從權變理論視角看學校內部管理體制

張航+李冰

[摘 要] 運用組織行為學中的權變理論，在分析學校管理效能和內部管理體制辯證關系的基礎上，探討義務教育學校內部管理體制的創新路徑，通過建立高效而合理的學校領導團隊、重構學校內部分配制度、以組織溝通促進學校內部管理的柔性化和民主化等來重構義務教育學校內部管理體制，希冀對義務教育學校內部管理體制的改革有所啟迪。

[關鍵詞] 義務教育；內部管理體制；權變理論

[中圖分類號] G624 [文獻標志碼] A [文章編號] 1005-4634（2014）04-0113-04

0 引言

學校的組織行為直接關系到自身的生存和發展，通過研究學校中的組織行為，實現學校內部管理體制創新是促使學校良性運轉的重要途徑。由卡斯特和羅森茨威格提出的權變理論，認識到組織的復雜性，強調環境需求的變化的重要性，是一種新型的組織行為學理論。將組織行為學的理論與學校管理的實踐相結合是適應時代的要求和學校發展的迫切需求。本文結合我國義務教育管理實踐，分析當前義務教育學校內部管理體制存在的問題，從組織行為學的角度出發，結合權變理論，提出義務教育學校內部管理體制的改革路徑。

1 學校內部管理的價值訴求

當前，學校管理越來越體現出對“人”的終極關懷，強調管理主體的主動性、創造性，追求較高的學校管理效能。義務教育學校的終極目標理應是促進學生的全面發展，學校的一切工作都應圍繞“為學生服務”開展。學校管理效能的高低關系到這個終極教育目標的實現。因此，提高學校內部管理效能，成為學校內部管理體制的基本價值取向。

學校內部管理涉及學校的每一項工作，包括對人、財、物、時間、信息等等的全面管理。學校的內部管理體制改革主要也是圍繞領導體制、管理機構、管理制度、人事制度和分配制度展開。由于學校管理的“以人為本”理念的深入貫徹，管理逐漸關注人本身，學校內部管理體制改革和創新也主要是以人事制度和分配制度為基點和軸心。然而，學校管理存在極端傾向，人們對學校內部管理體制產生了誤讀，甚至認為學校內部管理體制主要是人事制度和分配制度，改革也就是進行人事制度和分配制度改革。產生這種誤讀的根源是學校內部管理的以偏概全錯誤傾向和沒有真正領悟學校管理效能和學校內部管理體制的互動關系。建設“精簡、高效”的學校管理機構，完善校務公開制度，深化人事制度和分配制度改革，是促進學校良性發展的重要保障，是建立現代學校制度的重要手段。高效的學校管理機構的設置正是提高學校管理效能的基本要求，客觀上要求效能理念理應成為學校發展的價值訴求。處于改革轉型期的義務教育學校在內部管理體制的革新上也應該順應這種價值選擇，作為學校自我發展的思想武器。學校管理效能既是學校發展的手段又是學校進行內部管理體制革新的目標。學校內部的一切管理措施和管理體制本身的革新都是為提高學校管理效能服務的。

毋庸置疑，學校發展都希望擁有高效的管理體制，然而，并非所有學校都能全面準確的把握效能理念對學校運行的重要性。當前，義務教育學校的內部管理效能令人堪憂。導致學校管理效能低下的最直接因素是其內部管理體制的各種問題。學校管理效能的提高離不開內部管理體制的改革和創新；內部管理體制的革新正是為了提高學校管理效能，更好的促進學校的良性發展。

2 權變理論的提出

隨著社會的發展，組織所處的環境也隨之發生了很大的變化。為了使組織不斷適應新的環境，產生了以系統權變方法為主的現代組織理論，主要代表人物有費德勒、卡斯特和羅森茨威格。該理論在20世紀60年代后期到70年代中期一躍而成為主流的組織理論[1]。權變理論認為，在目標多樣且不斷變化、技術復雜且在發展、環境不穩定、活動創新性較大等的條件下，權變管理方法更合適分權決策、低度正規化、重視橫向協調的有機組織。在目標規定詳盡并持久、技術連貫而穩定、環境相對穩定、決策有計劃、生產效率是主要目標的條件下，權變管理方法更適用穩定的、集中性強的、等級關系嚴格的機械組織。該理論將學校視為可以變革的組織，學校內部管理體制的變革也可以從組織學和行為學的視角來分析。在這個理論指導下，學校不是一個嚴密控制的組織系統，只是一個松散聯合系統，經常處于有組織的無序狀態。在教育體制轉變的背景下，義務教育學校內部組織是不盡相同的，組織內部呈現不同的特性。因此，應采用權變方法予以區別對待。義務教育學校應當積極適應教育體制的變革和學校內外環境的變化，積極改革管理體制和進行組織變革。

3 義務教育學校內部管理體制的重構

針對義務教育學校內部管理體制的問題，現借鑒權變理論，提出重構義務教育學校內部管理體制的設想。

3.1 建立高效而合理的學校領導團隊

根據權變理論，學校是一個開放的松散聯合體，往往處于有組織的無序狀態。雖然各種人員和活動都會在學校內部流動和運行，從學生、到教職員工、后勤保障人員、再到領導管理層，每天都在進行著各種形式的交流。但是學校不是完全沒有秩序、沒有組織性的。學校這種松散聯合體的運行必須依托高效的學校管理層。要形成學校的這種組織性，需要從校長和干部的管理著手，塑造高效合理的領導團隊。

賦予校長應有的權利，進一步完善校長負責制。義務教育管理權限由“分級管理”被“以縣為主”取代后，校長由上級主管部門考查任命，其任免劃歸到縣級政府部門[2]。校長既是學校的法人，又是一個有著各種欲望的人，有人的各種需求。人的需要既有物質的，也有精神的，針對不同的人應該有不同的激勵手段。目前，義務教育學校的校長負責制缺乏合理有效的退出機制，導致校長唯上不唯下，干好干壞一個樣。因此，“作為學校的管理者，校長的權利需要一套行之有效的激勵和獎懲機制來約束和限制”[3]。同時，校長必須被賦予實實在在的權利。深化學校人事制度改革首先在學校管理中賦予校長真正意義上的人事權，特別是一定的校外人才流動人事權力。

校長要以身作則，積極提高自身素質。當前，義務教育學校部分校長的素質有待提升，普遍缺乏專業的管理培訓，缺乏管理學習背景，在對學校的管理上往往以經驗管理為主，缺乏科學規范的管理理念。校長的素質結構和專業結構不平衡，勢必會影響到學校的良性運行。校長要結合校情，從實際出發，避免盲目套用教育領域或企業中的先進的理論；不斷提升自身的理論素養，積極主動學習先進的管理與教學理論；將所學理論與自己的現實管理工作相結合，通過反思不斷提高自己的管理水平。

改革干部管理制度，形成干部動態管理機制。領導團隊的結構因素主要包括[4]：年齡結構、知識結構、智能結構、素質結構及專業結構等。在改革干部管理制度上，要引入競爭激勵機制，制定校長和學校領導班子定期考核制度。把校長的任命和待遇同校長的政績、辦學水平、辦學目標掛鉤，讓校長責權利統一，打破干部用人的終身制，引入競爭激勵機制，實行“能者上、庸者下”的干部動態管理機制。學校領導團隊結構合理，不僅能使每個領導成員人盡其才，而且能通過有效的結構組合，發揮出新的巨大的集體力量。學校領導團隊的組建，一方面要依靠教育行政部門在校長任命中的英明決策，教育行政部門要“綜合考察校長人選的各項素質，在決定校長的任免和人事調動時，應充分考慮年齡、知識、專業、技能和素質結構，力求學校領導團隊的結構合理，發揮領導層的最佳作用”[2]；另一方面，在校長任職后，要考慮整個學校的發展現狀，優化管理層人員配置，組建高效的領導團隊。

3.2 重構學校內部分配制度

權變理論認為，組織應積極根據環境的變化作出適時的調整和變革。由于內外環境的差異，組織應根據實際變革內部的機制，以適應變化的環境。以往在義務教育學校內部的管理體制中，學校多采用系統管理方法，對于學校的機構設置、人事安排、權責關系和利益刺激等都起到過積極作用。但是，隨著教育管理體制的轉變，義務教育學校要做到“變”與“不變”的統一，做到系統管理和權變管理思想的有機結合。

義務教育學校管理體制總體上保障了教師的工資和各項福利等基本需求。但是，每個人都有不同的需求，且在不同時期會有不同強度的需求。要調動人的積極性，就必須針對不同的人，引導其滿足不同層次的需求。教師也是人，需要被尊重和被愛。義務教育實施“以縣為主”的管理體制后，原則上分配制度由所在縣級部門管理。但是由于學校所處的社會大環境不同，受到當地經濟發展水平和人民生活水平等因素的影響，學校的發展程度客觀上存在差異。這也導致了“教師工資上劃后，受經費限制，學校無法運用經濟杠桿對教師進行獎懲，教師積極性無法充分調動，給學校管理帶來了一定的困難”[5]。

辦學條件困難的學校，在短期內無法對教師實施有效的物質獎懲措施的背景下，需注重培養和塑造學校內部特有的組織文化。學校組織文化具有豐富的內涵和強大的生命力，具有導向、凝聚、激勵和約束的功能。這種組織文化要建立在滿足教師基本需求的基礎上，應當體現“以人為本”的理念，摒棄“剛性化”的管理理念，要更加尊重和信任教師，給予教師更多的人性關愛。這類學校要塑造自身的組織文化，使所有教師都形成一種文化認同感和歸屬感，調動教師的積極性和主動性。在積極塑造學校組織文化的同時，學校應做長遠規劃，“多方拓寬社會資金來源的渠道，為辦學募集資金；實行結構工資制、獎勵工資制和建立校長基金相結合的分配制度，使分配制度更趨科學化”[6]。辦學條件相對較好的學校，應逐步完善分配制度，努力把分配工作做精、做細、搞活。這類學校基本上是具備豐厚的辦學資金，擁有優越的辦學條件，應該建立科學的教職工考核辦法，建立一套科學的管理體系，全面落實教職工崗位負責制、落聘待崗制、結構工資制和職稱評聘分開，“定期對教師進行專業水平考試、敬業精神考核制度、實行學生對教師的教評制度，將這些考核辦法與教師的獎勵相結合，促進教師工作積極性的提高”[7]。

3.3 以組織溝通促進學校內部管理的柔性化和民 主化

以往，義務教育學校管理中存在“剛性化”管理傾向，往往是規章制度制定后，各部門和教職工嚴格服從和執行，管理缺乏彈性。因此，有效的人際溝通和組織溝通顯得尤為重要。

學校內部人與人之間以及各部門之間需要良好的溝通，表現為良好的人與人之間的人際溝通和部門間的組織溝通。在學校內部，人與人之間的溝通具體反映在學校領導班子和普通教職工的溝通、師生間的溝通、教職工間的溝通和領導班子內部人員的溝通等層面。部門間的組織溝通則反映在學校領導班子和教代會之間的溝通、學校高層領導部門和中層領導部門的溝通、教務處和總務處的溝通等層面的溝通。義務教育學校內部管理體制暴露的管理缺乏民主、效率低下和缺乏有效監督機制等問題，都與有效的組織溝通的缺失有關系。

為確保學校內部組織溝通的順利開展，需建立有效的內部管理組織機構。組織中的溝通渠道很大程度上取決于組織結構形式，組織結構形式對有效的組織溝通有決定性的作用。進入新世紀，“金字塔式”學校組織結構向“扁平式”組織結構過渡，呈現管理重心下移趨勢[7]。權變理論也反復強調環境變化的重要性，義務教育學校內部管理體制變革應主動適應這種趨勢。在學校組織內部溝通中，信息溝通和指令傳達要經歷多層級的傳輸，降低了學校組織溝通的有效性，帶來學校管理的決策、指揮和調控等方面的問題。面對這種困境，可以嘗試實行年級“主任負責制”（所謂“主任負責制”，即一個主任直接分管一個年級，全面負責該年級的教學、教育、教改研究和日常管理等工作，改變原來年級組長只有管學生的單一功能）；還可以“對中層職能部門進行合并，綜合其各自的基本功能”[8]。

義務教育學校提高組織溝通的途徑很多，學校應根據自身的特點和環境條件，改善組織的溝通渠道，采用恰當的溝通方式對組織內部門間的溝通進行管理。具體表現在增強管理者對溝通重要性的認識，了解組織溝通過程中的規律，提高人際溝通的技巧和建立合理的溝通渠道。目前，一些學校在管理中采用的校務公開制度尤其具有積極意義，但也容易流于形式。校務公開不是組織溝通的唯一途徑，要想真正形成暢通有序的組織溝通，使組織的信息溝通迅速、及時、有效，就必須從根源上解決組織溝通中的障礙因素。

4 結束語

隨著經濟社會的發展和進步，義務教育學校的內部管理體制會不斷涌現出新的問題和矛盾。內部管理體制改革不可能一蹴而就。教師聘任制、崗位負責制以及分配制度等管理制度在義務教育學校的全面落實和完善，需要政府、社會和學校的共同參與、共同努力。權變理論的思想對于當前教育體制轉變背景下義務教育學校無疑有著重要的啟發。作為教育決策部門，首要的任務就是針對我國的實情和義務教育學校的實際，針對出現的問題和面臨的困境，提出并制定行之有效的策略和方案，給予及時、科學的引導。作為辦學主體的學校，應深入挖掘學校的發展特色，逐步改革和完善內部管理體制，促進義務教育學校內部管理體制改革的深入開展。隨著內部管理體制改革的深入開展，義務教育學校的效能定會得到極大的提高和拓展。

參考文獻

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