文化企業績效評價問題探究
——對山西省文化企業充分發揮平衡計分卡作用的思考

●于惠麗

一、企業績效評價的主要缺陷

績效評價向來是企業管理的核心之一，傳統的績效評價以企業上期財務數據為基礎，以凈利潤為中心，以凈資產收益率為主要指標。隨著企業經營管理理論與實踐的不斷發展，以財務報表上的會計數據為主的績效評價模式已不能適應現代企業管理的需要，也不能全面、客觀地反映企業的經營業績，其主要缺陷也逐漸顯現，主要體現在：

1.注重企業短期發展，忽略企業長期發展戰略。以財務會計數據為主要指標的績效評價體系，其財務數據來源于企業的財務會計報表，其反映企業上期的資產狀況、經營成果和現金流量，其指標相對滯后于企業當下的經營業務。企業為了取得良好的經營業績，必然會選擇實施周期短、見效快的產業項目，而對于可給企業帶來長期業績增長但前期投入較大的項目置之不理，從而忽略了企業及品牌的長期發展規律，甚至背離企業長期戰略發展目標。

2.注重財務會計數據，忽略科研及創新能力的提升。企業的科研及創新能力是企業長期發展的基石，企業為了完成當前的經營業績，在以財務數據為基礎的前提下，對前期投入較大的新技術、新產品的研發項目及拓展營銷渠道等發生的經營費用會有不同程度的壓縮，降低了企業長期、穩固、健康、可持續發展的競爭力。

3.注重企業經營結果，忽略影響企業發展的其他因素。以財務會計數據為基礎的績效評價，過分關注于企業的經營成果，而與企業良性循環有關的客戶關系、關鍵業務流程的改進、員工的創新能力及工作勝任能力的考評卻沒有任何指標可以考量和評價，而經營成果也很難按要求分解到部門、分解到人，弱化了公司全體員工、團隊追求業績的動力。

因此，筆者認為，以凈利潤為基礎的績效評價體系，它體現的僅僅是收入和成本配比后的結果，不能真實體現企業真正的經營能力和發展前景。

二、科學的績效評價體系的發展歷程

現代企業經營管理理論認為，企業追求的目標是股東價值最大化、企業價值最大化及企業戰略目標的逐步實現。科學的績效評價體系發展的主要歷程有：

1.20世紀40年代后，法約爾開創了管理學理論的先河，提出了現代企業經營管理的原則及職能，使績效評價體系進一步完善和科學。隨著經營權與所有權的分離，企業績效評價開始從注重凈利潤轉向關注企業股票價值與現金流量，體現了廣大投資者對經營管理人員目標責任內容的變化。上世紀90年代后，企業經營管理目標的變化使績效考核管理方法發生重大改變，單一的以財務指標為主的評價體系已無法滿足企業相關利益者對績效評價的需要。

2.1991年，美國思騰思特咨詢公司提出了經濟增加值的概念，指出評價企業的績效業績時，必須考慮股權資本的成本，否則不能真實表現經營者所創造的經濟價值。

3.1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》雜志上發表了一篇題為《平衡計分卡——績效驅動指標》的文章，首次提出了平衡計分卡的概念；1994年，卡普蘭又在《規劃評論》雜志上發表了《設計與企業相匹配的平衡計分卡》的文章，使平衡計分卡開始從績效評價向戰略目標管理領域邁進。

三、平衡計分卡能夠推動企業發展戰略的實現

截至目前，不僅很多大型知名企業廣泛應用平衡計分卡，其他一些非營利組織也會通過平衡計分卡實現社會職能。1996年開始，我國處于領先地位的企業也將目光投向了平衡計分卡，以其作為戰略管理的工具。大約在2000年，國家自然科學基金“企業績效評價與激勵研究”項目，便將平衡計分卡作為應用研究的重點，而它也以其獨特的魅力，吸引了諸如戰略、財務、研發、營銷、人力資源等領域學者的目光。在實踐中，它可以將企業經營的重要因素整合在一起，同時提高企業的業績與競爭力，使企業的績效評價體系得以進一步完善。

平衡計分卡（也稱為戰略計分卡）有效地彌補了傳統績效評價偏重定量分析的缺陷，以績效考核為手段，將企業的發展戰略與執行有機地結合起來，通過分析實現企業戰略的關鍵因素，以企業財務指標為基礎、通過改進關鍵運營流程及客戶管理方面的工作，并注重企業的學習和發展創新能力，層層落實、并分解至部門（分子公司）和員工，從而推動企業發展戰略的實現。

四、山西文化企業應充分發揮平衡計分卡的作用，進一步推動企業的發展

文化產業的繁榮和發展，必須依靠企業長期可持續發展，而單純以財務會計數據為主的績效評價體系，其深度、廣度、評價過程及著力點均無法滿足企業短期經營目標與企業中長期決策的相互融合。

山西的文化企業，承擔著弘揚山西濃郁、悠久的歷史文化的重任，在倡導社會效益與經濟效益并行、但優先考慮社會效益前提下，企業管理的重心不僅僅是增加股東價值，還必須考量對其所承擔的大力發展文化產業帶的社會責任，故其績效評價必須立足于人民群眾所需的文化產品。在此基礎上，不僅需要注重企業定量評價，同時還須強化企業的定性分析，可以更快、更有力地推動山西文化企業的發展。

目前，山西省文化企業大都有自己的戰略框架，但怎樣才能使企業日常經營工作圍繞公司展戰略目標，并沒有十分可靠和可行方法。筆者認為，如果山西省文化企業運用平衡計分卡的主要原理，結合本企業具體實際，在強調企業過去的經營業績的同時，積極關注企業現在經營與未來發展，就可以有效地將企業的戰略目標轉化為運營指標，并層層落實，圍繞員工動員、目標轉化、協同激勵、管控措施等原則，按照戰略制定、戰略規劃，協同各部門及員工，進一步改進企業業務流程、預測與資源配置，輔以內部控制、預算管理等企業發展的制度環境，從財務、客戶、內部管理、發展和創新四個方面推動文化企業的發展，對山西文化企業的創新及經營將有著非同一般的意義。

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