不可能是零和游戲

陳豪+石建國

現實中代理商的核心優勢就是渠道規模化，配送、交易成本集約化，資金強大，有成本優勢和專業談判優勢。面對電商，傳統的渠道優勢、配送優勢相形見絀，資金和談判優勢、業務專業優勢在電商中根本就不涉及這個維度，因此看來電商是各個維度完勝。

傳統代理商還有未來么？傳統代理商的優勢可否在新形勢下轉化和再造？

從業務形態看，電商業務集中為普通服裝、特色食品和非名牌日用品，當前的主流品牌網上交易數量并不是很多（電子產品除外），總體來講網上交易的產品主要集中為地域特色產品、食品，或者以非標準化的產品為主，貨值、重量比值高，單位價值相對低的產品，價格不超過100元，即是品牌不突出的普通用品。

依照以上特點可以看出，正牌奢侈品，高價值產品如鐘表、大型電器、車，標準化傳統產品如普通的柴米油鹽，單個比重大的產品如乳品、飲料，品質要求高的精密產品等很少成為交易主角。因此，以上行業的代理商基本不會擔心被取代。

而普通日用品、價格主導的產品和一次性或小品牌產品將被電商替代。當前實體行業非名牌產品的經營也非常有壓力，此類產品最好依托電商發展。

所以，未來電商帶來的生意將是行業長尾理論框架中那些不知名、用量不集中、非常規購買的產品以及各種電子產品。而傳統產品將依然存在于傳統業態。

即便如此，那么代理商們將如何面對這個模式變革呢？

第一，根據長尾理論，代理商必須剝離那些沒有品牌、沒有特點、沒有實力的品牌，要集中做好品牌、大品牌。

第二，代理商適當退出，合理經營。對于那些適合在電商經營的產品，把業務留給電商，放棄不合適的模式和業務。

第三，對電商業態不能固步自封，要積極面對，順勢而為。如有必要，可以將相關業務轉為電商，由對立面轉為適應、投入，并做大電商業務。既做實體又做電商，比照實體代理的實力，他們完全有能力做大自己的電商，并從廠家拿到更多的折扣，獲得更大的利益，依然保持優勢。

第四，代理商主動出擊，由被動接受變為積極接受，主動建立網上商城、網上經營，如各種天貓專營代理。以此建立更大的虛擬平臺，實力加上資金，隨著經營的發展，可以再次成為多品牌的網上專營商。平臺即為生意，成功蛻變也是出路。

第五，像傳統土特產，地方產品本來就沒有品牌，品質、標準、知名度都不強大的產品本來就適合網上銷售。這樣的代理商其實一直都是行業的邊緣，本身競爭也激烈，他的存廢完全是競爭的結果。反過來，如果這類產品能積極利用網絡，壯大后，還可以轉為線下實體店，也不失為一個選擇。

由此看來，電商和傳統模式是互相補充而非互相替代的，二者將在未來實現互補，不可能是零和游戲，就如當前大賣場和零售店一樣相互競爭又各自存活，二者只是生存的規模和方式不同而已，絕不是絞殺。