關(guān)于降低物資采購成本的若干思考

●周 娟

關(guān)于降低物資采購成本的若干思考

●周 娟

文章分析企業(yè)物資采購成本的特性，剖析當(dāng)前企業(yè)降低采購成本存在的主要問題，詳細(xì)闡述優(yōu)化企業(yè)物資采購降本的基本思路。

物資采購成本 降低 問題 基本思路

隨著我國從“短缺經(jīng)濟(jì)”走向“過剩經(jīng)濟(jì)”，買賣雙方的權(quán)利和角色轉(zhuǎn)換也為“排隊(duì)消費(fèi)”“憑票供應(yīng)”購買一般商品的社會(huì)現(xiàn)象劃上了句號(hào)，物資采購成為了企業(yè)的“第三種利潤”源。招投標(biāo)的廣泛應(yīng)用、性價(jià)比的廣泛推廣、供應(yīng)商的廣泛聯(lián)絡(luò)、電子商務(wù)的迅速崛起等新型采購模式也都是企業(yè)在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象發(fā)生深刻變化后的積極應(yīng)對(duì)措施。

雖然物資采購也被視為企業(yè)“第三種利潤”的重要來源和追逐利潤的“抓手”，但在招投標(biāo)、性價(jià)比、供應(yīng)商管理和采購人員素質(zhì)方面依然存在一些問題，有的還影響到采購成本的可持續(xù)降低。因此，如何借助當(dāng)前需求不足而供給過剩的市場(chǎng)特性，在物資采購中積極開展合理的“討價(jià)還價(jià)”，落實(shí)“減支就是創(chuàng)收”的采購理念，實(shí)現(xiàn)“第三種利潤”的可持續(xù)良性增長成為了當(dāng)前需要研究解決的重大經(jīng)營管理課題。

一、企業(yè)物資采購成本的特性分析

1.采購成本規(guī)模巨大。通常企業(yè)規(guī)模與之相對(duì)應(yīng)的采購成本規(guī)模呈正比的關(guān)系，企業(yè)規(guī)模大，采購成本的規(guī)模也大。為降低采購成本，提升“第三種利潤”源提供了可操作的空間。

2.采購成本品類多樣。以筆者所在單位為例，有20多項(xiàng)(中石油有60項(xiàng))大類，上百項(xiàng)專業(yè)，每年對(duì)物資品類的需求有千種。涉及到的供應(yīng)商在上百家以上，從業(yè)人員更可觀。

3.采購成本管理程序規(guī)范。不少企業(yè)不僅建立了完善了采購機(jī)構(gòu)和人員，也建立了物資采購的流程和內(nèi)部控制制度，明確了采購的方式，招投標(biāo)與性價(jià)比要求，規(guī)范了合同標(biāo)準(zhǔn)文本，實(shí)施了不相容崗位相互分離的原則，即采購計(jì)劃與采購實(shí)施崗位相分離，審批崗位與操作崗位相分離，采購與驗(yàn)收入庫崗位相分離等。有明確的供應(yīng)商管理辦法，定期對(duì)供應(yīng)商位信譽(yù)和服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施優(yōu)勝劣汰的體系管理。整個(gè)的采購工作有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有兌現(xiàn)。

4.采購成本的發(fā)生具有連續(xù)性和相對(duì)均衡性。采購的原材料及部件有很好的連續(xù)性和持續(xù)性，不會(huì)出現(xiàn)上年度采購數(shù)量、規(guī)模和品種在下一年度會(huì)出現(xiàn)大起大落，而會(huì)保持在一個(gè)相對(duì)均衡的水平，這就為油田企業(yè)與供應(yīng)商建立采購成本的戰(zhàn)略化降本提供了條件。

二、當(dāng)前企業(yè)降低采購成本存在的主要問題

1.關(guān)于運(yùn)用“集中度”降本的問題。目前，中石油總部對(duì)旗下的各分、子公司的物資實(shí)施“高度集中”的采購模式。過度的集中采購方式，也帶來了問題：一是采購權(quán)利的過分集中不僅是對(duì)分、子公司經(jīng)營企業(yè)權(quán)利的一種剝奪，也直接降低了采購的效率。二是采購權(quán)利高度集中后，雖然采購的制度、流程很健全，但也出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的“指導(dǎo)性意見”開始變得份量加重的傾向。三是從供應(yīng)商的情況看，存在高資質(zhì)中標(biāo)單位把中標(biāo)物資分包給低資質(zhì)供應(yīng)商的情況。同時(shí)，由于總部遠(yuǎn)離分、子公司，集中采購從分、子公上報(bào)需求計(jì)劃到招投票、購買及送到分、子公司使用現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)周期，而這個(gè)周期有的時(shí)候會(huì)耽誤生產(chǎn)。

2.關(guān)于運(yùn)用“低價(jià)位”中標(biāo)降本的問題。在決定采購物資的招投標(biāo)中，用供應(yīng)商的報(bào)價(jià)高低來決定中標(biāo)與否，相對(duì)地忽視了采購材料的質(zhì)量、售后服務(wù)等因素。其原因有二：一是采購部門的業(yè)績(jī)基本上是通過采購物資的價(jià)位高低反映其效益。二是上級(jí)部門對(duì)于采購部門的考核，眼睛也只是盯在采購的價(jià)位上，生怕價(jià)位高了對(duì)集團(tuán)企業(yè)造成“第三種利潤”的流失。價(jià)位越低當(dāng)然是越好，但過分地追求低價(jià)位雖然為集團(tuán)企業(yè)爭(zhēng)取到了暫時(shí)性的利益，但畢竟是以犧牲供應(yīng)商的利潤空間為代價(jià)。當(dāng)采購價(jià)位低于供應(yīng)商的盈虧保本點(diǎn)時(shí)，就會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)的下降，形成“谷賤傷農(nóng)”的嚴(yán)重后果，也會(huì)影響供應(yīng)商對(duì)下一年度的物資供應(yīng)，這對(duì)于持續(xù)經(jīng)營的石油企業(yè)未必是一件好事。

3.關(guān)于運(yùn)用“電子商務(wù)”降本的問題。電子商務(wù)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所出現(xiàn)的一種新型交易模式，不僅僅具有節(jié)省采購時(shí)間、降低采購人員差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用等管理費(fèi)用，更大的好處在于減少了對(duì)中間供應(yīng)商的依賴，為進(jìn)一步降低采購成本和交易費(fèi)用找到了一條捷徑。但電子商務(wù)采購也存在局限，特別是對(duì)于中石油企業(yè)所需的核心原材料及部件，在采購前需要采購部門和人員做好市場(chǎng)調(diào)研，這個(gè)調(diào)研不僅僅是在網(wǎng)絡(luò)里，而是要真正親身貼近市場(chǎng)。同時(shí)，還需要質(zhì)檢部門對(duì)需要采購的原材料及部件開展抽樣質(zhì)檢，并深入到生產(chǎn)部門直接聽取用戶單位對(duì)該原材料及部件使用情況的意見，通過這樣的綜合工作才能最終確定是否采購。顯然，電子商務(wù)還不能滿足這樣的采購行為，至少可以說目前尚不具備這樣的條件。

4.關(guān)于運(yùn)用“零庫存”降本的問題。“零庫存”的概念和管理曾風(fēng)糜企業(yè)。但從后金融危機(jī)和PPI指數(shù)對(duì)油田企業(yè)經(jīng)營行為的影響看，“零庫存”的倉儲(chǔ)方式短期會(huì)降低企業(yè)材料的管理成本，但從長期情況看卻要視情況而定。

5.關(guān)于選擇“供應(yīng)商”降本的問題。由于買賣角色的互換，中石油企業(yè)采購時(shí)用“我的地盤我做主”的甲方思維，沒有把供應(yīng)商放在平等、互利、雙贏的角度，使供應(yīng)商有氣不敢大聲喘，有話不敢大聲說。當(dāng)雙方買賣行為成立后，還實(shí)施了對(duì)供應(yīng)商貨款推延3-5個(gè)月才付款的做法，進(jìn)一步打壓供應(yīng)商的利潤空間，加重了供應(yīng)商的資金成本，這種方式雖然有效地利用了供應(yīng)商的資金，但也會(huì)影響自己的信譽(yù)，不利于與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略協(xié)作伙伴的鏈條互利關(guān)系。

三、優(yōu)化企業(yè)物資采購降本的基本思路

1.轉(zhuǎn)變采購理念。采購理念決定思路和方式，理念存在失誤與偏差，采購的質(zhì)量、效率和降本必然受到影響。一是樹立集中采購適度理念。集中采購優(yōu)勢(shì)很多，但其“度”并非一定要追求95%、100%。只要能夠達(dá)到邊際采購成本最低化，就是集中采購的“度”。哪怕這種集中度只有80%也是正確的、合理的。二是樹立性價(jià)比適度理念。實(shí)踐證明，采購過程中“以價(jià)位定中標(biāo)”的方法存在很大缺陷，這種方式有的時(shí)候使供應(yīng)商無利可賺，對(duì)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展傷害很大，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商因無利而退出生產(chǎn)，企業(yè)下一年度的采購將會(huì)出現(xiàn)“糧荒”。從長期性來看，是“雙損”的結(jié)果。只有在采購中樹立性價(jià)比適度的理念，把供應(yīng)商利益與油田企業(yè)的利益結(jié)合起來，走“雙贏”才是上策。三是樹立有保有壓的理念。“零庫存”固然好，沒有了倉儲(chǔ)成本對(duì)企業(yè)的增效肯定有利。但市場(chǎng)很大，原材料的市場(chǎng)價(jià)格并不為企業(yè)所掌控，波動(dòng)的價(jià)格不僅對(duì)供應(yīng)商有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)油田的穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營影響也是很大，特別是油田企業(yè)需要長期使用和采購的核心原材料及部件，采取“零庫存”的方式可能會(huì)造成得小利失大利。因此，盡管當(dāng)前可供買方選擇的余地很大，但適度的庫存是必要的，也是必須的，它能給油田所需的原材料及部件供給上一道安全保險(xiǎn)，也在一定程度上化解了價(jià)格波動(dòng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.合理分配采購行為。根據(jù)ABC重點(diǎn)管理法和“二八原理”，A類物資，由總部集中統(tǒng)一采購、配置；B類物資，由分、子公司統(tǒng)一采購、配置；C類物資；由分、子公司下屬的供應(yīng)站（隊(duì)）統(tǒng)一采購、配置。這種集中采購的優(yōu)化模式，充分考慮了采購成本與采購效率的對(duì)應(yīng)關(guān)系，既抓住了降低采購成本的大頭，同時(shí)又把采購成本控制的壓力傳遞給分、子公司及其下屬物資采購的站（隊(duì)），形成了鏈條式的體系管理。對(duì)于電子商務(wù)采購，目前可以把一些科技含量低、質(zhì)量要求不是很高的原材料及部件交其辦理，如辦公用的紙張、文具、拖把。等以后條件成熟后，再逐步將集團(tuán)企業(yè)所需要的技術(shù)含量高、檢測(cè)手段復(fù)雜和需要用戶意見反饋的物資采購項(xiàng)目交由電子商務(wù)來做。對(duì)于“零庫存”的優(yōu)化方式，要結(jié)合油田企業(yè)的具體情況，如果是油田所需的科技含量高、市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)大的原材料及部件，采取適度庫存的倉儲(chǔ)辦法；對(duì)于市場(chǎng)供給充裕、技術(shù)含量低，不屬于企業(yè)主打產(chǎn)品用料的原材料及部件，可以采取“零庫存”的辦法。

3.掌控好招投標(biāo)中性價(jià)比分寸。性價(jià)比固然是招投標(biāo)中的重要節(jié)點(diǎn)，也是決定是否中標(biāo)的關(guān)鍵因素，但不應(yīng)成為唯一的因素。還應(yīng)把企業(yè)品牌、售后服務(wù)、用戶意見反饋等融合起來，這是其一。其二，把性價(jià)比推向中標(biāo)絕對(duì)化的地位，也會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生負(fù)面影響。其實(shí)，正確處理好招投標(biāo)中性價(jià)比問題，就是處理好企業(yè)短期采購利益與長期發(fā)展利益的關(guān)系。

4.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。石油企業(yè)大都屬于成熟期的企業(yè)，有穩(wěn)定的市場(chǎng)、穩(wěn)定的客戶源和穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，經(jīng)營的持續(xù)期也比較長。在采購過程中要充分借用好企業(yè)的這種特性，與供應(yīng)商建立買賣雙方的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在相互理解、相互讓利、相互扶持、相互交流的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所屬的主要原材料及部件簽訂三年、五年式的框架采購協(xié)議，避免價(jià)格的“大起大落”，用“均衡”理念應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和PPI指數(shù)上漲，追求綜合采購成本可持續(xù)的最低化。同時(shí)，還可以與供應(yīng)商一起研發(fā)未來產(chǎn)品所需要的原材料及部件，通過投資、股權(quán)等形式取得對(duì)未來原材料及部件的定價(jià)權(quán)，進(jìn)而在采購權(quán)方面取得主動(dòng)，打好提前量，實(shí)現(xiàn)真正意義上的依靠預(yù)測(cè)降低采購成本。

5.提升采購人員素質(zhì)。一是不斷優(yōu)化采購制度。利用制度的剛性作用對(duì)采購人員立規(guī)矩，樹杠杠，使他們操作有流程，管理有方案，考核有標(biāo)準(zhǔn)，思想上有底線。二是不斷深化技術(shù)本領(lǐng)。采購人員要有貨比三家、價(jià)比五處的良好素質(zhì)，能夠從品種繁多的原材料及部件中迅速找到企業(yè)所需要的物資，保障供給。三是不斷強(qiáng)化反腐教育。通過制度、技能和反腐三位一體的方式提升采購人員素質(zhì)，最大限度地滿足企業(yè)降低采購成本，推升“第三種利潤”源的管理目標(biāo)。

（作者單位：中國石油管道公司管道工程第一項(xiàng)目經(jīng)理部 河北廊坊 065001）

（責(zé)編：賈偉）

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