從連鎖餐飲巨頭比鄰而居看聚合經營

李新萌

摘要：應用納什均衡理論，并通過創建假設模型，分析兩大連鎖餐飲巨頭麥當勞與肯德基比鄰而居的現象，可揭示出連鎖超市、連鎖企業等聚合選址、聚合經營的原理：聚合選址、聚合經營同類型或者相近產品可以在有效地刺激消費者需求，加速商品流通與周轉速度的同時，極大降低商家的經營風險與成本。同時，企業若想在聚合經營中求得生存和發展，還須努力打造出自身特色，塑造擁有競爭力的完美個性。

關鍵詞：連鎖餐飲；比鄰而居；聚合經營

中圖分類號： F719.3文獻標志碼： A 文章編號：16720539（2015）01005604

世界公認的連鎖餐飲巨頭當屬麥當勞與肯德基。自二者進入中國市場以來，有關研究其競爭與運作的文章比比皆是，如管理模式比較、連鎖經營模式比較以及目標消費群體的鎖定等方面。在營銷時代自4Ps步入4Cs之后，二者考慮更多的是如何更好地將提升銷售利潤與降低消費者的購買成本（1）加以有機結合。由此，其連鎖店面的選址便進分重要。

在日常生活與購物中，細心的消費者不難發現，在繁華商業地段以及熙熙攘攘密集居住區的街道兩旁，這兩大連鎖餐飲巨頭總會不期而遇，甚至會出現密集型選址經營的現象。以北京為例，麥當勞在東城區的崇文門外大街僅開設了一家店，而肯德基卻在其周邊開設了四家店；同樣是在東城區，繁華的王府井大街吸引麥當勞來這里開設了三家店，而肯德基比它多開一家；更有甚者，在熙熙攘攘、店鋪林立的西城區西單北大街上，麥當勞與肯德基總共開店數達到了十五家。其中，麥當勞五家，肯德基則是其兩倍。筆者對于麥當勞與肯德基在北京開店時比鄰而居的現象做了一個初步的調查，結果見表1。

表1北京市麥當勞與肯德基比鄰而居情況統計（單位：家）

項目開店總數彼此相鄰開店數占開店總數比例（%）相鄰距離≤10米的店數占相鄰開店數比例（%）10米<相鄰距離≤150米的店數占相鄰開店數比例（%）150米<相鄰距離≤500米的店數占相鄰開店數比例（%）

麥當勞2557127.841216.902332.393650.71

肯德基32882251214.632328.054757.32

合計58315326.242415.684630.078354.25

在北京麥當勞與肯德基的總店面數中，有超過四分之一的店面選擇了在距離彼此不超過五百米的地方選址經營，而在這四分之一的店面里，竟有超過15%的店面選擇了直接“手牽手”經營。細想，在餐飲競爭如此激烈的今天，在看到同行業競爭者便會分外眼紅的市場大環境中，二者為何選擇要把連鎖店開在一起？又是為何要規模相當地穩坐對面，彼此競爭一處客源，而不是“退一步海闊天空”地搜尋“自留地”，來一個瀟灑的“我的地盤我做主”呢？

一、從納什均衡看比鄰而居

在零售行業里，像麥當勞與肯德基這樣的情況絕非個案，消費者所熟知的國美與蘇寧便是家電連鎖企業里的典型代表。它們也擅長于聚合選址、扎堆經營。再如，幾乎每個城市里面都會有的特色小吃一條街、裝修建材一條街、體育用品一條街等，其經營模式看似不合理，卻恰恰表現出了商家的精明之處，這里面所蘊含的經濟學原理可以用納什均衡來加以詮釋。

假設麥當勞在某一地段先行開設了一家店，為吸引顧客，使消費者知道并記得它，麥當勞必將投入人、財、物來做宣傳。而當消費者真正知道這個地方并且進入店里消費時，肯德基隨即在它的對面，亦或者是在它的附近也開了一家店，由于二者經營業務性質一致、產品同質化程度較高、目標客戶群體重合，存在完整替代的可行性，因此當消費者在麥當勞進餐完畢走出來看到肯德基后，勢必會想下次光顧肯德基。此時，肯德基沒有花費任何宣傳費用便讓消費者知道了它的存在。同理，當肯德基在某地先開設一家店后，麥當勞也可采取同樣的策略。

二、納什均衡及聚合經營模型分析

納什均衡（Nash equilibrium）是博弈論（Game theory）諸多術語中極為重要的一個，其也被稱為非合作博弈均衡，是以約翰·福布斯·納什（John Forbes Nash Jr）之名命名。納什對于非合作博弈理論的提出與論證做出了不可磨滅的貢獻，其揭示出了包含任意人數（n）的局內人與任意偏好的一種通用解的概念，換句話說，納什驗證了非合作博弈、均衡解及其存在性，此概念隨即被后人稱為納什均衡[1]。

“納什均衡”的出現，對亞當·斯密所倡導的“看不見的手”理論帶來了挑戰，而這也成為“納什均衡”理論的重要意義之一。亞當·斯密指出，個人在追求自身利益的過程中，往往會超出預想地更為有效地促進社會利益的提升。然而，“納什均衡”據此原理引出了一個悖論，即如果單純從自身利益或者目的出發，其結果也極有可能會損人不利己。“囚徒困境”中兩位囚徒各自的單獨思辨過程便支撐了這一觀點[2]。

“納什均衡”對非合作博弈均衡進行了較為全面的解析。由于現實生活中的合作遠沒有想象中的簡單，而事實上的非合作情況卻要比合作情況更為常見，所以，學者們討論的主要對象也就定位在了非合作博弈。由此可以推斷出：與非合作對比而言，合作是更為有利的“利己策略”。但是，這種策略實施的前提必須是雙方達成一致，而且彼此需要堅守“夫子之道，忠恕而已”的理念。

為更進一步闡釋兩大餐飲巨頭比鄰而居的奧秘，筆者將構建一假設模型進行對比分析。首先，假設某市場上有A、B兩個餐飲店，它們擁有近乎完全相同的目標客戶群、產品價格以及經營范圍，且二者具有優勢互補關系；其次，假設A、B兩個餐飲店均為理性主體，其經營行為目標都是為了謀求自身利益最大化；再者，假設A、B兩個餐飲店的經營成本大致相同，且沒有發生共謀行為；最后，假設A、B兩個餐飲店均選擇分散經營，其各自經營的利潤所得為4個單位。

由此，當A選擇與其他餐飲店聚合經營而B仍堅持分散經營時，A餐飲店因馬太效應（2）而使自身利潤變為6個單位，B餐飲店所得利潤變為2個單位。同理，如若A餐飲店選擇分散經營，B餐飲店選擇聚合經營，則它們各自所得收益分別為2個單位和6個單位。若兩店同時選擇聚合經營，因二者具有一定的優勢互補作用，故兩店的收益均會增加至10個單位。據此，得出如下矩陣。endprint

AB聚合分散

聚合A：10B：10A：2B：6

分散A：6B：2A：4B：4

不難發現，矩陣中出現了兩個納什均衡，即（聚合經營，聚合經營）與（分散經營，分散經營）。相比之下，（聚合經營，聚合經營）的均衡狀態可以使各自均獲得收益的最大化，因此，聚合經營成為了二者的最優策略，而這也是諸如北京西單、王府井、CBD（3）、中關村等國內外知名商業、商務、科技中心形成的奧秘。某類城市中心形成的原理，在博弈論中稱為位置博弈，而所有的參與者在這個位置均達到了一種納什均衡的狀態。

三、聚合經營的啟示

眾多商家聚集在一起，彼此相互競爭無法避免。企業若想在聚合經營中求得生存和發展，就必須與時俱進、推陳出新，力爭提升自身競爭力。這就要求麥當勞、肯德基等連鎖企業，努力打造出自身特色，塑造擁有競爭力的完美個性。同樣，在連鎖超市經營與運作方面，獨有的特色與個性也具有極其重要的作用。這就要求經營管理者在準確鎖定目標消費群體、進一步明確市場定位的同時，深入研究、發掘消費者的需求，從產品本身、價格、促銷、服務、宣傳等多方面、全方位進行改善，進而打造擁有自身獨特魅力的終端形象[3]。倘若在聚合經營中，每個連鎖超市均能從上述內容中得到啟示，并盡力去做，那結果不僅僅是可以避免相互之間的爾虞我詐、惡性競爭，還可以整合資源、優勢互補，形成“磁石效應”。由此，各聚合經營的企業非但不會因過于集中經營而喪失消費者，反而會在保有現存客戶群體的基礎上，不斷地吸引新消費者加入其中，創造更多的利潤。

與此同時，聚合經營在一定程度上所產生的規模效應同樣不容小覷。琳瑯滿目的商品使得消費者無需耗費較多的體力、時間成本即可買到所需商品，進行“一站式選擇”，實現“一站式購物”，從而有效地降低了消費者的購物成本。相同或相近行業的大量聚集，集中競爭，實現了區域的最小差異化，消費者鐘愛“貨比三家”式的比較購物行為在此特定區域內得以充分實施[4]。眾多經營業主為適應白熱化的市場競爭氛圍，求得生存，會不斷進行自我完善與調整，在謀求自身利益最大化的同時，也會使廣大消費者獲益。

但聰明的商家必須明確“聚合經營”絕非“飽和經營”（4） 。麥當勞與肯德基在選址時更是注重了對于所進入區域的飽和度調研。例如，在北京西單的繁華商業區，兩家開店總數達到15家，這種高度密集型的聚合經營狀態并沒有使兩家虧損，而是均衡發展，原因就在于本區域消費群體的高度流動性使得本區域的商家避免了過度飽和經營帶來的虧損。相反，如果兩家單純選擇“面對面”或者“背靠背”經營，而沒有顧及到區域內的“飽和經營”現狀，那么只會造成惡性競爭、兩敗俱傷的結局。由此，也就不難理解兩個餐飲巨頭之間這種“剪不斷理還亂”的“離愁”狀態，“別是一般滋味在心頭”：既是相見恨晚的情侶，又是退避三舍的冤家。

綜上所述，聚合選址、聚合經營同類型或者相近產品，可以在有效地刺激消費者需求，并加速商品流通與周轉速度的同時，極大降低商家的經營風險與成本。這是因為相同亦或是相近的目標消費者、產品價格水平、經營品種范圍等的追隨者，能夠免費共享由搶先的競爭者所吸引來的消費群體，并節省因選址、廣告宣傳等產生的費用，從而最大程度上降低了自身成本。這就是麥當勞、肯德基形影不離、比鄰而居的原因所在。

注釋：

（1）4Cs中的cost理論，是指消費者因選購某種商品而付出的時間、體力等諸多成本的總稱。

（2）A選擇聚合經營，其聚集了大量人氣，由此形成了馬太效應（Matthew Effect）。20世紀60年代，著名社會學家羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為任何個體、群體或地區，一旦在某一方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功與進步，就會產生一種積累優勢，隨之會有更多的機會取得更大的成功與進步。

（3）北京商務中心區（Beijing Central Business District），簡稱北京CBD。

（4）飽和經營意為在高飽和度的市場區域內經營。高飽和度的市場，其開發成本高，利潤低；低飽和度的市場，其成本低，但顧客不穩定。市場飽和度還會影響到店面價位的高低和難易度。所以，在競爭對手市場占有率與市場飽和度雙高的情況下，勢必會提高開店成本，也會使開店后的經營管理變得異常艱難。

參考文獻：

[1][美]齊格弗里德.納什均衡與博弈論[M].洪雷，等，譯.北京：化學工業出版社，2011：78-82.

[2]于維生.博弈論與經濟[M].北京：高等教育出版社，2007：112-115.

[3]蔣亮.聚合營銷的產品策略研究[D].重慶：重慶大學，2005：12-16.

[4]章小寶.集群企業營銷模式研究[D].合肥：安徽大學，2012：19-21.endprint

AB聚合分散

聚合A：10B：10A：2B：6

分散A：6B：2A：4B：4

不難發現，矩陣中出現了兩個納什均衡，即（聚合經營，聚合經營）與（分散經營，分散經營）。相比之下，（聚合經營，聚合經營）的均衡狀態可以使各自均獲得收益的最大化，因此，聚合經營成為了二者的最優策略，而這也是諸如北京西單、王府井、CBD（3）、中關村等國內外知名商業、商務、科技中心形成的奧秘。某類城市中心形成的原理，在博弈論中稱為位置博弈，而所有的參與者在這個位置均達到了一種納什均衡的狀態。

三、聚合經營的啟示

眾多商家聚集在一起，彼此相互競爭無法避免。企業若想在聚合經營中求得生存和發展，就必須與時俱進、推陳出新，力爭提升自身競爭力。這就要求麥當勞、肯德基等連鎖企業，努力打造出自身特色，塑造擁有競爭力的完美個性。同樣，在連鎖超市經營與運作方面，獨有的特色與個性也具有極其重要的作用。這就要求經營管理者在準確鎖定目標消費群體、進一步明確市場定位的同時，深入研究、發掘消費者的需求，從產品本身、價格、促銷、服務、宣傳等多方面、全方位進行改善，進而打造擁有自身獨特魅力的終端形象[3]。倘若在聚合經營中，每個連鎖超市均能從上述內容中得到啟示，并盡力去做，那結果不僅僅是可以避免相互之間的爾虞我詐、惡性競爭，還可以整合資源、優勢互補，形成“磁石效應”。由此，各聚合經營的企業非但不會因過于集中經營而喪失消費者，反而會在保有現存客戶群體的基礎上，不斷地吸引新消費者加入其中，創造更多的利潤。

與此同時，聚合經營在一定程度上所產生的規模效應同樣不容小覷。琳瑯滿目的商品使得消費者無需耗費較多的體力、時間成本即可買到所需商品，進行“一站式選擇”，實現“一站式購物”，從而有效地降低了消費者的購物成本。相同或相近行業的大量聚集，集中競爭，實現了區域的最小差異化，消費者鐘愛“貨比三家”式的比較購物行為在此特定區域內得以充分實施[4]。眾多經營業主為適應白熱化的市場競爭氛圍，求得生存，會不斷進行自我完善與調整，在謀求自身利益最大化的同時，也會使廣大消費者獲益。

但聰明的商家必須明確“聚合經營”絕非“飽和經營”（4） 。麥當勞與肯德基在選址時更是注重了對于所進入區域的飽和度調研。例如，在北京西單的繁華商業區，兩家開店總數達到15家，這種高度密集型的聚合經營狀態并沒有使兩家虧損，而是均衡發展，原因就在于本區域消費群體的高度流動性使得本區域的商家避免了過度飽和經營帶來的虧損。相反，如果兩家單純選擇“面對面”或者“背靠背”經營，而沒有顧及到區域內的“飽和經營”現狀，那么只會造成惡性競爭、兩敗俱傷的結局。由此，也就不難理解兩個餐飲巨頭之間這種“剪不斷理還亂”的“離愁”狀態，“別是一般滋味在心頭”：既是相見恨晚的情侶，又是退避三舍的冤家。

綜上所述，聚合選址、聚合經營同類型或者相近產品，可以在有效地刺激消費者需求，并加速商品流通與周轉速度的同時，極大降低商家的經營風險與成本。這是因為相同亦或是相近的目標消費者、產品價格水平、經營品種范圍等的追隨者，能夠免費共享由搶先的競爭者所吸引來的消費群體，并節省因選址、廣告宣傳等產生的費用，從而最大程度上降低了自身成本。這就是麥當勞、肯德基形影不離、比鄰而居的原因所在。

注釋：

（1）4Cs中的cost理論，是指消費者因選購某種商品而付出的時間、體力等諸多成本的總稱。

（2）A選擇聚合經營，其聚集了大量人氣，由此形成了馬太效應（Matthew Effect）。20世紀60年代，著名社會學家羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為任何個體、群體或地區，一旦在某一方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功與進步，就會產生一種積累優勢，隨之會有更多的機會取得更大的成功與進步。

（3）北京商務中心區（Beijing Central Business District），簡稱北京CBD。

（4）飽和經營意為在高飽和度的市場區域內經營。高飽和度的市場，其開發成本高，利潤低；低飽和度的市場，其成本低，但顧客不穩定。市場飽和度還會影響到店面價位的高低和難易度。所以，在競爭對手市場占有率與市場飽和度雙高的情況下，勢必會提高開店成本，也會使開店后的經營管理變得異常艱難。

參考文獻：

[1][美]齊格弗里德.納什均衡與博弈論[M].洪雷，等，譯.北京：化學工業出版社，2011：78-82.

[2]于維生.博弈論與經濟[M].北京：高等教育出版社，2007：112-115.

[3]蔣亮.聚合營銷的產品策略研究[D].重慶：重慶大學，2005：12-16.

[4]章小寶.集群企業營銷模式研究[D].合肥：安徽大學，2012：19-21.endprint

AB聚合分散

聚合A：10B：10A：2B：6

分散A：6B：2A：4B：4

不難發現，矩陣中出現了兩個納什均衡，即（聚合經營，聚合經營）與（分散經營，分散經營）。相比之下，（聚合經營，聚合經營）的均衡狀態可以使各自均獲得收益的最大化，因此，聚合經營成為了二者的最優策略，而這也是諸如北京西單、王府井、CBD（3）、中關村等國內外知名商業、商務、科技中心形成的奧秘。某類城市中心形成的原理，在博弈論中稱為位置博弈，而所有的參與者在這個位置均達到了一種納什均衡的狀態。

三、聚合經營的啟示

眾多商家聚集在一起，彼此相互競爭無法避免。企業若想在聚合經營中求得生存和發展，就必須與時俱進、推陳出新，力爭提升自身競爭力。這就要求麥當勞、肯德基等連鎖企業，努力打造出自身特色，塑造擁有競爭力的完美個性。同樣，在連鎖超市經營與運作方面，獨有的特色與個性也具有極其重要的作用。這就要求經營管理者在準確鎖定目標消費群體、進一步明確市場定位的同時，深入研究、發掘消費者的需求，從產品本身、價格、促銷、服務、宣傳等多方面、全方位進行改善，進而打造擁有自身獨特魅力的終端形象[3]。倘若在聚合經營中，每個連鎖超市均能從上述內容中得到啟示，并盡力去做，那結果不僅僅是可以避免相互之間的爾虞我詐、惡性競爭，還可以整合資源、優勢互補，形成“磁石效應”。由此，各聚合經營的企業非但不會因過于集中經營而喪失消費者，反而會在保有現存客戶群體的基礎上，不斷地吸引新消費者加入其中，創造更多的利潤。

與此同時，聚合經營在一定程度上所產生的規模效應同樣不容小覷。琳瑯滿目的商品使得消費者無需耗費較多的體力、時間成本即可買到所需商品，進行“一站式選擇”，實現“一站式購物”，從而有效地降低了消費者的購物成本。相同或相近行業的大量聚集，集中競爭，實現了區域的最小差異化，消費者鐘愛“貨比三家”式的比較購物行為在此特定區域內得以充分實施[4]。眾多經營業主為適應白熱化的市場競爭氛圍，求得生存，會不斷進行自我完善與調整，在謀求自身利益最大化的同時，也會使廣大消費者獲益。

但聰明的商家必須明確“聚合經營”絕非“飽和經營”（4） 。麥當勞與肯德基在選址時更是注重了對于所進入區域的飽和度調研。例如，在北京西單的繁華商業區，兩家開店總數達到15家，這種高度密集型的聚合經營狀態并沒有使兩家虧損，而是均衡發展，原因就在于本區域消費群體的高度流動性使得本區域的商家避免了過度飽和經營帶來的虧損。相反，如果兩家單純選擇“面對面”或者“背靠背”經營，而沒有顧及到區域內的“飽和經營”現狀，那么只會造成惡性競爭、兩敗俱傷的結局。由此，也就不難理解兩個餐飲巨頭之間這種“剪不斷理還亂”的“離愁”狀態，“別是一般滋味在心頭”：既是相見恨晚的情侶，又是退避三舍的冤家。

綜上所述，聚合選址、聚合經營同類型或者相近產品，可以在有效地刺激消費者需求，并加速商品流通與周轉速度的同時，極大降低商家的經營風險與成本。這是因為相同亦或是相近的目標消費者、產品價格水平、經營品種范圍等的追隨者，能夠免費共享由搶先的競爭者所吸引來的消費群體，并節省因選址、廣告宣傳等產生的費用，從而最大程度上降低了自身成本。這就是麥當勞、肯德基形影不離、比鄰而居的原因所在。

注釋：

（1）4Cs中的cost理論，是指消費者因選購某種商品而付出的時間、體力等諸多成本的總稱。

（2）A選擇聚合經營，其聚集了大量人氣，由此形成了馬太效應（Matthew Effect）。20世紀60年代，著名社會學家羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為任何個體、群體或地區，一旦在某一方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功與進步，就會產生一種積累優勢，隨之會有更多的機會取得更大的成功與進步。

（3）北京商務中心區（Beijing Central Business District），簡稱北京CBD。

（4）飽和經營意為在高飽和度的市場區域內經營。高飽和度的市場，其開發成本高，利潤低；低飽和度的市場，其成本低，但顧客不穩定。市場飽和度還會影響到店面價位的高低和難易度。所以，在競爭對手市場占有率與市場飽和度雙高的情況下，勢必會提高開店成本，也會使開店后的經營管理變得異常艱難。

參考文獻：

[1][美]齊格弗里德.納什均衡與博弈論[M].洪雷，等，譯.北京：化學工業出版社，2011：78-82.

[2]于維生.博弈論與經濟[M].北京：高等教育出版社，2007：112-115.

[3]蔣亮.聚合營銷的產品策略研究[D].重慶：重慶大學，2005：12-16.

[4]章小寶.集群企業營銷模式研究[D].合肥：安徽大學，2012：19-21.endprint