探討集團公司對子公司財務的管理及其控制方法

王中

摘 要：當前，擁有眾多子公司的集團型公司大量涌現，并成為我國社會經濟發展的重要力量，這也為市場經濟注入了一劑助推劑，企業間的競爭態勢更加激烈。但問題也隨之而來，與一般公司相比，集團公司的財務管理工作更加復雜，如何解決好集團公司對子公司的財務管控問題成為關注的焦點。

關鍵詞：集團公司；子公司；財務；管理；控制

前言：集團公司是隨著股份經濟發展、商品經濟高度發達的環境下不斷發展壯大起來的，它的出現是社會主義市場經濟發展到一定階段的必然產物。所謂集團公司，其實是多個企業相聯合的一種高級形態，簡言之，就是指由若干企業聯合組成的，功能多樣的一種經營聯合體[1]。集團公司擁有多方面的控制權，包括決策權、任命權及控制權等。它以實現總體價值最大化為主要目標，而這個目標的實現是需要通過財務管理才能達到的。當前，集團公司對子公司的控股方式很多，如環狀相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多樣性決定了集團公司內部產權關系的復雜性，這也就意味著集團公司對子公司的財務管理和控制工作難度加大。事實也證明了這一結論，目前，集團公司對子公司的財務管控方面還存在諸多問題，應引起足夠重視。

一、集團公司對子公司進行財務管理及控制時存在的主要問題

（一）缺乏有效的財務監控。集團公司的規模宏大，管理層眾多，這也決定了內部利益關系的復雜性，財務管控難度很大。而集團公司對子公司的財務監控力度遠遠不夠。主要表現在：其一，財務監督意識不強。財務監督其實是一個動態的過程，在生成經營環境發生變化時能及時作出相應的反應[2]。而實際上，很多集團公司雖然根據具體情況作出了財務監督，但整體而論，財務監督的方式具有間斷性、跳躍性的特征，這種“蜻蜓點水”式的財務監督方法就如同走過場，形式主義明顯，難以真正起到管理的效果；其二，財務監控體系不完善。財務監控的目的之一就是減少和解決各種風險問題，因此，有必要建立財務監控體系，對子公司的各項行為進行規范管理，最大程度上降低經營過程中的風險性。但目前，還未建立一個有效的財務監控體系，這也是子公司的財務管理工作陷入混亂，并出現多個監管真空地帶的重要原因。

（二）缺乏統一的財務預算。當前，很多子公司不能站在集團公司的整體發展戰略上進行融資和投資活動，各子公司各行其道，甚至為追求局部利益而出現損壞集體利益的短視行為。這些行為的出現與缺乏統一的財務預算有很大關系。集團公司對子公司缺乏統一的財務預算，具體表現在：⑴資金支付上。當前，很多集團公司在支付資金方面存在隨意性大、使用混亂、盲目性大、入不敷出等情況，這與資金支付未實施嚴格、有效、統一、科學的預算管理體制有直接關系。⑵制定預算指標上。很多集團公司所制定的預算指標存在不合理、不科學的情況，缺乏充足的考核依據、嚴密的計量標準等，預算指標也形同虛設。⑶實施預算制度上。除了預算制度不夠健全導致預算制度實施受阻之外，監控環節過于薄弱也是導致預算制度不能有效執行的重要原因。

（三）存在集權或分權的極端現象。當前，很多集團公司是由行政性公司發展而來，缺乏處理集權和分權方面的實踐經驗，并習慣于原有的高度集中式管理思維，在財務管理方面過于強調集中統一性。這在一定程度上加劇了子公司財務人員的壓力，缺乏一定的獨立性，影響了財務管理效率。另外，一些集團公司僅了解下屬公司的整體財政情況，而難以進行更進一步的了解。子公司的財務會計信息難以全面、及時、有效地傳達到集團公司，從而大大降低了財務會計信息的應用價值。

二、集團公司對子公司加強財務管理及控制的對策

（一）對子公司的財務過程加大監控力度。集團公司要提高對子公司的財務管控水平，就必須建立健全財務監控體系，對子公司的財務過程加大監控力度，以更好地統一財務管理，從而實現總體價值的最大化目標。為此，集團公司可委派專門的財務人員下到子公司，進行財務全過程的監督工作，包括對子公司財務收支、資本營運、資產運行質量及安全性等進行監督。具體而言，就是檢查了解會計報表內外的財務狀況、監督經營者的行為，看是否存在損害出資人利益的現象，對經營者的道德風險作出防范。另外，統一資金管理，對財務過程進行實時監控。集團公司應合理分配各子公司的資金，并將資金管理與預算結合起來，提高資金使用率。在此過程中對子公司加強資金使用過程的實時監控非常關鍵。任何單位和部門在未得到集團公司批準前，均不允許有預算外用的情況。此外，可建立子公司的資金預算執行情況反饋機制。集團公司財務部對子公司的預算執行反饋信息進行審核和檢查，并通報檢查結果。同時，定期召開各子公司的預算執行情況報告會，要求各子公司如實匯報資金的使用情況。

（二）進行全面的預算管理。推行全面的預算管理是實現集團公司利潤最大化的重要舉措。為此，集團公司應十分注重預算的編制工作。要求先對市場進行科學預算，在此基礎上制定集團公司的總體利潤目標，然后進行全面的預算編制，保證生產經營活動能按照編制的預算管理計劃順利進行。然后進行預算指標分解，編制出子公司的預算管理辦法，從而形成一個完整的預算管理體系。在編制完成集團公司和子公司的年度預算后，可再進行月度預算分解，再次細化預算管理工作。要求子公司每月結束后，匯報該月的預算指標完成情況，找出生產經營過程中存在的問題，有利于及時采取改善措施。同時，根據當月的預算指標完成情況，能對下月甚至年度的生產經營情況做出預測，把握利潤目標動脈。在實行全面預算管理過程中，為更好地解決預算管理中的不確定性因素，可剛性明確編制要求、預算目標制定、預算主題等，同時，增強預算柔性、進行預算價格準備等方法來提高預算管理的預見性、科學性和合理性。年底時，集團公司可組織全體子公司進行年度預算執行情況的總結報告大會，以全面分析全年的預算執行情況，從中找出生產經營過程中的薄弱環節，分析影響預算完成的各中因素，將此作為下年編制預算的經驗借鑒，不斷提高集團的財政管理水平。

（三）優化集團財務組織結構，選擇最優的財務管理模式。為避免出現集權或分權的極端現象，需要理順集團內各成員的關系。一個公司對其他公司進行收購、兼并、投資等的被稱為母公司，而被收購、兼并、投資的一方則成為子公司。母公司對子公司擁有控制權、高級管理人員任免權、派遣董事會成員等權利。子公司在法律地位上與母公司是平等的，子公司擁有自己獨立的理財權、有自己的資金及財務管理目標。其次，完善集團的財務組織結構。集團公司可在總會計師的帶領下，對集團整體的財務組織機構進行優化，財務組織機構對董事會負責。同時，根據子公司的具體情況，選擇適合的財務管理模式。大致可分為“高度自治型”、“會計主管委派型”、“分權型”和“集權型”幾種管理模式。財務這種靈活的財務管理模式有利于整合優勢資源，既能保證子公司的相對“獨立性”，又能更好地進行財務的統一管理。

綜上所述，受多種因素的影響，集團公司在對子公司進行財務管控過程中還存在一些問題，但只要及時采取有效措施進行改善和糾正，如對子公司的財務過程加大監控力度、實行全面的預算管理、優化集團財務組織結構、根據子公司實際情況選擇最優的財務管理模式等，相信會提高集團公司對子公司的財務管理及控制水平。

參考文獻：

[1] 陳立新.試論集團公司如何實施對子公司的財務控制[J].經濟視野，2014（01）：205-206.

[2] 沈瓊.強化集團公司對子公司的財務管控研究[J].致富時代（下半月），2011（05）：123.