國外鋼鐵企業實施全球化戰略的經驗及啟示

鄭彩霞　汪五　劉鵬

摘 要：全球化是中國鋼鐵業目前最大的軟肋。為實現我國由鋼鐵大國向鋼鐵強國的轉變，全球化發展必然成為中國鋼鐵企業的未來發展目標。因此，主要對國外鋼鐵企業實施全球化戰略的情況進行了經驗總結，內容涵蓋增強成本控制力、海外投資風險規避、海外并購策略、增強地區競爭力、形成戰略聯盟等五個方面。在此基礎上，提練出對中國鋼鐵企業實施全球化戰略的啟示。

關鍵詞：鋼鐵企業；全球化戰略；海外投資；海外并購；地區競爭力

中圖分類號：F407.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0013-05

前言

金融危機過后，全球化已成為擺在中國企業面前的重大議題。要不要全球化？如何全球化？對這些問題的回答，關系到中國企業在后危機時代的戰略取向和發展方式，以及在全球經濟體系中的位置。在全球化問題上，中國鋼鐵企業不懈探索，但始終未能取得實質性突破，長期在低層次上徘徊。雖然中國鋼鐵企業占據全球最大的鋼鐵企業前10強的半數以上份額，但包括寶鋼在內的中國大型鋼鐵企業沒有一家稱得上是“跨國公司”，這與歐美、日韓大型鋼鐵企業是名副其實的跨國公司形成了鮮明對比。因此，全球化發展必然成為中國鋼鐵企業的未來發展目標，而“十二五”鋼鐵產業發展規劃也指出了全球化發展的方向。

針對企業全球化戰略，不同學者的看法有所不同。Susan Segal-Horn（1996）認為企業全球化戰略是指公司為了獲得全球市場份額、取得全球規模經濟效應而在其開展業務活動的國家或地區實施的統一戰略[1]；韓學功（2004）提出，企業全球化戰略是指以全球大市場為環境，把企業戰略看成是由戰略思想、戰略目標、戰略程度方針、戰略政策、戰略組織構成的整體[2]。對鋼鐵企業而言，實施全球化戰略的優點有三：其一，通過與國外相關企業展開合作，能從中學到很多鋼鐵生產的一流技術和先進的組織管理經驗，增強競爭優勢；其二，通過全球化經營增強環境適應性，探索出一條合適的全球化發展道路；其三，在全球范圍內合理配置資源，實現生產要素的最佳組合，取得規模經濟效應。

目前，針對鋼鐵企業實施全球化戰略這一課題的研究主要集中在以下三個方面：（1）在企業全球化戰略的基礎分析方面，王佳芥（2010）認為，全球化戰略指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率[3]；Jim Riley（2012）認為，一個行業的全球化程度和性質取決于市場、成本、政府、競爭這4個驅動力，其中，競爭越激烈，企業越傾向于進行全球化[4]。（2）在國外鋼鐵企業實施全球化戰略的研究方面，項兵（2007）認為，以全球化視野、全球化思維打造全球資源整合能力來參與全球競爭，是印度企業成功的真正原因[5]，說明鋼鐵企業應該具備全球化思維和眼光；Shilpa Kamath（2011）提出，構建全球化戰略框架包括確定用于審計的戰略業務單元、評估行業全球化的潛力、評估當前的全球化程度、確定改變全球化程度的戰略必要性等七個步驟，并用此框架對塔塔鋼鐵公司的全球化戰略進行了分析，論證了其實施全球化戰略的必要性，并指出該公司應鼓勵國際間工人流動[6]。（3）在我國鋼鐵企業實施全球化戰略的研究方面，徐樂江（2012）認為，中國鋼鐵業國際化羸弱的一個根本原因是缺乏駕馭國際市場運營的經驗和能力[7]，我國鋼鐵業國際化發展需要管理創新的支撐；項安波、徐和等（2014）指出，中國鋼鐵企業與世界領先企業在戰略供應鏈管控能力上存在差距，鋼企應從上游資源保障體系和下游鋼鐵需求兩方面構建戰略供應鏈，不斷提升國際競爭力。

立足于已有研究成果及相關資料數據，迎合中國鋼鐵行業國際化發展、中國鋼鐵企業國際化經營、上下游產業及企業重新整合的大趨勢，對國外鋼鐵企業實施全球化戰略的情況進行經驗總結，提練出對中國鋼鐵企業實施全球化戰略的啟示，具有較強的理論與現實意義。

一、國外鋼鐵企業實施全球化戰略的經驗分析

（一）鎖定原材料資源，增強成本控制力

鋼鐵業能源消耗量巨大，穩定的原料供應是鋼鐵企業生存和發展的必要條件。此外，鐵礦石等原材料的價格是影響鋼鐵企業贏利水平的一個主要因素，因此，確保原材料供應、控制原材料價格是鋼企進行全球化布局時的重要環節。很多大型鋼企會積極滲入上游產業，通過各種途徑在海外尋求資源合作。日本礦產資源極為貧乏，資源對外依存度在95%以上[8]。對此，日本政府秉承資源優先投資的理念，多渠道推進能源和資源保障戰略，大力支持鋼企實施礦產全球化戰略。總的看來，日本鋼鐵企業對澳大利亞、巴西的礦產資源依賴度最大，合計比例在70%以上，企業在這兩個國家進行戰略布局時一般會從兩方面入手：一是加強與其他企業的合作，共同投資而不單獨參與礦業項目，以便有效降低風險，如2008年新日鐵、JFE、住友金屬、浦項制鐵等共同出資購買了巴西大型鋼鐵企業CSN旗下Namisa礦40%的股份。二是增強成本控制力。日本鋼企進行海外資源并購時并不一定追求較多的股份，而意在獲得知情權，以便在進行鐵礦石等價格談判時掌握主動，如新日鐵在巴西MBR礦中僅占股2.4%。據統計，目前在澳大利亞的24個主要鐵礦中，日本企業重點投資8家，參股16家，覆蓋面達到67%。然而，日本鋼企的目光并不局限于巴西和澳大利亞，其資源控制觸角已經拓展到了俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦等資源豐富的國家和地區。這大大提高了日本鋼鐵業的資源保障力度，也成為日本鋼企蓬勃發展的重要推動力。

（二）海外投資須謹慎，選對時機求穩健

2006年鋼鐵市場需求旺盛，蒂森克虜伯決定在美洲建設較大規模的鋼鐵產能，一方面鎖定鐵礦石原料供應，與巴西淡水河谷合作在里約熱內盧建設了年產能500萬噸的CSA板坯廠；另一方面抓住美國南方、墨西哥汽車市場的強勁增長勢頭，在美國阿拉巴馬州建設了年產能520萬噸的軋鋼廠。但在隨后幾年時間里，國際經濟形勢發生了巨大變化。2008年金融危機爆發之后，各國經濟遭受重創，工業化國家經濟衰退，鋼鐵市場需求疲軟，尤其是美國經濟復蘇乏力，蒂森克虜伯預期中的廣闊的汽車用鋼消費市場并未出現，然而巴西經濟增長卻較好，貨幣升值導致人力投入、鐵礦石采購、外購電力等各項支出增加，未能以低成本生產板坯，美洲鋼鐵項目出現了嚴重虧損。經統計，兩家鋼廠投資額共計120億歐元，在2011和2012年，EBITDA（稅息、折舊及攤銷前利潤）為虧損7.29億歐元，EBIT（息稅前利潤）為虧損47.47億歐元[9]。endprint

為扭轉頹勢，蒂森克虜伯從2012年開始，欲將美洲鋼鐵項目部分或整體出售。之后，曾有包括安賽樂米塔爾、美國鋼鐵、日本JFE、新日鐵住金在內的超過10家公司表露出合作意愿。最終，安賽樂米塔爾和新日鐵住金于2014年年初以15.5億美元收購了阿拉巴馬熱軋帶鋼廠，但這與此前建廠時50億美元的投入相去甚遠。從整個事件看來，從蒂森克虜伯決定投資美洲項目時，其失敗就不可避免，這主要表現在它未能準確把握全球經濟發展態勢，投資建設項目的時機不合適。另外，對項目全局管理不到位，沒有做好可行性分析，并充分考慮設備投產時間點是否能按計劃執行也是導致其失敗的原因。

（三）堅持走并購之路，終成鋼鐵巨無霸

從1976年成立至今，米塔爾廣泛進行全球布局，成就了今天的輝煌業績。縱觀米塔爾的發展歷程，并購是其成功的最主要原因，可以說它是一家真正靠并購發展起來的企業。在米塔爾的全球化道路中，最為經典的并購案有2樁，這奠定了其在鋼鐵業中無法撼動的地位。2005年4月，米塔爾收購美國國際鋼鐵公司，以出讓9%的股權換取了美國鋼鐵公司50%的股權。合并后，米塔爾家族對米塔爾鋼鐵公司的控股比例依舊高達88%[10]，米塔爾超過當時排名第一的阿賽洛鋼鐵集團，成為世界上最大的鋼鐵企業。2006年6月，米塔爾和阿賽洛在盧森堡達成合并的原則協議，將新公司命名為“安賽樂米塔爾”，順利實現了對阿賽洛的并購目標。隨后，并購產生的協同效應帶來了巨大的規模效應和成本優勢，同年，新鋼鐵集團的年產鋼量累計達到1.18億噸，規模是排名第二的新日鐵3倍多（見表1），米塔爾毫無疑問地成為跨國鋼鐵巨鱷，并長期領跑世界鋼鐵產業的發展。通過一樁樁成功的并購案，米塔爾在并購策略和全球化擴張上積累了豐富經驗，不僅是名副其實的全球化企業，在鋼鐵業內被譽為“世界上全球化程度最高”的公司，而且憑借高利潤總額和高利潤率成為全球盈利能力最強的鋼鐵公司。

（四）構建完整產業鏈，提高地區競爭力

韓國浦項在全球化過程中，結合東盟市場的具體實際，通過在該地區構建完整產業鏈，地區競爭力顯著增強，同時企業在業內競爭力也大為提升。

金融危機過后，世界經濟回暖，東盟國家經濟表現出良好的發展勢頭。伴隨著經濟的快速發展，汽車、造船、家電、電子等行業也迅速發展，東盟市場鋼材需求持續增長，鋼鐵缺口擴大，是全球第二大鋼材凈進口市場。面對這樣一個潛力巨大的消費市場，浦項積極在馬來西亞、緬甸、泰國、越南等國積極投資建廠、建立合資企業。2009年，浦項成功收購了印度尼西亞PTMotta資源公司65%的股份；2010年2月，它與印尼喀拉喀托鋼公司合資60億美元的綜合鋼廠已開工建設，這不僅是東南亞首個具有全套鋼鐵生產線的鋼鐵廠，也是浦項首個海外綜合鋼廠建設項目。通過此項目，浦項可以打入擁有原料資源的印尼市場；此外，它還積極收購大宇國際，借此進一步增強對東南亞礦產資源的控制力。另一方面，浦項努力建立構建加工中心網絡，逐步完善在東盟市場的戰略布局。2013年，在世界級鋼鐵企業競爭力排名中，浦項以加權平均7.73分排名第一，自2010年開始連續四年位居榜首。在依靠技術創新能力、削減成本能力的綜合實力較量中，浦項打破憑規模取勝的傳統，成為“全球最具競爭力的鋼鐵制造商”。2014年年初綜合鋼廠投產后，浦項在東盟形成了從原料供應—煉鋼—軋制—加工—銷售的一條完整的產業鏈，雄踞東南亞市場。

（五）加強戰略合作，形成戰略聯盟

JFE集團非常注重戰略合作與并購，以擴大業務范圍，提高市場份額，開拓新的盈利增長點，增加收入來源[11]。2011年6月，JFE工程公司與德國太陽能集團簽署合作協議，引進太陽能發電技術，不僅開拓了新盈利增長點，也為二氧化碳減排做出了貢獻。同時JFE通過與蒂森克虜伯、多法科斯（TKS）、東國制鋼結成戰略聯盟，大大增強了在全球化競爭中的實力。2002年4月，JFE與TKS簽屬汽車用鋼板及相關領域的研發合作協議，雙方在汽車板的生產和研發方面進行廣泛合作；2006年12月兩公司又將全面協議再延長5年至2012年4月。2007年3月，JFE與德國特殊鋼棒材生產商GMH公司達成協議，續簽之前簽訂的特殊鋼棒材戰略合作協議，滿足了全球汽車用鋼日益增長的市場需求。2006年，JFE加強與東國制鋼間的資本聯盟，JFE持股15%成為東國制鋼第二大股東，東國制鋼也擁有JFE0.4%的股份，通過交叉持股，二者優勢互補，互惠雙贏；2014年，雙方又簽訂技術合作協議，JFE向東國制鋼提供熱軋中厚板生產技術及其他技術。目前，JFE在東國制鋼持有15.19%股份，并每年向后者供應100萬—150萬噸板坯；2013年板坯實際供應量達到115萬噸[12]。通過建立戰略聯盟，JFE集團對其他行業的滲透力大大增強，在合作過程中不僅學到了很多先進技術，為自身在未來廣泛拓展產業鏈積累了寶貴經驗，而且與下游企業的合作能拓寬鋼材產品銷售渠道，增強盈利能力。

二、對中國鋼鐵企業的啟示

近年來，我國鋼鐵企業在全球化道路上進行了諸多探索，也取得了一定成績。以我國鋼企杰出代表——寶鋼為例，2011年4月9日，寶鋼-澳大利亞聯合研發中心成立，這是寶鋼在海外設立的第一個聯合研發中心；2013年11月，寶鋼擁有完全自主知識產權的滾筒渣處理技術及設備系統繼出口到印度JSP公司、韓國浦項公司后，成功打入南美市場；2014年5月5日，寶鋼資源澳洲有限公司與澳大利亞Aurizon公司宣布有意聯合競購Aquila的全部股份，截至7月，雙方在該公司聯合持股比例已超過90%，寶鋼控股Aquila基本落定，并可借此打造領先的海外資源產業平臺。經過多年發展，寶鋼海外分支機構和合作項目遍布全球（見圖1），先后滲入澳大利亞、東南亞、歐洲、美洲、中東、韓國、印度等多個國家和地區。

但總體而言，我國鋼鐵企業國際化水平仍較低，并且在全球價值鏈擴張上行動遲緩。結合上文對國外鋼鐵企業實施全球化戰略的經驗教訓的分析，可以得出很多對我國鋼鐵企業全球化發展的有益啟示。endprint

（一）培養全球化思維，拓寬全球化視野

米塔爾通過并購阿賽洛一躍成為世界鋼鐵行業的龍頭老大，它的成功來自其全球化思維和整合全球資源的能力，而我國鋼鐵企業往往過度注重本土思維而缺乏這種戰略性思維。雖然寶鋼也將并購作為促使企業快速發展的手段，但卻始終沒有取得像米塔爾那么優秀的成績，原因在于米塔爾走的是一條立足全球，以全球應對全球的資源整合之路，而寶鋼等中國鋼鐵企業大多走的是以中國應對全球的道路，全球化視野不夠開闊。

為開拓我國鋼鐵企業全球化發展的嶄新局面，鋼鐵企業首先要打開思路，擴寬視野，培養全球化思維，并在此基礎上采用多種方式積極開拓市場，有效利用和整合全球資源。一是要在世界范圍內進行合理的資源配置，如充分利用澳大利亞、巴西、俄羅斯等國礦產資源豐富的優勢，在當地投資開發礦山以獲得穩定的資源供應；二是要看準東盟、美洲、北非、中東等地區一些發展中國家由于經濟加速發展，大力興建基礎設施引發的大量鋼材需求，在當地建廠或設立合資企業，并盡力追求企業控股地位，提高鋼材銷量和地區影響力。以全球化思維應對全球化，構建全球價值鏈，才能更好地實現我國鋼鐵業的新跨越。

（二）控制資源成本，有效增強競爭力

鋼鐵行業屬于資源密集型工業，其發展離不開上游穩定的原材料供應。未來，鋼鐵工業的成功將依賴于有效的原料上游產業[13]，其中主要是鐵礦石資源。雖然我國鐵礦石資源較為豐富，但平均礦品不高，鋼企總體鐵礦石自給率較低，歷年都不足20%，自產鐵礦石遠不能滿足國內鋼鐵生產的需要。從歷年統計數據來看（見圖2），自2000年開始，我國鐵礦石進口量逐年攀升，從2003年起，成為世界最大的鐵礦石進口國；進口礦依存度居高不下，2012年鐵礦石對外依存度為71%，2013年連續創單月進口歷史新記錄，總進口量8.19億噸，較2012年增長10.2%，對外依存度高達73%。從進口國別和地區來看，我國鐵礦石進口結構穩定，澳大利亞和巴西為主要進口來源地，兩國合計所占比例歷年均超過60%。2014年以來，礦業大佬均進入擴產高峰期，由于進口鐵礦在成本、運輸時間上有很強競爭力，在礦價下行通道中，進口礦占據更大優勢，我國鐵礦石對外依存度在很長時間內依舊會保持在一個很高的水平。

對此，我國鋼鐵企業之間應減少惡性競爭，聯合起來一起“走出去”，通過加大投資、收購股份、合作開發新礦山等不斷提高國外權益礦數量和產量，這樣不僅可以降低各類風險，也能集中優勢取得更大回報，或是與國外相關企業展開合作，共同投資海外礦山，同時應努力增強在鐵礦石定價機制和談判中的話語權，提高在鐵礦石貿易中的議價能力，加大對成本的掌控力度。此外，還需加快調整鐵礦石進口結構，擴大進口來源，利用經濟、地理上的優勢和外交合作關系，加強與俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦、南非等國家的資源合作，逐步實現進口選擇多元化，擺脫對三大礦的依賴。

（三）審時度勢選市場，隨機應變調策略

機遇與挑戰并存，鋼鐵企業在目標市場國或地區實施戰略布局，既可以顯著提高國際競爭力和全球經營水平，同時在這過程中也因形勢變化、地域文化和政策制度等不同而面臨種種挑戰。以我國鋼企海外礦業投資為例，在微利化生存壓力下，鋼企紛紛選擇在境外投資礦山，參與鐵礦石開采或礦山經營管理，以期從源頭上化解成本壓力。由于沒有準確把握投資時機，國際上低成本大型鐵礦山多已被西方跨國礦業公司掌控，中國企業當前進行的境外開發鐵礦項目，絕大多數是貧鐵礦項目，品位基本在35%以下[14]。除此之外，未做好可行性分析報告、對投資地的基本情況缺乏充分的了解，也會導致投資項目出現巨大的損失。如遇經濟形勢發生不利變化，預期可盈利的項目可能陷入巨虧；當地基礎設施建設不到位、自然條件惡劣等，不僅會直接加大開采難度，擴大各項成本支出，而且延長項目回報周期。

針對此種狀況，我國鋼鐵企業在海外投資過程中需要做到以下幾點：首先，要對當前總體經濟形勢有清晰認識，做好科學分析工作，選擇政局穩定、法律健全的國家或地區展開合作；認真搜集和整理當地資料，對目標國或地區的相關情況有足夠的了解，選擇最佳進入時機和最佳路徑。在此基礎上，制訂出一整套切實可行的計劃，合理安排施工進度，做好項目評估工作，并在項目建設過程中加強全局管理，靈活應對變化調整策略。

（四）分區域制定戰略，不斷增強競爭力

不同地區在經濟發展狀況、地方性法規、政府政策上可能存在一定差異，鋼鐵企業在進行全球化布局時應該充分考慮到這些因素，選擇合適的進入方式或合作戰略以盡可能減少風險和阻力。從現實出發，分區域制定戰略既可以有效增強在特定地區的影響力和滲透力，同時也有利于企業分步驟、分階段、分地區實現全球化戰略的各個子目標，在此基礎上不斷提高企業全球化水平，最終實現全球化戰略總目標。

有鑒于此，我國鋼鐵企業應立足實際，有選擇性地選取若干個地區進行戰略布局。針對鐵礦石資源豐富的澳大利亞、巴西、南非等國，我國鋼企可以投資開發礦山，獲得穩定的原料供應，確保資源安全；或與當地礦企合作興辦合資企業，雙方按照一定的股份比例獲得對企業的經營控制權，互惠互利。對于日本、韓國等汽車、船舶市場發達的國家，我國鋼企可以加大技術投入提高產品質量，改進生產工藝降低生產成本，采取“價低質優”戰略逐步打開市場，并完善產品售后服務體系，增強新產品研發能力，不斷滿足日益增長的市場需求。在與當地知名鋼鐵企業的較量中應該樹立信心，迎難而上。

（五）加強合作促發展，產業聯動拓市場

除了與上游資源市場密不可分外，鋼鐵產業的發展也受下游潛在鋼材產品需求市場的驅動。鋼鐵行業主要的下游客戶是船舶、汽車、房地產等鋼鐵需求大戶，這些行業的發展引發的對鋼材產品的內在需求會促進鋼企擴大生產規模。此外，特種鋼材需求的增加會促使鋼企調整產品結構，提高產品附加值，延長產業鏈，從而帶動鋼鐵行業的產業結構調整。endprint