探究企業(yè)并購中財務(wù)管理問題

張虎

【摘 要】并購之前的戰(zhàn)略被人們反復(fù)討論和研究，并購之后的財務(wù)管理卻被人們忽略，大部分企業(yè)因為并購后并未科學(xué)地有效管理企業(yè)的財務(wù)，造成并購失敗。為了使企業(yè)并購達到預(yù)期的效果，在并購之前，企業(yè)應(yīng)該提前了解、確定并購后財務(wù)管理的模式和重點。

【關(guān)鍵詞】并購；財務(wù)管理；協(xié)同效應(yīng)

一、前言

并購是企業(yè)打破規(guī)矩的創(chuàng)新行為，是企業(yè)快速壯大經(jīng)營規(guī)模、增強綜合競爭力的重要手段，而并購失敗的例子卻數(shù)不勝數(shù)。我國企業(yè)并購成功的比率非常低，據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國并購的的失敗率超過90%，只有大約10%的企業(yè)兼并成功。探究調(diào)查發(fā)現(xiàn)并購失敗的原因主要是大多數(shù)企業(yè)忽視并購后的財務(wù)管理，不科學(xué)地管理并購后導(dǎo)致原先正常運轉(zhuǎn)的企業(yè)猝不及防地深陷財務(wù)危機。對并購重組的相關(guān)財務(wù)管理問題引起重視，科學(xué)妥善地處理好財務(wù)問題，才能使企業(yè)正常運作。本文探究分析企業(yè)并購前調(diào)研過程中、資產(chǎn)評估過程中的相關(guān)財務(wù)管理問題，以財務(wù)管理理論為指導(dǎo)擬定談判協(xié)議，深入探究有關(guān)企業(yè)并購后的財務(wù)管理問題，以指導(dǎo)企業(yè)成功展開并購工作。

二、前期調(diào)研的財務(wù)問題

做好前期調(diào)研對企業(yè)資本運作、并購重組的意義重大，依據(jù)調(diào)研結(jié)果才能全面客觀地做出正確的決定，假如并購前沒有充分調(diào)查分析，沒有深入了解關(guān)鍵問題，就不利于做出的并購決策。調(diào)查研究時，不僅要全面了解企業(yè)狀祝、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢，還要深度掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組成狀況，判斷財務(wù)風險的情況，并客觀理智地評估企業(yè)的財務(wù)狀祝，提出建設(shè)性意見。

1.調(diào)查目標企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成狀況

了解資產(chǎn)構(gòu)成狀況是企業(yè)并購的重要環(huán)節(jié)，良好的資產(chǎn)狀況才能使企業(yè)規(guī)范正常地運作。在并購重組時，重點研究調(diào)查資產(chǎn)構(gòu)成狀祝作，要對目標企業(yè)的財務(wù)有一個合理的評價，對并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)狀況、凈資產(chǎn)狀況、注冊資本、負債狀況、企業(yè)負擔狀況、經(jīng)營性資產(chǎn)情況等一一深入了解。

2.精準掌握目標企業(yè)的財務(wù)風險

財務(wù)運作能力強的企業(yè)能夠有效預(yù)知和防范財務(wù)風險，要正確判定目標企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完備、專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水準、財務(wù)機構(gòu)職能狀況、應(yīng)對市場經(jīng)濟環(huán)境變化的能力；對目標企業(yè)財務(wù)決策能力、資本結(jié)構(gòu)作出正確判斷，徹底掌握目標企業(yè)的財務(wù)狀祝，判斷企業(yè)日后的經(jīng)營發(fā)展實力。此外，還要審計調(diào)查企業(yè)的隱性負債方面，分析評價或有負債和潛伏的危機這些問題。

三、企業(yè)并購過程的財務(wù)管理

1.并購的財務(wù)風險

企業(yè)并購具有高風險性的特征，并購之前、并購之后的全部過程中都潛伏著風險，而并購中最重要的風險就是財務(wù)風險。并購的財務(wù)風險體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）目標企業(yè)價值評估風險。主并企業(yè)預(yù)期未來收益的大小和時間的長短決定了目標企業(yè)的估價，假如目標企業(yè)的估價比其實際的價值高，那么，目標企業(yè)的價值評估就存在風險。主并企業(yè)獲取到的信息質(zhì)量影響著財務(wù)風險的大小，比如目標企業(yè)是否屬于上市公司、是否屬于惡意收購、決定并購的時間、并購企業(yè)審計所需的時間距離并購的時間等信息。

（2）流動性風險。流動性風險指的是，企業(yè)并購后，擔負著數(shù)額重大的債務(wù)，可能會使得企業(yè)面臨財務(wù)危機。使用現(xiàn)金支付的并購企業(yè)更容易面臨流動性風險。假如主并企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力較弱，短時間內(nèi)無法快速融資，又不合理地安排現(xiàn)金流量，就會導(dǎo)致流動比率迅速下降，主并企業(yè)就被迫面臨資產(chǎn)的流動性風險，導(dǎo)致其短期償債能力下降。

（3）融資風險。并購的融資風險指的是主并企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)能否按時籌集到足額的資金。

2.并購的財務(wù)整合

（1）整合財務(wù)目標。以統(tǒng)一的財務(wù)管理目標，引領(lǐng)新的財務(wù)管理組織正常地運維。提高核心能力、增強競爭優(yōu)勢以增加價值企業(yè)，是企業(yè)并購的目標。所以，在整合財務(wù)的工作中，企業(yè)要從這一目標出發(fā)，優(yōu)化成本管理、風險控制和財務(wù)管理流程這些主要內(nèi)容，在企業(yè)并購后，公司要統(tǒng)一管理經(jīng)營活動，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資的工作，努力達到并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

（2）整合財務(wù)制度。雙方企業(yè)在并購前要考慮自身的總體目標和現(xiàn)實要求，選擇采用促進自身發(fā)展的財務(wù)政策。并購重組前，并購雙方的利益主體地位各異，故所采用的財務(wù)政策就會不同；而并購后，雙方合并為一個企業(yè)整體，具有統(tǒng)一的總體目標上，所以，并購后根據(jù)整個集團的共同利益來制定財務(wù)政策。

（3）整合財務(wù)組織機構(gòu)。必須明確財務(wù)組織機構(gòu)的職責能相互制約。各部門和部門內(nèi)的全體成員要明確自己的職權(quán)、責任和具體的任務(wù)，做到部門之間、人員之間職責清、任務(wù)明，杜絕互相扯皮等事件的發(fā)生，保障財務(wù)部門有效履行責任。

3.控制并購的成本

企業(yè)并購成本包含企業(yè)并購發(fā)生的全部費用，包括購買目標企業(yè)的成本、并購后整合管理的成本、機會成本。根據(jù)并購行為的特征以及成本習性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本包含目標公司收集信息的成本、選擇目標公司的成本等。并購交易成本的大小決定著主并企業(yè)未來的投資回報率。

四、企業(yè)并購后的財務(wù)管理

雙方簽訂并購協(xié)議后，在財務(wù)管理上要做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理，有效管理并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動，強化企業(yè)市場競爭力。

1.整合財務(wù)管理目標

財務(wù)管理目標對企業(yè)選擇財務(wù)決策有重大意義。并購后，企業(yè)不管是追求利潤最大化還是股東財富最大化，都要先立下一致的財務(wù)管理目標，新的財務(wù)管理組織才能充分發(fā)揮作用，促進企業(yè)規(guī)范日常理財行為。

2.整合財務(wù)會計核算制度

整合財務(wù)會計核算制度，企業(yè)合并后才得以有效正常地生產(chǎn)經(jīng)營，才能獲取經(jīng)濟效益。統(tǒng)一集團整體的會計制度；健全內(nèi)部控制制度；使投資制度、融資制度、股利分配制度規(guī)范化是財務(wù)會計核算制度的首要任務(wù)。

3.整合財務(wù)組織機構(gòu)

為了控制被并企業(yè)的財務(wù)會計，主并企業(yè)委派財務(wù)負責人到被并企業(yè)，并明確其職責：布局被并企業(yè)的日常財務(wù)工作；監(jiān)控被并企業(yè)的理財事務(wù)；監(jiān)督被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情祝；審閱被并企業(yè)的財務(wù)報告；定期向主并企業(yè)報告被并企業(yè)的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀祝。

4.委派負責人進行管理

并購公司要盡早委派財務(wù)負責人，進行整合工作，實施財務(wù)監(jiān)督，加強產(chǎn)權(quán)約束。委派的財務(wù)負責人對著并購方母公司和被并購方負責的重任。另外，還要完善財務(wù)管理人員的選拔、考核和獎罰制度，促進財務(wù)工作的進度。

5.整合存量資產(chǎn)、負債

整合存量資產(chǎn)、負債有利于減少營運成本，擴大市場占有率，提高企業(yè)競爭能力。對并購企業(yè)進行整合，分析并購雙方的資產(chǎn)、負債，達到優(yōu)化組合。

6.加強資金管理

財務(wù)管理的核心是資金管理。健全與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng)，使用全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計的方法，以現(xiàn)金流為紐帶，以信息流為依據(jù)，提前防范和控制財務(wù)及經(jīng)營風險，集中管理資金，增強對資金使用的監(jiān)管力度，充分發(fā)揮資金的使用效率。

五、結(jié)束語

企業(yè)并購雖然具有一定的風險性，但對企業(yè)的發(fā)展意義重大。它能為企業(yè)獲取利益，也可能帶來一連串問題。并購企業(yè)要從經(jīng)濟利益出發(fā)，選擇對的目標公司，實施財務(wù)管理戰(zhàn)略管理，科學(xué)地執(zhí)行目標企業(yè)定價戰(zhàn)略，合理地規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略，增強規(guī)劃和控制并購戰(zhàn)略成本，積極做好并購后企業(yè)的財務(wù)整合相關(guān)工作，充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，提高經(jīng)營規(guī)模，才能促進并購企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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