蘇寧的自我設計

代永華

2014年7月8日，蘇寧召開了一個關于眾包平臺的發布會，意圖明顯，想借助自身強大的產業鏈關系，做產品孵化。“蘇寧眾包”的目標是2015年銷售額達到250億元，2017年達到450億元。暫且不論能不能實現，姿勢至少是有了：要轉型只有變得更開放，有更多玩法。

事實上，自2012年那場史無前例的價格戰之后，蘇寧就一直處于守勢。一個數據是，京東2012年的交易額從210億元直接飆升到600億元，2013年突破千億元，蘇寧易購2012年銷售收入僅為183億元，2013年也僅為219億元。至今，蘇寧市值已被京東瘋狂趕超。

從一定意義上來看，京東等電商給予蘇寧的沖擊，正是互聯網對現實社會的沖擊。這是一個化外之地，自成一體，四面出擊，嚴重沖擊著現實社會體制，利益分配變了，文化積淀不起作用了，甚至趁火打劫的現象也頻頻出現。應對之策是等時間起作用，等互聯網世界與現實世界逐漸融為一體。

蘇寧等不起。從價格戰之后改名蘇寧云商，到2013年9月拋出“一體兩翼”的互聯網路線圖，蘇寧甚至都沒有用到一年時間。如果對比國美的全面收縮來看，蘇寧的戰略轉型就顯得更徹底，也更具有樣本意義：一個尚在巔峰的傳統零售巨頭在急速變化的環境中為何敢革自己的命，又如何來設計自己的戰略路徑？

敢革自己命的一個原因或許是：蘇寧真的急了。張近東在2014年2月的內部動員會上直言：“互聯網的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標領先者，即使取得快于行業平均水平的增速也有可能被淘汰。”這時候，京東已經在上市路上快馬加鞭了。

另外一點就是，消費者、供應鏈、蘇寧內部三者的變化也在逼迫著蘇寧革命。一是消費者。以前，蘇寧與消費者的聯系是門店，現在則徹底轉向互聯網化，而這也是能最快積累數據資產的。二是供應鏈。互聯網商業已經從O2O的體驗開始進化到C2B的定制化服務，守著工業化思維玩不下去了。三是蘇寧內部關系。很明顯的一點，由外部環境反射到組織內部的推動力越來越明顯，這是一個追求更快節奏的時代，太多層級的內部關系拉不動大象往前走。

基于這些，自我革命的戰略轉型該怎么來做？

毫無疑問的一點是：蘇寧遍布全國的1600多家門店資源，是不能丟的。在蘇寧副總裁孟祥勝看來，線下的門店資源恰恰是蘇寧的優勢，更是其往O2O融合的核心一環，原先門店是純粹的銷售功能，現在則需要升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型實體門店。這是京東們怎么做都趕不上來的。

這算是明確了根基所在。之后，蘇寧做了這么幾件事：

一是，線上線下同價。這個是改變了蘇寧一系列利益結構的舉措，為了線上線下是否同價，要不要做大O2O，蘇寧內部的爭論，甚至爭吵持續了很長時間。但在孟祥勝看來，戰略決定組織，只有同價才能主動思考蘇寧的未來。因而，線上線下同價引發的劇烈影響倒是可以預料到的。

二是，終于建立起了開放平臺。從去年9月的蘇寧云臺，到今年7月的眾包平臺，蘇寧的全面互聯網化正在試圖把企業資源最大限度地市場化和社會化。開放平臺的直接影響就是，品類變得豐富了，母嬰、運動戶外、超市食品三大品類成為家電3C之外的重點突破方向。現在蘇寧易購在品類上已經達到數百萬級別，但與京東天貓的千萬級別相比，差距也還是很明顯，這個還需要1～2年才能完成。

三是，明確蘇寧易購的地位。用孟祥勝的話說就是，現在蘇寧易購的地位不是降低了，而是整個集團都在做蘇寧易購。5月份的免費貼膜下載app、6月的私人定制V購、世界杯期間的Gamecall……諸多營銷細節就跟手機界面滑動流暢度似的，不是土豪金那樣閃耀人眼，但對蘇寧易購占領用戶手機來說確實有用。另外，蘇寧易購新啟用了遠超蘇寧總部規模的辦公室。

四是，組織架構的調整。2014年被蘇寧定位為戰略執行階段。年初，蘇寧在商品經營和運營兩大經營總部之外，又設立了八大直屬獨立公司，各個分公司按品類進行整合，配有各自的人力資源、財務部、市場策劃部。蘇寧嘗試著把龐大的機構變成小團隊作戰，形成社群式矩陣，比如那1600多家門店，以前是千店一面，現在則是千店千面。組織必須有靈動性。

對于蘇寧這樣一個多達18萬員工的龐然大物而言，這樣的轉型路徑并不直通羅馬。孟祥勝也坦言，現在蘇寧在大方向、大原則上是清晰的，但是向下不清晰，操作也不清晰。這就像灰箱理論，沒有戰略內核，隨機應變是很可怕的。《周易·系辭》上云“無咎者，善補過”。走過20年的蘇寧，已經度過保持創業成長性和流程順暢度的階段了，當下首要的目標是謀求戰略靈活性。