關于公立醫院行政后勤科室績效分配實踐與思考

周琳，湯金霞

山東威海市立醫院院長辦公室，山東威海 264200

隨著醫療衛生改革的逐步推進和醫療市場的全面開放，全國各大公立醫院作為我國醫療服務機構的主體,為了不斷提高醫院的核心競爭力、推動醫院可持續發展，都在積極實施綜合目標管理、扎實開展績效考核工作[1]，并對醫院績效工資方案進行及時調整。

1 改革的基礎與背景

1.1 改革的基礎

當前在我國較為可行的激勵機制為薪酬分配，即績效評價同薪酬管理相掛鉤、個人貢獻與薪酬有效銜接[2]，既要做到公平合理、實事求是、依據一定的保健因素消除職工的內心不滿，使之安心本職工作；又要注意拉開檔次、不搞平均主義、運用激勵機制有效地激勵和調動職工的積極性，提高工作效率，促使醫院與個人發展戰略的協調一致，強化員工責任歸屬。

1.2 改革的背景

目前，全國各大公立醫院的績效考核分配方案的基本原則為：客觀、公開、公正的原則；科學評價原則；簡便、易操作的原則；注重績效的原則[3]。①獎金分配確立向臨床一線傾斜的政策。讓承擔高強度、高風險醫療任務的臨床一線醫務人員的獎金系數明顯高于醫技和行政后勤人員，真正做到關鍵崗位多得、多干多得。②關注效益優先、兼顧公平的原則。注意獎金二次分配的平衡問題，既拉開檔次、但又不讓差距過大。但是由于不同行政后勤科室功能任務與目標的差異不易量化比較，各公立醫院一般采取平均主義分配模式，即所有行政后勤科室統一獎金系數標準，其薪酬分配缺乏科學性和競爭性,干多干少差不多,職工的工作積極性、主動性、創造性不高,醫院發展的后勁也不大。全面提高行政后勤科室的行政管理水平和后勤保障能力成為目前大多醫院所關注的焦點。當前已有部分醫院對行政后勤科室進行了績效考核，并取得了一定的成效，但還未形成一套科學、合理、完善的行政后勤科室考核指標體系。

2 改革的原則與實踐

2.1 指標體系制定的原則

公立醫院應圍繞醫院總體目標原則，著力完善醫療服務質量體系、費用控制指標體系和財務運行指標體系三類指標體系[4]，將醫院的戰略目標按照實現的期限分解成逐級目標，從而確定臨床科室的管理目標，做到過程合理、獎懲適度、結果可及，為績效評價提供依據。

2.1.1 定性與定量相結合的原則 行政后勤科室因工作性質不同，其勞動強度和勞動價值也不同。在制定評價指標時應分別設定不同的評價指標和目標值，真正做到統籌兼顧、公平公正。

2.1.2 一般與核心相結合的原則 在制定行政后勤科室績效評價指標體系時成充分考慮指標的重要性。將所有指標分為一般指標和核心指標，突出同一類指標中的不同權重。

2.1.3 常規與機動相結合原則 各醫院制訂的各項指標種類繁多，有常規的功能任務與目標，也有機動的功能任務與目標，應選取些操作性強又能體現科室勞動價值和醫院管理目標的關鍵指標，來制定評價指標體系。

2.2 指標體系（權重100%）的主要內容

2.2.1 常規考評（權重占80%） ①現場檢查（權重占48%）。由質量管理辦公室負責，依照職能部門考核細則對各行政后勤科室從部門職責、評審條款、醫院管理制度的學習落實等方面進行檢查，尤其是對于該年度質控工作重點的執行情況進行現場檢查，并對現場檢查情況進行量化賦分。

②督辦事項完成情況（權重占2%）。由院長辦公室負責，按照院長督辦單督辦事項在規定時限的完成情況，對各職能科室進行評價。

③滿意度（權重占10%）。由門診部、客服服務中心、醫患關系辦公室負責，進行滿意度調查問卷的發放、回收、統計，考核重點是科室互評與患者投訴。

④質控指標（權重占10%）。由質量管理辦公室負責，對年初確定的各職能科室管控的醫院總體質控指標分解目標的完成情況進行評價。

⑤院領導評價（權重占10%）。由醫院領導班子成員對各職能科室實際工作情況進行量化打分后，由質量管理辦公室負責匯總。

2.2.2 機動考評（權重占20%）由各參與科室提供實例，各相關部門審核簽字后，由考核領導小組討論確認。

①體現公益服務（權重占4%）。協助臨床、醫技科室在科研、技術創新、品牌創建、榮譽爭取方面做出貢獻的，加2分；在重大搶救、突發公共衛生事件應對、特殊保健、對口支援、健康幫扶、志愿者服務等項目中，有突出貢獻的，加2分。

②便民惠民措施（權重占2%）。本年度內，為患者或臨床提供便民惠民措施。

③目標責任狀指標（權重占5%）。根據年初制定的各科室目標責任狀內容進行考核。院級指標權重10%，科級指標權重90%。按科室指標數量確定每指標分值，院級指標沒有不得分，達不到目標不得分，達到目標按每項指標權重得分。

④職能履行方面（權重占2%）。履行職能不力，推諉扯皮，敷衍塞責，造成工作延誤的，扣3分；受到市級以上部門點名通報批評，影響醫院聲譽和形象的，扣5分；落實上級部門各項檢查有明顯紕漏，給醫院帶來不良影響的，扣5分；在市、局部門評選的與科室職能有關系的榮譽、表彰中，排名靠后，影響醫院形象的，扣5分；在醫院相關迎檢工作中中，重視程度不夠，敷衍塞責，造成工作延誤的，此項機動考評不得分。

⑤各種團體獎勵（權重占4%）。受到國家（衛計委）、省級（省政府、人社局）、省廳、市級（市政府、人社局）、局級等上級部門檢表彰的，分別加10分、8分、6分、6分、4分，各級別下屬部門表彰分值減半；在上級部門組織的各種比賽中，獲得團體國家、省級一等獎、二等獎、三等獎、優秀獎，分別加 8分、6分、4分、2分；獲市、局級一等、二等、三等獎、優秀獎，分別加6分、4分、2分、1分（參加醫學院組織的各項比賽名次按市級賦分）。

⑥增收節支方面（權重占2%）。通過加強科室及全院管理，挖潛節流，在增收節支工作方面業績顯著的，加5分；經審核確認為不合理增加成本支出的，扣5分。

⑦提供宣傳信息（權重占1%）科室每年提供稿件6篇（以稿件錄用為準），加2分；未達到要求不得分，未提供稿件，扣2分。

3 改革的成果與思考

3.1 改革的成果

公立醫院績效工資涉及每個員工的切身利益，績效工資分配制度也最為員工所關注。全國各大公立醫院的醫療機構總體績效考核體系，早已不在簡單地羅列幾個經濟考核指標，并已有較全面的總體考核指標，但對于職能科室而言，大都作為一個整體，與臨床一線、醫技科室相區分，而各行政后勤科室間仍延續著平均主義分配模式。由于此項改革實行了行政后勤科室績效分配指標體系，在醫院總體績效考核體系框架的基礎上，打破了職能科室“大鍋飯”的平均主義分配模式，充分體現了尊重人才、尊重勞動、鼓勵創新、多干實干的管理思路。此項改革解決了調動職能科室職工積極性的核心價值觀問題，激活了競爭激勵機制，拉開了職工薪酬收入差距，大大增強了職工的工作責任心和主動性。

3.2 體會與思考

雖然之前個別公立醫院雖也提及職能科室的考核，但在考核過程中由于指標體系構建不合理、考核的隨意性和貫徹不力，使考核流于形式。所以在整個考核流程中，指標體系的建立是核心部分，對激發職能科室職工的活力和積極性，樹立正確的行為導向起著至關重要的作用。與此同時，任何醫院也不可能建立一套一勞永逸的內部績效考評體系。要想建立一套科學、實用、可操作性強的行政后勤科室考核指標體系，以對其績效做出客觀、公正的評價，必須根據國家宏觀衛生政策導向，醫院財務會計制度的變革，不同時期的監管重點等因素以及考評實踐中反映出來的問題[5]，不斷調整各項指標的權重，完善內部績效考評體系。對職能科室實施績效管理，全面調動醫院職工的積極性、主動性、創造性，不斷提高醫院的核心競爭力，推動醫院可持續發展。

[1]何雅靜，吳思洋，孫靜.公立醫院績效考核方法研究[J].中國衛生經濟,2013,32(6):79-81.

[2]胡堅勇,吳俊,朱燕,等.公立醫院績效工資分配改革的實踐與體會[J].中國衛生經濟,2013,32(10):60-62.

[3]賈嵐，蔣紅梅.淺談醫院績效工資改革的幾點看法[J].醫學信息,2012,12(25):47-48.

[4]馬幼鴻,閏曉麗.醫療機構績效考核指標選擇應注意的問題[J].中國衛生經濟,2014,33(8):73-74.

[5]熊峻嶺，李臘梅.某軍隊醫院績效評價指標體系的設計與思考[J].中國衛生經濟,2012,31(4):83-84.