基于復盤視角下聯想國際化戰略決策模式的研究及啟示①

天津大學管理與經濟學部 仇立

商務必讀Business Collection

基于復盤視角下聯想國際化戰略決策模式的研究及啟示①

天津大學管理與經濟學部 仇立

摘 要：本文試從復盤視角切入，通過對聯想集團并購IBM公司全球PC業務縱向案例研究，論證了復盤在聯想國際化戰略決策模式中構建企業文化愿景、創建高效組織學習機制，保持企業戰略柔性等方面所發揮的積極建設性作用；并基于Ulrich的人力資源多重角色模型，分別從戰略伙伴、員工領頭人以及變革助推劑三個維度，分析其對跨國并購中人力資源整合所施加的影響；此外，本文還探討了跨國并購后的文化整合路徑，以期為中國本土企業實施國際化戰略提供新的研究視角。

關鍵詞：復盤 國際化戰略 人力資源角色 跨文化管理

學術界眾多國內外學者對企業國際化戰略模式進行了深入系統地研究。國外學者通常以經濟發達國家跨國企業為研究對象，并基于行為理論探索其投資策略及績效測評；國內學者則多從企業經營管理宏觀視角切入，展開中國本土企業實施國際化戰略決策研究。在此，本文試從復盤視角切入通過對聯想集團并購IBM公司全球PC業務縱向案例研究，詮釋復盤作為聯想企業文化方法論的核心在聯想邁向國際化一系列重大舉措中所發揮的積極建設性作用。

1 復盤的內涵及評價

參照Wikipedia定義復盤是指博弈雙方在對弈完成后，復演該棋盤記錄以檢查對弈中著法的優劣與得失關鍵，即對弈者會反思其實戰著法的動機并預測未來的行動方案，同時提出假設探尋最佳解決途徑。作為聯想集團企業文化方法論的重要組成部分，復盤在聯想控股內使用頻率極高。自2001年至今，聯想集團針對重大決策均會進行復盤分析。復盤項目小組司職對決策前后資料進行系統梳理、整合，對影響決策的前置因子進行縝密的邏輯假設及經驗推演，并深度挖掘影響決策時的前提假設、分析結果與預期目標之間的差距，由此展開研究，通過復盤參與方雙向、多向間的溝通使不同思維發生碰撞，以期尋求新的戰略決策及最佳解決方案，最終由復盤項目小組形成詳細的復盤報告。

影響復盤的關鍵因子在于在復盤推演分析中，參與人員應秉承實事求是的態度，公允地正視自我，超越自我。作為聯想集團企業文化方法論及國際化戰略決策模式的核心，復盤對跨國并購中的人力資源整合、文化整合、組織的運營整合以及內部標準重塑上均發揮了積極的建設性作用，進而最終實現了具有中國特色的價值觀和方法論的輸出，向全世界彰顯了飽含東方智慧的中國管理哲學。

2 聯想集團并購IBM公司全球PC業務復盤分析

本文擬基于復盤視角并融合SWOT態勢分析方法用系統思想對聯想并購IBM PC業務后的諸多因素相互作用的結果進行綜合評價。

具體而言：其一，機會與威脅。機會就是外部環境變化趨勢中對本企業生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。企業若能把握和利用機會就可以獲得捷足先登之效進而增強企業競爭優勢。新聯想在文化環境、科技環境及供方市場等層面伴隨企業文化的國際化轉型、科學技術水平的日新月異、原材料配件價格采購成本的進一步下降必然會加速產品更新換代周期進而顯著提升其行業競爭力。威脅就是外部環境變化趨勢中對本企業的生存與發展不利的、消極的、負面的影響。企業若不能規避或妥善處理威脅就會動搖或侵蝕企業的市場地位，喪失企業的競爭優勢。新聯想在經濟環境、生態環境及買方市場等層面將必須面對全球經濟增長放緩、消費者購買力下降和PC產品環保指標要求日趨提高的嚴峻挑戰。

其二，優勢與劣勢。優勢是指企業和競爭對手相比在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力：一個企業的優勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更出色。聯想集團成功并購IBM公司全球PC業務后，隨繼又成功整合NEC PC業務、德國Medion、巴西CCE及Motorola移動智能手機業務，可謂真正完成了由一個土生土長的中關村企業到世界500強的華麗蛻變。從PC到PC+時代，聯想集團無論是在以PC、智能手機、平板電腦為主的智能終端設備領域；還是在基于企業級設備的全設備組合應用模式上；以及以生態系統和云服務為基礎的全新聯想用戶體驗模式上均已成功布局。從2005年至今，聯想集團將飽含東方管理哲學的復盤戰略詮釋得淋漓盡致，使聯想真正具備了國際化運營能力，無論是在企業規模、國際市場份額、管理理念、科技研發創新能力及品牌擴展等方面均已形成自身的核心優勢。所謂劣勢是指企業較競爭對手在某方面的缺點與不足。在聯想并購IBM PC業務后的磨合期，由于全球市場對新聯想還不熟悉，加之IBM原有客戶群對品牌的態度忠誠及行為忠誠急劇下滑，有人質疑聯想并購IBM PC業務后IBM品牌所蘊涵的創新優勢正逐漸消失，而新聯想是否能夠在未來延續IBM在PC上所創建的品牌價值將面臨嚴峻考驗。此外，在聯想集團并購IBM公司全球PC業務之前，集團高管團隊擁有23人，該高管團隊憑借超強的責任心、上進心和事業心，被獵頭公司及業界譽為銅墻鐵壁般的“斯巴達克方陣”。然而在跨國并購后，截至2010年23人高管團隊只剩13人，其中4人退休，6人離職，離職率高達26%。國際化帶給聯想的除品牌、技術與市場外還有一點不容忽視，那就是文化融合帶來的運營質變，聯想先后導入了IBM、DELL企業文化，文化的融通與對沖是一個極其艱難的過程，其間聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬[1]。

3 聯想跨國并購案對中國本土企業實施國際化戰略的啟示

3.1 跨國并購中的人力資源整合

Ulrich理論的多重角色模型將人力資源分為：變革助推劑、戰略伙伴、員工領頭人和行政專家四種角色[2]。由于行政專家角色對跨國并購中公司在企業層面及管理層面的變革與轉型所發揮的作用相對較小，故本文擬從變革助推劑、戰略伙伴和員工領頭人3個維度，分析其在聯想集團并購IBM公司全球PC業務中所發揮的積極作用。

3.1.1 變革助推劑

在Ulrich多重角色模型中，變革助推劑對企業在跨國并購后實施國際化人才戰略方面所扮演的角色至關重要。為了滿足跨國并購整合后未來業務的急劇擴張，人力資源對國際化人才的儲備與培養工作進行了系統地籌劃：一方面，將國際化人才供給群體鎖定在資深專業技術人員、管理層核心人員及具備高潛質的應屆大學畢業生上，通過構建新聯想國際化人才模型明確國際化能力標準，對擬儲備人才的業績、能力、潛力進行全方位的綜合評估，并以個人發展計劃為載體結合未來國際崗位需求特征制定個性化培養方案。另一方面，集團為了提升高層管理者國際化經營管理理念、開闊視野，相繼啟動了高級管理人才的EMBA培養方案、TOP100計劃、“繼任者計劃”和“knowledge exchange國際輪崗計劃”。在聯想跨國并購案中人力資源所扮演的變革助推劑角色出色地輔助公司突破了國際化人才匱乏的瓶頸，為國際化新聯想基業長青奠定了夯實的基礎。

3.1.2 戰略伙伴

基于Ulrich理論的多重角色模型，戰略伙伴扮演著強化企業新戰略貫徹實施的重任。在聯想并購整合中，人力資源高級副總裁迪皮埃特羅采取以退為進的策略大力推進OHRP計劃，這一計劃不僅將國際先進理念成功地植入聯想，而且將人力資源全新定位于公司戰略業務的高度。戰略伙伴角色從組織戰略角度協助業務部門進行組織和人員能力發展，有利于滿足并購后對國際化人才的需求，推動國際化戰略的實施，提高對全球客戶需求的響應度，同時增強了公司的研發能力和運營能力，促進了協同效應和并購整合過程，最終有利于實現并購績效[3]。

3.1.3 員工領頭人

人力資源在Ulrich多重角色模型中扮演的員工領頭人角色主要司職在公司變革重組期間輔助員工緩解憂慮、緊張、失落等負面消極情緒，重新進行角色定位，克服“并購情緒綜合癥”，進而最大程度規避心理契約違背風險。在并購整合期間，人力資源通過在企業決策層與跨級員工之間構建有效暢通的溝通渠道，緩解企業并購整合期間員工焦慮、恐慌、角色定位模糊等消極因素，進而可以大幅提升員工對本企業的滿意度、忠誠度，并將個人職業規劃與企業愿景深度融合，最終打造本企業的“斯巴達克方陣”。

3.2 跨國并購中的文化整合

“契約”理論認為，企業文化是企業內部的隱性契約，而跨國并購的文化整合是對被并購企業所有契約進行繼承和修改，使被并購企業員工的目標和價值觀與新企業的目標和價值統一，達成企業共同的經營風格和行為規范，從而實現跨國公司的并購目標[4]。從實質上講，企業文化整合是由并購前企業各自單一的文化格局、歷經并購整合期間兩種企業文化不斷融通與對沖后、最終形成并購后全新復雜格局的動態演化過程。通過對全球企業跨國并購整合案例研究，其中約70%未能實現其預期經濟目標，而深入挖掘導致并購失敗的關鍵因素在于企業深層文化整合的失敗。影響企業跨國并購文化整合風險的主要因素包括：其一，并購企業與被并購企業之間的文化對立，即跨國并購雙方的文化差異性；其二，阻礙兩種文化融合的能力，即文化剛性程度[4]。在此，本文通過對聯想集團并購IBM公司全球PC業務文化整合路徑研究，認為中國企業在跨國并購文化整合進程中可遵循由包容、微調、追求多元文化發展至逐漸融合、重塑核心文化并最終向深度文化融合、創新企業新文化這一路徑演進。

根據新古典經濟理論，資源優化配置可以使公司效率提升而強化其核心競爭力。聯想集團成功并購IBM公司全球PC業務，憑借創新的產品、高效的全球供應鏈和強大的戰略執行力，其利潤率大幅飆升，現已躍居全球PC市場第一位以及PC+產品領域新晉領導廠商。本文從蘊含中國管理哲學的復盤視角切入，通過對聯想集團并購IBM 公司全球PC業務的縱向案例研究，詮釋了復盤作為聯想企業文化方法論的核心在聯想邁向國際化一系列重大舉措中所發揮的積極建設性作用，并通過對跨國并購后在組織運營整合、內部標準重塑、人力資源整合以及文化整合等方面的系統分析，提出相應的可行性應對策略，以期為中國本土企業并購國際企業提供理論支撐，進而提升企業學習借鑒的軟實力。

參考文獻

[1] 李國剛．聯想并購以后[M]．北京：北京大學出版社，2010．

[2] 戴維˙沃爾里奇．人力資源教程[M]．劉磊譯，北京：新華出版社，2000．

[3] 熊娟．跨國并購中的人力資源角色—聯想并購IBM PC的再思考[J]．管理現代化，2013(2)．

[4] 崔影慧．跨國并購中文化整合模式風險的識別與測度[J]．軟科學，2008，22(2)．

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)08(b)-130-03

基金項目：①國家自然科學基金項目(71072155)階段性研究成果。

作者簡介：仇立，男，天津市人，天津大學管理與經濟學部博士后，副教授,管理學博士，主要從事營銷管理方面的研究。