淺析旅游企業人力資源創新激勵管理

陳婷

摘 要：本文就旅游企業人力資源管理目前所面臨問題開始闡述，并指出必須通過創新激勵管理，重新整合人力資源。

關鍵詞：旅游企業；人力資源；創新；激勵管理

一、我國旅游企業人力資源管理過程中面臨的主要問題

（一）人員穩定性差，人才流失嚴重。談到旅游企業人力資源管理問題，可能最突出的就要算嚴重的人才流失問題。據統計，全國旅游專業院校畢業生每年不足50萬名，由于收入等原因其中僅兩成會選擇本行業就業。而在旅游企業內部已從業人員由于缺乏長久的就業保障、對個人前途感到渺茫、工資待遇水平相對過低等因素也不斷從旅游企業中流出，轉向其它行業。

（二）人力資源結構失衡。旅游企業人力資源結構失衡主要體現在三個方面：第一是知識學歷結構失衡，培養機構失衡：目前我國旅游企業從業人員中大多是中專、高職等學歷層次較低的員工組成，培養高學歷層次人才的院校數量與招生規模不成比例。旅游教育與培訓機構的人員自身知識老化，教學內容陳舊、教育手段落后；第二是從業人員年齡失衡：許多旅游企業基層從業人員年齡大都在18～30歲之間，中高層管理人員年齡也相對較青，容易引起企業內部“管理共振”現象和外界誤認為旅游是“吃青春飯”的錯誤認識；第三是性別失衡：據統計目前我國旅游企業內，近70%左右的員工均為女性。這種現象直接引發社會就業觀念的錯誤理解，認為旅游好像就該是女性去工作，不利于旅游企業內部人員均衡發展。

（三）旅游市場開發，外資進入人才爭奪戰。國內旅行社面臨的最直接挑戰將是人才流失。合資旅行社要在中國開展業務，必須網羅一大批本地的專業人才。一些經營不善、待遇不高的旅行社，它們的業務骨干很有可能被合資旅行社挖走。

（四）職業經理人和專家型人才匱乏。我國旅游企業現有的高層管理隊伍普遍學歷偏低，經驗型多，新知識、新技術掌握較差，創新能力較弱，信息不靈。其知識結構、能力結構已不適應市場競爭、經濟全球化，尤其是新經濟浪潮的席卷。另一方面由于培養機制的相對滯后，造成上市場上對高端專業人才的需求缺口不斷加大。

（五）企業人力資源管理機制落后，人才激勵不足。大多數旅游企業仍然處于粗放式、經驗型的觀念階段。企業往往“人治”大于“法治”，缺乏長遠有序的發展計劃。對于現代企業管理的認識不足、技術掌握不夠、管理方式較為單一；旅游企業還沒有樹立起“人力資本”的管理觀念，沒有從企業長遠發展考慮出發，全面多樣化的激勵組織中關鍵性的“核心員工”。激勵問題集中表現在：激勵手段單一，難以滿足員工多樣化需要；激勵層次上仍然較為偏向于關注企業利益，沒有從員工的角度出發；激勵更加關注短期經濟效益，沒有關注對員工長期貢獻與士氣的影響；對激勵對象的認識和需要認識不足，難以對其產生足夠的激勵效用。

二、創新激勵管理與提升旅游企業管理水平的關系

（一）使旅游企業戰略發展目標與“以人為本”理念相結合。現代人力資源管理已經進入了一個“以人為本”的時代，承認人、尊重人、激勵人、發展人已經成為企業形成核心競爭能力的關鍵。未來我國旅游企業將直接與國內外各種各樣的競爭對手展開博弈，企業必須根據市場前景、競爭對手策略、旅客各種新形式的需求、政府和行業政策的相關走勢等綜合因素制定符合旅游企業自身情況的戰略目標計劃。

（二）激發員工忠誠與熱情，提升員工滿意度。旅游行業是一個服務性質很高的行業，顧客所感受到的滿足度和美譽度將直接關系到企業在旅游市場中的生存和發展。但放眼望去是誰在服務我們這些“上帝”哪？是我們的員工，更是那些奮戰在第一線的基層員工。西方企業管理者早就認識到要使客戶感到滿意，首先必須要讓我們的員工們感到滿意。因為只有員工滿意了，他們才能帶著最愉悅的心情、最甜美的笑容、真出色的發揮服務于我們的每一個客戶。

（三）推動旅游企業規范化管理，再造管理流程。創新激勵的引入將直接引發企業人力資源管理流程的再造：從崗位分析、崗位價值評定、員工績效考核、薪酬管理、福利管理、培訓與職業生涯設計、溝通反饋一直到企業文化再造，這一系列人力資源管理活動都將圍繞著新的“激勵機制”展開修正。

三、創新激勵的對象與創新激勵的方式

（一）創新激勵的對象。（1）企業高層領導團隊。旅游企業職業經理人的培養已經成為未來旅游企業發展壯大的關鍵因素。對旅游企業管理層的激勵重在以事業和感情激勵，并附之以長效薪酬和福利的綜合手段應用。將高層團隊的聲譽與收入直接于旅游企業發展的好壞和長遠前景相掛鉤，促使其從更宏觀的角度考慮和負責任的推動旅游企業的戰略發展。（2）核心員工隊伍，就旅游企業而言核心員工就是外事人才、部門經理、“金牌導游”、技能骨干等對旅游企業發展至關重要的核心人才。對這些人才的“留”不能僅僅從物質上考慮，而且必須充分的予以溝通。了解其目前最實際的困難與需要，爭取其參與到企業管理過程中來，為其設計個性化的激勵套餐。（3）協助型人才與一般員工。對于這些員工的激勵，旅游企業同樣不能等閑視之。這是因為旅游企業運作的流程是一套系統的服務，顧客在旅游的過程中可能要面對企業中不同層次的員工。顧客的最終滿意、核心員工業務的準確開展、企業價值的實現離不開這些“幕后英雄”的努力和協作。

（二） 創新激勵的方式。（1）服務于企業戰略的薪酬激勵機制。從目前情況看，旅游企業市場競爭激烈、人才搶奪已經進入高峰期，因此薪酬的主要指向應該針對高層管理者、核心員工、其他專有型人才。筆者建議旅游企業總體薪酬水平應該高于或持平與市場平均水平，同時將薪酬與整個旅游項目的達成相掛鉤——也就是更重團隊整合，適當鼓勵個人發揮。（2）著眼于員工現實需要的福利設計。對旅游企業福利設計筆者有兩項建議：第一采取“西南航空模式”，美國西南航空公司規定其員工和家屬可以免費乘坐西南航空的所有航班。旅游企業也可以定期組織績優員工及其家屬參與企業開發的旅游項目，也可以采取對員工介紹朋友采取打折的優惠方式。第二可采取自助式福利計劃。該計劃是指旅游企業根據自身能力和市場水平，設立多項目、可選擇、憑綜合積分領取的自助式激勵筐。由于員工參與到福利項目的設置和最終福利項目的自主選取，從而可有效提高其滿意度和奮發意識。（3）基于企業未來發展和員工成長的培訓和職業生涯計劃。培訓和職業生涯設計作為激勵形式的存在是基于未來企業發展和員工成長“雙贏”的需要。新技術不斷產生的影響和知識產業的快節奏，以及旅游業自身“文化底蘊、美感滲透”的需要，都要求旅游企業必須不斷提升其人員素質和服務水平。（4）吸引員工參與管理，從精神上認可員工價值。知識經濟時代企業管理更重視精神激勵，不只是贊賞、表揚或榮譽等傳統式精神激勵，而是一種新型的精神激勵。即賦予員工更大的權利和責任，激勵員工積極參與企業經營管理過程中的各項事務，在對事不對人的原則指導下，讓員工參與到組織的決策和系統建設中來，使被管理者意識到自己也是管理者一員，進而更好的發揮自己的自覺性、能動性和首創性。（5）再造旅游企業文化，通過文化來激勵員工。旅游企業文化是種服務經營型文化，其企業文化必須特別突出人性化的特點。旅游文化是旅游產品生命力的關鍵要素。一方面，旅游企業的賓客來自不同的社會文化背景，企業需要了解不同國家地區的文化傳統和價值觀，尊重賓客的風俗習慣；另一方面，旅游本身是一種高層次的享受，旅游企業為適應市場需求要開發出文化品位較高的旅游產品。因此，旅游企業的文化意識越強，員工文化素質越高，所提供的服務品位越高，越能滿足賓客的需求。

參考文獻：

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[2] 石長波，呂潔華.論WTO新形勢下旅游企業人力資源管理[J]商業研究.2004年第2期