銀行網點渠道變革五大趨勢

支寶才+洪夙

近兩年，渠道轉型和創新前所未有地成了所有銀行家在制定業務發展戰略時考慮的首要問題。互聯網金融，尤其是移動金融的快速發展，雖然尚未動搖傳統銀行業務的根基，但是對其經營理念帶來了巨大的沖擊，“社區銀行”、“直銷銀行”、“智能銀行”等概念不斷被提出、熱議和實踐。銀行家們感到渠道轉型迫在眉睫。筆者認為，過去銀行單純依托物理渠道拓展以追求規模擴張的發展模式將一去不返。

驅動因素

互聯網金融飛速發展。互聯網金融和移動金融的飛速發展，使電子渠道對物理渠道的替代越來越強，物理渠道的地位將進一步受到挑戰。國外已經有多家“零”物理網點的“虛擬”銀行、直銷銀行等新型銀行模式獲得了成功，國內多家領先銀行在不斷加大對電子渠道投入的同時，也紛紛試水直銷銀行。統計數據顯示，各主要銀行的電子渠道交易替代率都在迅猛增長，截至2013年底電子渠道交易替代率均達到70%以上。

利率市場化以及同業競爭。從國外的經驗數據來看，利率市場化將導致銀行業整體利潤水平在短時間內出現大幅下滑，行業競爭加劇。網點作為銀行最為“昂貴”的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平。提升網點渠道整體投資回報率以及經營效率將成為銀行家關注的核心問題。從國外銀行的實踐來看，利率市場化后銀行將會更積極地進行網點布局和數量調整，網點小型化、專業化，以及不同銀行對物理渠道的差異化定位和發展策略等情況都會出現。

客戶行為模式和需求轉變。銀行客戶的行為模式和需求正在發生改變。截至2014年7月底，中國網民數量達6.3億人，兩年前只有4.9億人。從上市銀行年報數據統計，手機銀行用戶已突破4億人。客戶的偏好從 “面對面的柜面交易”向更為便捷的電子渠道轉移，電子商務、第三方支付和其他金融機構非銀渠道的發展，使得客戶在支付和投資等方面的選擇更加自由和廣泛。客戶對網點的依賴和去網點的次數越來越少。

變革趨勢

客戶定位更加精確

在銀行3.0世代，網點不再是客戶獲取銀行產品服務信息的唯一渠道，客戶對網點的期望是能夠滿足更復雜的需求。而網點又同時面臨內部和外部的雙重壓力，內部資源限制決定了多數網點不可能不計成本地配置功能，外部競爭壓力決定了網點須至少在某類客群上要形成相比競爭對手更大的吸引力。例如網點的裝修風格等都能在一定程度上吸引一部分客戶，“趕走”一部分客戶。因此，未來銀行網點的制勝之道是對客戶進行更精準的定位，同時將網點打造成專業的綜合化業務平臺。專業化的客戶定位，能夠將網點資源聚焦，從硬件、人員、產品和服務配置，以及經營策略等各層面根據目標客戶的特點進行定制，在業務開展的針對性和專業性上形成優勢，更好地服務核心客戶。

“泛金融”服務功能增加

網點金融交易將“去功能化”。網點未來承載的基礎金融服務和交易功能將越來越少。由于監管政策、銀行信息化和流程改造、電子渠道發展，以及業務創新對網點基礎服務和交易功能的影響，網點承載功能的不可替代性將極大地降低。未來客戶將擁有更多的選擇，而網點作為銀行最為昂貴的交易渠道，未來“去功能化”的趨勢則不可避免。去功能化并不意味著網點將取消交易功能的服務，而是指網點將為客戶提供更多選擇，引導客戶使用體驗更好、成本更低的交易渠道，將網點更多的資源釋放出來以進行更有價值的工作。

網點“泛功能化”的非金融服務將大量增加。未來銀行網點的“泛功能化”趨勢已經不可逆轉，競爭越來越體現在誰能夠為客戶提供更有吸引力的體驗，金融和非金融的邊界將變得越來越模糊。當前這種千篇一律的“柜臺銀行”式網點在未來將快速減少，而更多的銀行網點將是有“個性”和有“內容”的客戶服務和體驗中心。網點“泛功能化”的目標是吸引和保留客戶，這就首先需要對客戶進行比較準確的定位，然后在網點的風格、功能和成本上做出平衡和選擇，見表1 。

回歸銷售和服務終端

網點不僅是銀行向客戶進行金融產品銷售和提供金融服務的重要渠道，也是銀行獲取和維護個人客戶的重要場所。究其本質，網點也是一種零售終端，只不過銷售的是金融產品和金融服務。包括富國銀行在內的多家國外銀行都把自己的分支機構叫做“商店”，體現了其對網點作為一種零售終端的認識。在充分競爭的零售行業，客戶體驗是制勝根本。雖然國內銀行間網點的服務差異不大，但在服務意識上，整個銀行業的水平距離領先零售商的差距仍然十分明顯。因此，銀行網點有必要吸取零售商營銷的成功經驗，回歸其銷售和服務終端的本質。

“線上線下”渠道融合

未來銀行網點智能化的投資將更加理性，以客戶體驗為核心的“線上線下”渠道融合將成為網點功能提升的重點。近年來，銀行打造智能化網點的升級工作開展得如火如荼，虛擬柜員機、智能機器人、自動客戶識別系統、互動觸屏、網點移動終端（PAD）、自動業務處理設備（自助發卡機）、自助柜員機等層出不窮的設備創新和概念創新更讓銀行應接不暇。但是，一些銀行忽略了客戶的實際需求以及內部流程、數據和系統的整合，片面地認為使用了某個智能設備，或將業務遷移到電子渠道就可以實現智能化。然而，客戶才真正是網點智能化的中心，而實現智能化的關鍵還在于，一方面應拆掉傳統渠道之間的藩籬;另一方面應利用智能化的技術和手段改造現有的流程和客戶服務模式，為客戶提供更好的體驗。

先進的技術和智能化設備得到大量使用。首先，基于互聯網的云計算和大數據加強了客戶信息的一體化，而無線技術和移動互聯網技術使得網絡信息推送、移動營銷成為可能。其次，諸如指紋、人臉、虹膜等生物技術的使用促進了智能化的身份識別。再次，例如多媒體互動體驗墻、觸屏式叫號系統等多媒體感應技術推動了交互式體驗服務的快速發展。最后，新支付技術的發展，推動了網點支付和結算方式的智能化，例如二維碼掃碼支付技術、聲波支付技術、近距離無線通訊技術（NFC）等。

大數據的應用成為網點智能化的重要支撐手段。客戶信息是否被充分整合和應用是銀行制勝的關鍵之一。網點不僅是客戶數據的重要信息來源，未來大數據的使用更將在網點智能化中發揮重要作用。首先，對大數據的應用是銀行進行客戶分析的必要依據。利用數據分析，銀行可以更好地判斷影響目標客戶群選擇的因素，從而制定更有效率的業務決策。其次，對大數據的應用是網點個性化服務和營銷支持的內在要求。利用數據分析技術，使得銀行能對客戶進行更好的分類和細分，提供更加“個性化”的服務內容和智能化的推薦。最后，對大數據的應用是銀行對網點進行智能化管理的重要手段。數據分析技術可以支持網點管理人員和運營人員制定更科學的業務經營決策和執行方案，例如網點的客戶定位，網點日常營銷活動的策劃和組織，網點廳堂的管理等等。

關注客戶訴求是網點業務流程升級的關鍵。線上平臺簡單便捷，而線下渠道則強調人與人的交往互動，客戶能夠面對面體驗到優質服務。隨著客戶操作習慣和對渠道的期望或偏好的變化，未來銀行須關注客戶選擇網點渠道的訴求，升級網點的業務流程。一方面通過技術手段盡量提供給客戶更加便捷的操作體驗，另一方面又須精心設計與客戶之間的“關鍵接觸點”和“關鍵時刻”，突出線下渠道的獨特價值。例如，美國ING直銷銀行在線下設置的服務站——ING咖啡館，就通過精心設計服務站的業務流程而致力于為客戶提供良好的客戶體驗。

社區銀行概念日益清晰

實施社區銀行戰略和還是建設社區型網點將成為銀行不同層次的戰略選擇，而社區銀行的概念將得到進一步詮釋。近兩年，“社區銀行”已成為銀行業的一股浪潮，全國幾乎各大銀行都提出向社區銀行的轉型方案，新建或改造已有社區網點。然而，很多銀行在事實上混淆了“社區化銀行”和“社區型網點”的概念，在制定社區銀行發展戰略的時候，沒有對社區金融的業務模式進行詳細規劃，而是多以簡單建設或改造社區型網點的形式拓展社區業務。

因此，對于銀行來說，首要問題是確定銀行發展的戰略方向，即，是僅僅拓展社區型的網點渠道，還是向社區化的銀行進行徹底的轉型，兩者的執行策略有著本質上的不同。舉例來說，“社區型網點”策略在實質上是銀行為了促進“服務進社區”而將渠道下沉的一種表現，通過這種方式可以有效解決社區金融服務“最后一公里”的問題，是銀行零售業務進一步向社區拓展。而“社區化銀行”戰略，則是指銀行以社區的中小企業和社區居民為戰略客戶，依據目標客戶的特征，從產品、業務流程、風險管理措施等各方面進行相應的配套和差異化經營，從而達到目標客戶群及業務充分滲透的一種業務經營模式，二者的區別見表2。

未來客戶需求和客戶結構的快速改變、新技術和互聯網金融的發展，對中國銀行業將產生非常深遠的影響。同質化的渠道競爭格局將被打破，銀行將具有更多渠道的策略選擇。目前，國內多家銀行已經在直銷銀行、社區銀行領域進行了積極的探索。因此，對于我國銀行而言，重新設計和調整網點渠道發展戰略勢在必行，在此過程中，銀行則需要對如何制定新渠道戰略進行更具前瞻性和系統性的思考。在制定開展新網點渠道轉型戰略時應注意：首先，新網點渠道轉型戰略應與全行新的發展戰略緊密銜接;其次，應將渠道戰略升級到全行的核心戰略和制勝戰略層級;再次，應重新審視對目標客戶洞察，更多關注客戶在渠道偏好的變化趨勢;最后，應重新對物理渠道和電子渠道進行定位。

（作者單位：德勤管理咨詢公司）