳統組織結構形式更可能促進漸進式創新，而柔性組織結構形式更可能促進突破性創新。

（三）創新方式對企業戰略、組織結構變革的反饋作用

企業戰略類型和組織結構不是固定的，會依據環境、戰略和企業績效變化而進行調整和變革。組織作為開放性系統，與環境相互適應，通過調整組織特征等提升組織適應能力。組織適應性正是組織調整自身的戰略及管理系統以適應環境變化的學習與變革能力（呂鴻江等，2007）。企業創新方式決定組織創新績效，管理者根據創新績效的反饋，并與戰略目標、企業慣例、戰略環境等要素來確定對企業戰略進行更新和調整，以及對組織結的調整（陳傳明，2002）。企業戰略變革和組織結構調整是組織提高環境適應能力的重要途徑（劉海建，2012）。提出假設9：組織創新績效將對企業戰略、組織結構變革產生反饋作用，對企業戰略、組織結構的演變產生影響。

結論

本文將組織結構及特征作為中介變量引入企業戰略類型與組織創新方式選擇關系研究，提出了一個整合分析框架。基于該框架，分析并提出相應研究命題。分析結果表明：探索型戰略通過對組織進行柔性化變革，對異質性知識有效整合，促進突變創新產生；防御型戰略通過強化組織結構集權化、規范化、科層化組織特征，促進組織對已有知識和資源整合，促進漸進式創新發生；分析型戰略要求企業具有較強的二元能力，通過對組織結構剛性和柔性有機結合，促進組織在探索性創新和漸進性創新協同開展。組織結構剛性與柔性有效結合，是具有潛力的戰略模式，也是很有效的組織結構形式，但是如何有效進行組織結構構建和管理仍是分析型戰略在企業實踐中的難題。

1.Miles，Snow，Meyer，Organizational strategy，structure，and process [J].Academy of Management Review，1978（3）

2.Shortell，Zajac，Perceptual and archival measures of miles and snow`s strategic types：A comprehensive assessment of reliability and validity[J].Academy of Management Journal，1990（4）

3.Donate M J，Guadamillas F.Organizational factors to support knowledge management and innovation[J].Journal of Knowledge Management，2011，15（6）

4.羅珉.論組織理論范式的轉換[J].外國經濟與管理，2008（8）

5.齊旭高，齊二石，周斌.組織結構特征對產品創新團隊績效的跨層次影響—基于中國制造企業的實證研究[J].科學學與科學技術管理，2013（8）

6.劉洋，魏江，應瑛.組織二元性：管理研究的一種新范式[J].浙江大學學報（人文社會科學版），2011（6）

7.劉海建，陳松濤，陳傳明.企業組織結構的剛性特征及其超越[J].江蘇社會科學，2004（1）

8.陳傳明.知識經濟條件下企業組織的結構化改造[J].南京大學學報，2000（1）

9.劉海建，龍靜，黃婷靜.組織結構演化的效率與適應悖論[J].財經科學，2012（1）