如何做好預(yù)算管理與決算數(shù)據(jù)銜接

●高 偉

如何做好預(yù)算管理與決算數(shù)據(jù)銜接

●高 偉

文章從做好預(yù)算管理與決算數(shù)據(jù)銜接的意義入手，對影響部門預(yù)決算有效銜接的因素進行了分析，提出了提升預(yù)算與決算有效銜接的對策。

預(yù)決算管理 數(shù)據(jù)銜接因素分析 對策

一、預(yù)算管理與決算數(shù)據(jù)銜接的意義和作用

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，部門經(jīng)費來源的多元化、利益分配的復(fù)雜化以及支出項目的多樣化，經(jīng)費需求與有限經(jīng)費供給的矛盾變得十分突出。如何才能更加合理地分配經(jīng)費資源，提升資源的配置和利用效益，迫切需要對現(xiàn)有的財務(wù)管理模式進行改革與創(chuàng)新，逐步形成科學(xué)的財務(wù)管理體系，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)化、精細化，使得預(yù)算管理工作能夠真正做準、做實、做精，從而能更好地為各項事業(yè)發(fā)展服務(wù)。另外，作為事業(yè)單位決算也是事業(yè)單位預(yù)算執(zhí)行情況的綜合反映，是政府宏觀經(jīng)濟決策和編制下年度政府預(yù)算、部門預(yù)算的重要依據(jù)。由于預(yù)決算脫節(jié)，影響了財政信息的質(zhì)量，也影響公共服務(wù)和財政績效的考評。如何有效地解決此問題，對于加強預(yù)算執(zhí)行管理，提高領(lǐng)導(dǎo)決策水平，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、影響預(yù)決算有效銜接的因素分析

1.預(yù)算與單位發(fā)展目標不匹配。財務(wù)年度預(yù)算與單位事業(yè)計劃、發(fā)展規(guī)劃相對脫節(jié)。就大多數(shù)單位而言，財務(wù)預(yù)算與事業(yè)計劃基本僅停留在初步關(guān)聯(lián)的層面，沒有詳細、可操作性的中長期財務(wù)規(guī)劃，更沒能實現(xiàn)真正的高度融合。一般來說，每個單位的年度工作計劃在當年末擬定，而部門預(yù)算的編制時間是上一年度的七、八月份，導(dǎo)致編制時間與部門預(yù)算無法同步，當然也就不能完全滿足單位發(fā)展和目標任務(wù)的需要。盡管后期也做一些臨時調(diào)整，仍導(dǎo)致預(yù)算與決算不能有效銜接。

2.預(yù)算分配不公開、不透明、不科學(xué)。預(yù)算分配數(shù)基本上由財務(wù)部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)核定，各相關(guān)部門未能主動參與，只是被動地接受財務(wù)部門下達的預(yù)算分配指標。各執(zhí)行部門只能在分配的預(yù)算控制數(shù)內(nèi)“隨意”執(zhí)行預(yù)算。尤其是對單位財務(wù)數(shù)據(jù)影響的相關(guān)部門主動性參與預(yù)算工作做的不夠，造成了事后決算與預(yù)算差距大，結(jié)果不能反映出工作成效。

3.預(yù)算執(zhí)行過程管理力度不夠大。目前，盡管有些單位的財務(wù)執(zhí)行比以前有了很大的進步，但是對于以編制、執(zhí)行、監(jiān)控為主線的預(yù)算管理組織體系還沒真正建立起來，對預(yù)算執(zhí)行情況難以實現(xiàn)自動控制，尤其是對預(yù)算指標數(shù)據(jù)的分析還是通過手工完成，造成財務(wù)信息反饋的相對籠統(tǒng)和滯后，也就難以反映預(yù)算項目的資金全貌。比如，重點項目支出與日?；局С鼋?jīng)?；ジZ使用；部分項目上半年不執(zhí)行或執(zhí)行緩慢，導(dǎo)致下半年尤其是年末突擊花錢、節(jié)日突擊花錢的現(xiàn)象時有發(fā)生。

4.財務(wù)管理追蹤問效力度不大。加強財務(wù)管理，建立監(jiān)督機制是提升財務(wù)管理效益的有效手段。但是目前，對各部門年末預(yù)決算執(zhí)行情況很少進行差異分析，只要不是嚴重違反財經(jīng)紀律，沒有被舉報的，一般不作回溯性追究。尤其是對財務(wù)運行的既成結(jié)果，很少單位有明確的考核目標，缺乏統(tǒng)一、完善的績效考核指標體系，造成了績效考核與財務(wù)運行結(jié)果相脫離。另外，由于財務(wù)部門年終工作的重點僅僅放在了決算編報本身，而沒有主動挖掘、應(yīng)用決算報表反映的預(yù)算執(zhí)行信息，所以下一年度的預(yù)算決算銜接問題很難被顧及到。

三、提升預(yù)算與決算有效銜接的對策

1.要提前計劃、優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)。由于各部門的預(yù)算年度編報時間先于單位年度工作計劃，可相應(yīng)地提前單位年度工作計劃的編制時間，以確保上報的部門預(yù)算符合單位事業(yè)發(fā)展的需要。在保證單位條件與發(fā)展水平相匹配的前提下，分年度計劃在當年預(yù)算專項項目中予以安排實施，力求提高資產(chǎn)收益率。

2.建立詳細、統(tǒng)一的定額標準庫。建立各類財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，如：人員經(jīng)費定額標準庫，日常公用經(jīng)費支出定額標準庫，設(shè)備定額標準庫，維修定額標準庫等。同時遵循人員經(jīng)費按人數(shù)、公用經(jīng)費按定額、專項經(jīng)費按項目來確定的原則。

3.建立“一體化”的信息化管理系統(tǒng)。所謂“一體化”管理系統(tǒng)就是實現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、會計核算、賬簿登記、財務(wù)報告這幾個財務(wù)管理鏈上的節(jié)點之間的協(xié)同作用和有效運轉(zhuǎn)，使預(yù)算資源的供給與分配不脫節(jié)；既考慮預(yù)算指標的控制，又要考慮與核算科目的鏈接控制；既要保證校內(nèi)報表的編制，也要保證上報主管部門報表的編制。

4.建立部門預(yù)算績效評價體系。預(yù)算績效評價體系就是通過對預(yù)算項目與執(zhí)行效果進行有機聯(lián)系，并對其預(yù)算績效做出的評價方案，旨在提升單位資源配置的科學(xué)性。財務(wù)績效指標體系是一個指標群，它由預(yù)算完成相對數(shù)、收支結(jié)構(gòu)比較相對數(shù)、資源配置指標組成。該指標群中的指標個體的內(nèi)容，各有側(cè)重又需相互聯(lián)系，通過相互融合才能反映單位的總體績效。

第一，科學(xué)合理設(shè)置多個績效指標。主要有收入預(yù)算總完成率、非稅資金預(yù)算完成率、其他資金預(yù)算完成率；支出預(yù)算總完成率、基本支出預(yù)算完成率、項目支出預(yù)算完成率；然后參照預(yù)算指標分配對績效指標再分別細化，得出各執(zhí)行部門相關(guān)指標的實際完成情況。

第二，認真分析年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和管理狀況。通過分析，要找出預(yù)決算需要加強管理的薄弱點，尤其是對可控差異采取措施消除、對不可控差異盡量削弱。加強對預(yù)算績效指標情況進行獎懲。比如，對完成不好的部門，按60%～85%的比例，核減下年度預(yù)算金額；對預(yù)算績效指標完成好的部門，應(yīng)給予20%～35%的獎勵，做到公平公正，以結(jié)果服眾。

另外，除了建立考核指標以外，還需要建立單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟責任制、日常預(yù)算收支、重大支出項目安排經(jīng)濟責任制等制度。明確決策層、管理層及任務(wù)實施者各自的責、權(quán)、利，形成相互之間的制衡關(guān)系。只有這樣，各級領(lǐng)導(dǎo)和任務(wù)實施者當家理財?shù)慕?jīng)濟責任意識才會增強，各項經(jīng)費預(yù)算才會得到更好的保證。

四、結(jié)語

綜上，各單位必須在財務(wù)管理、會計核算等方面創(chuàng)造新的管理思路和管理手段，并采用先進的信息技術(shù)，創(chuàng)建一整套有效的財務(wù)管理體系，真正做到預(yù)算、核算、決算系統(tǒng)之間的相互約束，減少資金支付的隨意性，實現(xiàn)預(yù)算編制有處可依，監(jiān)控指標全面落實，決算既能反映、檢驗預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，也能全面體現(xiàn)財務(wù)管理和會計核算工作的最終成果。

參考文獻

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（作者單位：國家海洋局北海海洋技術(shù)保障中心 山東青島 266000）

（責編：玉山）

F234.3

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1004-4914（2014）12-128-02