后繼何人的五大難點

向忠誠

在一項對“中國民營企業500強”負責人的調查中，結果出現了兩個“0”。第一個“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權繼承問題預作安排”，所有參調負責人的回答都是“沒有”;第二個“0”，在“您認為公司股權繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數為0。

另一方面，家族企業的后代們也為此感到頭疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有兩個：一是，企業中的中高層領導全都是長輩，他曾經以副總的身份進入公司，結果發現完全沒有辦法去管理。二是，在家族企業中受束縛太多，毫無自由可言。更有人放言：“做好了，人家會說我們有父輩的業績做基礎，是應該的;做得不好甚至做垮了，我們就是敗家子。”

這不得不引起我們的擔憂，中國家族企業后繼何人？

及早確定接班方案

中國當代企業家們，絕大多數都屬于第一代創業者。經歷了三十多年的商海沉浮，在建立起自己的商業王國同時，他們的年齡也在與日俱增，企業領導權的移交不可避免。既然讓下一代接班是早晚的事，企業就應該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業帶來極大的不確定性和危機。

因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創業者可能遇到一些突發因素，需要接班人訓練有素;二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準確性會大大提高。

這樣的情況在歐洲與美國的企業接班過程中，呈現出截然不同的兩種方式：在歐洲，一般由企業“老臣”輔佐，甚至代為掌權。到了后來，繼承人再從事企業管理，成為單純的“食利階層”。而美國家族企業的后代，在繼承家產之前，就會早早被托付給一個由教師、律師、公關人員和保安組成的專門團隊，長期培養。

接班人的甄選

從目前我國家族企業的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是世襲，二是選擇職業經理人。因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，所以他們大多采取了第一種方式。

在日本流行“養子制度”。從17世紀開始，日本企業界就有了養子當家的傳統。為了避免兒孫不肖而導致家業衰敗，很多企業家族都招收德才兼備的養子來繼承家業。其中最著名的當屬三井集團。這家企業歷經三百年長盛不衰，不乏養子之功。僅1900～1945年間，就有六位養子成為集團主要負責人。豐田汽車第一任社長，松下電器創始人松下幸之助，他們的傳位對象，也都是養子。

如何培養合格的接班人

沒有誰愿意看到因為家族式管理而使企業在兒孫手中敗落。如何培養接班人，就成了最先要解決的問題。

方太的茅理翔對兒子茅忠群的培養，是一個“三三制”的過程，帶三年、幫三年、看三年。創業的第一個三年（1996～1998年），茅理翔首先交出的是產品的研發權。第二個三年（1999～2001年），茅理翔試著把營銷權交給了兒子。第三個三年（2002～2005年），茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例會。他把企業的事交給兒子，自己投入家族企業的研究事業，在全國各地開道授業講授家族企業的傳承之道。

何時交接班

香港中文大學教授范博宏研究了1987年到2005年間港臺地區和新加坡的217個家族繼承案例。他發現，在企業所有權和控制權發生代際變更的前五年和后一年，經市場調整的公司股價平均下跌56%。于是，何時交接班也是一個大問題。

在格蘭仕內部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”;而作為德叔唯一的兒子，26歲的“賢哥”梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務副總經理起，有著濃重的接班味道。

然而，到了2010年，德叔已經73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。

賢哥執掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調投入的巨額資金甚至可以再建幾個格蘭仕，但格蘭仕空調始終未能掌握代表“低碳節能”趨勢的變頻空調技術。“說到底，賢哥一直是靠價格戰競爭的機會主義者。

“賢哥想超越德叔，讓格蘭仕再奪一個世界第一，想法很好。但是，外部環境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越。”一位格蘭仕內部人士稱，企業二代接班人更多的還應從管理制度設計、企業治理結構等方面入手。這樣，企業發展得好，同樣是對于第一代創業者的超越。

最難傳承的是企業家精神

家族企業能否有效傳承，不僅關系到企業自身能否持續成長，而且對整個國民經濟的發展都會有重大關聯。從全球看，家族企業的傳承都是一個難題。

傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關聯的其他要素的傳承，如企業家權威的傳承，企業家在企業內部與外部的人脈資本的傳承，企業家經營管理經驗、知識、技巧的傳承，企業文化和企業歷史的傳承等。

其中，最難傳承的是企業家精神。從財產、技術、管理、知識基礎、為人處事等等來說，這些都是顯性的資源和能力，是很容易傳承的。但是一些隱性的能力——開拓、創新、敢想敢干、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓……這樣企業家精神，是最難言傳身教的，必須要有親身經歷才能體會得到。

而正是企業家精神，才是基業長青，以及家業長青的決定性因素。