關于降低物資采購成本的若干思考

●周 娟

關于降低物資采購成本的若干思考

●周 娟

文章分析企業物資采購成本的特性，剖析當前企業降低采購成本存在的主要問題，詳細闡述優化企業物資采購降本的基本思路。

物資采購成本 降低 問題 基本思路

隨著我國從“短缺經濟”走向“過剩經濟”，買賣雙方的權利和角色轉換也為“排隊消費”“憑票供應”購買一般商品的社會現象劃上了句號，物資采購成為了企業的“第三種利潤”源。招投標的廣泛應用、性價比的廣泛推廣、供應商的廣泛聯絡、電子商務的迅速崛起等新型采購模式也都是企業在當前社會經濟現象發生深刻變化后的積極應對措施。

雖然物資采購也被視為企業“第三種利潤”的重要來源和追逐利潤的“抓手”，但在招投標、性價比、供應商管理和采購人員素質方面依然存在一些問題，有的還影響到采購成本的可持續降低。因此，如何借助當前需求不足而供給過剩的市場特性，在物資采購中積極開展合理的“討價還價”，落實“減支就是創收”的采購理念，實現“第三種利潤”的可持續良性增長成為了當前需要研究解決的重大經營管理課題。

一、企業物資采購成本的特性分析

1.采購成本規模巨大。通常企業規模與之相對應的采購成本規模呈正比的關系，企業規模大，采購成本的規模也大。為降低采購成本，提升“第三種利潤”源提供了可操作的空間。

2.采購成本品類多樣。以筆者所在單位為例，有20多項(中石油有60項)大類，上百項專業，每年對物資品類的需求有千種。涉及到的供應商在上百家以上，從業人員更可觀。

3.采購成本管理程序規范。不少企業不僅建立了完善了采購機構和人員，也建立了物資采購的流程和內部控制制度，明確了采購的方式，招投標與性價比要求，規范了合同標準文本，實施了不相容崗位相互分離的原則，即采購計劃與采購實施崗位相分離，審批崗位與操作崗位相分離，采購與驗收入庫崗位相分離等。有明確的供應商管理辦法，定期對供應商位信譽和服務進行評價，實施優勝劣汰的體系管理。整個的采購工作有標準、有考核、有兌現。

4.采購成本的發生具有連續性和相對均衡性。采購的原材料及部件有很好的連續性和持續性，不會出現上年度采購數量、規模和品種在下一年度會出現大起大落，而會保持在一個相對均衡的水平，這就為油田企業與供應商建立采購成本的戰略化降本提供了條件。

二、當前企業降低采購成本存在的主要問題

1.關于運用“集中度”降本的問題。目前，中石油總部對旗下的各分、子公司的物資實施“高度集中”的采購模式。過度的集中采購方式，也帶來了問題：一是采購權利的過分集中不僅是對分、子公司經營企業權利的一種剝奪，也直接降低了采購的效率。二是采購權利高度集中后，雖然采購的制度、流程很健全，但也出現了領導的“指導性意見”開始變得份量加重的傾向。三是從供應商的情況看，存在高資質中標單位把中標物資分包給低資質供應商的情況。同時，由于總部遠離分、子公司，集中采購從分、子公上報需求計劃到招投票、購買及送到分、子公司使用現場有一個周期，而這個周期有的時候會耽誤生產。

2.關于運用“低價位”中標降本的問題。在決定采購物資的招投標中，用供應商的報價高低來決定中標與否，相對地忽視了采購材料的質量、售后服務等因素。其原因有二：一是采購部門的業績基本上是通過采購物資的價位高低反映其效益。二是上級部門對于采購部門的考核，眼睛也只是盯在采購的價位上，生怕價位高了對集團企業造成“第三種利潤”的流失。價位越低當然是越好，但過分地追求低價位雖然為集團企業爭取到了暫時性的利益，但畢竟是以犧牲供應商的利潤空間為代價。當采購價位低于供應商的盈虧保本點時，就會造成產品質量、售后服務的下降，形成“谷賤傷農”的嚴重后果，也會影響供應商對下一年度的物資供應，這對于持續經營的石油企業未必是一件好事。

3.關于運用“電子商務”降本的問題。電子商務是社會經濟發展所出現的一種新型交易模式，不僅僅具有節省采購時間、降低采購人員差旅費用、辦公費用等管理費用，更大的好處在于減少了對中間供應商的依賴，為進一步降低采購成本和交易費用找到了一條捷徑。但電子商務采購也存在局限，特別是對于中石油企業所需的核心原材料及部件，在采購前需要采購部門和人員做好市場調研，這個調研不僅僅是在網絡里，而是要真正親身貼近市場。同時，還需要質檢部門對需要采購的原材料及部件開展抽樣質檢，并深入到生產部門直接聽取用戶單位對該原材料及部件使用情況的意見，通過這樣的綜合工作才能最終確定是否采購。顯然，電子商務還不能滿足這樣的采購行為，至少可以說目前尚不具備這樣的條件。

4.關于運用“零庫存”降本的問題。“零庫存”的概念和管理曾風糜企業。但從后金融危機和PPI指數對油田企業經營行為的影響看，“零庫存”的倉儲方式短期會降低企業材料的管理成本，但從長期情況看卻要視情況而定。

5.關于選擇“供應商”降本的問題。由于買賣角色的互換，中石油企業采購時用“我的地盤我做主”的甲方思維，沒有把供應商放在平等、互利、雙贏的角度，使供應商有氣不敢大聲喘，有話不敢大聲說。當雙方買賣行為成立后，還實施了對供應商貨款推延3-5個月才付款的做法，進一步打壓供應商的利潤空間，加重了供應商的資金成本，這種方式雖然有效地利用了供應商的資金，但也會影響自己的信譽，不利于與供應商建立長期戰略協作伙伴的鏈條互利關系。

三、優化企業物資采購降本的基本思路

1.轉變采購理念。采購理念決定思路和方式，理念存在失誤與偏差，采購的質量、效率和降本必然受到影響。一是樹立集中采購適度理念。集中采購優勢很多，但其“度”并非一定要追求95%、100%。只要能夠達到邊際采購成本最低化，就是集中采購的“度”。哪怕這種集中度只有80%也是正確的、合理的。二是樹立性價比適度理念。實踐證明，采購過程中“以價位定中標”的方法存在很大缺陷，這種方式有的時候使供應商無利可賺，對供應商的可持續發展傷害很大，會導致供應商因無利而退出生產，企業下一年度的采購將會出現“糧荒”。從長期性來看，是“雙損”的結果。只有在采購中樹立性價比適度的理念，把供應商利益與油田企業的利益結合起來，走“雙贏”才是上策。三是樹立有保有壓的理念。“零庫存”固然好，沒有了倉儲成本對企業的增效肯定有利。但市場很大，原材料的市場價格并不為企業所掌控，波動的價格不僅對供應商有風險，對油田的穩定生產經營影響也是很大，特別是油田企業需要長期使用和采購的核心原材料及部件，采取“零庫存”的方式可能會造成得小利失大利。因此，盡管當前可供買方選擇的余地很大，但適度的庫存是必要的，也是必須的，它能給油田所需的原材料及部件供給上一道安全保險，也在一定程度上化解了價格波動的市場風險。

2.合理分配采購行為。根據ABC重點管理法和“二八原理”，A類物資，由總部集中統一采購、配置；B類物資，由分、子公司統一采購、配置；C類物資；由分、子公司下屬的供應站（隊）統一采購、配置。這種集中采購的優化模式，充分考慮了采購成本與采購效率的對應關系，既抓住了降低采購成本的大頭，同時又把采購成本控制的壓力傳遞給分、子公司及其下屬物資采購的站（隊），形成了鏈條式的體系管理。對于電子商務采購，目前可以把一些科技含量低、質量要求不是很高的原材料及部件交其辦理，如辦公用的紙張、文具、拖把。等以后條件成熟后，再逐步將集團企業所需要的技術含量高、檢測手段復雜和需要用戶意見反饋的物資采購項目交由電子商務來做。對于“零庫存”的優化方式，要結合油田企業的具體情況，如果是油田所需的科技含量高、市場價格波動大的原材料及部件，采取適度庫存的倉儲辦法；對于市場供給充裕、技術含量低，不屬于企業主打產品用料的原材料及部件，可以采取“零庫存”的辦法。

3.掌控好招投標中性價比分寸。性價比固然是招投標中的重要節點，也是決定是否中標的關鍵因素，但不應成為唯一的因素。還應把企業品牌、售后服務、用戶意見反饋等融合起來，這是其一。其二，把性價比推向中標絕對化的地位，也會對供應商產生負面影響。其實，正確處理好招投標中性價比問題，就是處理好企業短期采購利益與長期發展利益的關系。

4.與供應商建立戰略協作伙伴關系。石油企業大都屬于成熟期的企業，有穩定的市場、穩定的客戶源和穩定的經營環境，經營的持續期也比較長。在采購過程中要充分借用好企業的這種特性，與供應商建立買賣雙方的戰略伙伴關系，在相互理解、相互讓利、相互扶持、相互交流的基礎上，對企業所屬的主要原材料及部件簽訂三年、五年式的框架采購協議，避免價格的“大起大落”，用“均衡”理念應對市場風險和PPI指數上漲，追求綜合采購成本可持續的最低化。同時，還可以與供應商一起研發未來產品所需要的原材料及部件，通過投資、股權等形式取得對未來原材料及部件的定價權，進而在采購權方面取得主動，打好提前量，實現真正意義上的依靠預測降低采購成本。

5.提升采購人員素質。一是不斷優化采購制度。利用制度的剛性作用對采購人員立規矩，樹杠杠，使他們操作有流程，管理有方案，考核有標準，思想上有底線。二是不斷深化技術本領。采購人員要有貨比三家、價比五處的良好素質，能夠從品種繁多的原材料及部件中迅速找到企業所需要的物資，保障供給。三是不斷強化反腐教育。通過制度、技能和反腐三位一體的方式提升采購人員素質，最大限度地滿足企業降低采購成本，推升“第三種利潤”源的管理目標。

（作者單位：中國石油管道公司管道工程第一項目經理部 河北廊坊 065001）

（責編：賈偉）

F253.2

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1004-4914(2014)12-294-02