“互聯(lián)網(wǎng)+”呼喚家族企業(yè)新轉(zhuǎn)型

胡紅云

“互聯(lián)網(wǎng)+”呼喚家族企業(yè)新轉(zhuǎn)型

胡紅云

在中國(guó)，“富不過(guò)三代”既是一句古語(yǔ)，也是從古至今家族財(cái)富傳承的一大“定律”。而事實(shí)上，隨著現(xiàn)代金融體系的完善，要保持家族資本的延續(xù)并非難事，“富不過(guò)三代”的定論也逐漸被推翻，難的只是“強(qiáng)過(guò)三代”，即保持家族企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的可持續(xù)性。浙江作為民營(yíng)企業(yè)大省，同時(shí)也是家族企業(yè)大省，家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀在一定程度上折射出浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，保持家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，既是企業(yè)家自身亟待攻破的難題，也是浙江經(jīng)濟(jì)尋求新增長(zhǎng)動(dòng)力的重要著力點(diǎn)。值得關(guān)注的是，浙江作為家族企業(yè)大省，同時(shí)也是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，如何將“互聯(lián)網(wǎng)+”這一利器加諸于家族企業(yè)，為家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)更持續(xù)的發(fā)展增添新動(dòng)力，成為浙江企業(yè)家共同關(guān)心的一個(gè)重要命題。

現(xiàn)狀：轉(zhuǎn)型期的積極變革

根據(jù)調(diào)查，目前全國(guó)超過(guò)85%的企業(yè)屬于廣義家族企業(yè)，而在浙江，這個(gè)數(shù)據(jù)還要略高。從某種程度上說(shuō)，家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀恰恰是浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。隨著浙江經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型變得更為迫切。而近年來(lái)，浙江家族企業(yè)通過(guò)一系列內(nèi)外部變革，已取得初步轉(zhuǎn)型成效。浙江大學(xué)管理學(xué)院近期發(fā)布的“2015中國(guó)家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告”顯示，盡管2015年中國(guó)家族企業(yè)環(huán)境維度得分呈下降態(tài)勢(shì)，而與之形成鮮明反差的是，相比于2014年，中國(guó)家族企業(yè)在家族企業(yè)精神和家族企業(yè)行為維度的得分都有一定程度的上升。新舊交替之間，家族二代在接班過(guò)程中正在認(rèn)同并延續(xù)上一代塑造的、已受到到員工認(rèn)可的管理方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念，家族一代與二代正在以自身獨(dú)特的方式進(jìn)行企業(yè)變革。

品牌：貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)向創(chuàng)自主品牌。改革開(kāi)放初期，當(dāng)大部分人還在張望政策走向之時(shí)，敢為天下先的浙商已勇敢投入市場(chǎng)，各種家族式自營(yíng)工廠如雨后春筍般涌現(xiàn)，這些家族企業(yè)多集中于制造業(yè)，這也成為浙江日后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大的重要根基。然而，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的變化，以勞動(dòng)密集型為特征的低成本加工制造逐漸失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)，品牌成為影響企業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。當(dāng)前已真正進(jìn)入到一個(gè)品牌化的時(shí)代，過(guò)往的跑馬圈地式的粗放發(fā)展模式不可再持續(xù)，受轉(zhuǎn)型升級(jí)外在動(dòng)力影響，浙江民營(yíng)企業(yè)品牌意識(shí)顯著增強(qiáng)，而這當(dāng)中，家族企業(yè)的品牌化轉(zhuǎn)型成為主導(dǎo)。自2006年起，浙江已成為全國(guó)商標(biāo)國(guó)際注冊(cè)最多的省份。近三年來(lái)，浙江省推出“三名”工程，一批大企業(yè)的龍頭作用明顯增強(qiáng)，其中38家省級(jí)“三名”培育試點(diǎn)企業(yè)利潤(rùn)增幅達(dá)25.2%，而這當(dāng)中家族企業(yè)占據(jù)較高比重。

管理：傳統(tǒng)家族制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理制。家族企業(yè)現(xiàn)代化的重要特點(diǎn)就是用現(xiàn)代管理理論與方法實(shí)施科學(xué)管理。作為市場(chǎng)化程度較高的省份，浙江在企業(yè)管理轉(zhuǎn)型方面也走在前列。近年來(lái)，不少家族制民營(yíng)企業(yè)已意識(shí)到家族制管理的弊端，步入管理制度的變革軌道，從任人唯親轉(zhuǎn)為任人唯賢、從死守“子承父業(yè)”轉(zhuǎn)為借力職業(yè)經(jīng)理人和市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)、從“一言堂”轉(zhuǎn)為民主決策。以方太集團(tuán)為例，該集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔作為茅氏家族企業(yè)的創(chuàng)立者，首先提出家族企業(yè)管理要淡化家族制，借二次創(chuàng)業(yè)之契機(jī)，在傳承中推動(dòng)家族企業(yè)六大轉(zhuǎn)型，在維持家族所有權(quán)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行深度變革，在公司內(nèi)部，除了其子茅忠群作為總經(jīng)理是家族成員外，其余企業(yè)高層皆為職業(yè)經(jīng)理人，不許有一個(gè)家族成員加入。經(jīng)過(guò)一系列大膽變革，方太集團(tuán)已順利由傳統(tǒng)家族制轉(zhuǎn)為現(xiàn)代家族制。

文化：小家文化轉(zhuǎn)向大家文化。家文化是中華民族傳統(tǒng)文化中的重要組成部分，而家族企業(yè)的文化內(nèi)核就是家文化。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，競(jìng)爭(zhēng)力往往很強(qiáng)，但發(fā)展至一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)暴露出諸多弱點(diǎn)，成為制約企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的絆腳石。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速，家族企業(yè)的“小家”思維已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)變化，敏銳的浙江民營(yíng)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，摒棄“小家”文化，提高社會(huì)開(kāi)放度，成為真正向市場(chǎng)開(kāi)放且具有大家風(fēng)范的企業(yè)。可以顯見(jiàn)，浙江家族企業(yè)的開(kāi)放程度正在日益提升，他們當(dāng)中，有的進(jìn)行了股份制改革，夫妻或其他家族成員仍是大股東，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人管理整個(gè)企業(yè)；有的通過(guò)快速擴(kuò)張成為上市公司，如廣廈集團(tuán)、東磁集團(tuán)等，這些家族企業(yè)已真正成為社會(huì)的企業(yè)。

困境：“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)新挑戰(zhàn)

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的來(lái)臨，不僅帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化和商業(yè)模式的變革，也對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生深刻影響。正如20世紀(jì)末著名未來(lái)學(xué)家詹姆斯·邁天預(yù)言的那樣，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)以信息技術(shù)、人本至上的新世界。大規(guī)模自動(dòng)化、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)、電子反應(yīng)時(shí)間、虛擬運(yùn)作和全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)，加之人的變化，使企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境更加復(fù)雜化、不確定化。企業(yè)需要本質(zhì)上的根本性轉(zhuǎn)變，需要新的管理模式、新的組織結(jié)構(gòu)和新的“人—技術(shù)”關(guān)系。企業(yè)變革不僅是技術(shù)再造，更是意識(shí)革命，不僅是一個(gè)方法，而是一組方法，不僅是物的企業(yè)，更是人的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，必須充分認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的新環(huán)境，才能以此為動(dòng)力，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和再造。家族企業(yè)更是如此，對(duì)于處在轉(zhuǎn)型十字路口的浙江家族企業(yè)而言，既要認(rèn)清“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)也必須謹(jǐn)慎看待由此帶來(lái)的困境與挑戰(zhàn)。

——家族控制面臨所有權(quán)困境。近年來(lái)，雖然家族企業(yè)在內(nèi)部管理和人才引進(jìn)方面已普遍摒棄家族束縛，實(shí)現(xiàn)面向市場(chǎng)和社會(huì)的開(kāi)放經(jīng)營(yíng)管理。但從所有權(quán)來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)90%以上的股權(quán)仍集中在2-3人家族成員之中，且多為直系親屬。而非家族高管和核心技術(shù)人員占有的股份仍然較少，一般低于3%。對(duì)多數(shù)家族企業(yè)而言，維持絕對(duì)所有權(quán)仍然是其保持家族基業(yè)長(zhǎng)青的根本。然而，在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，傳統(tǒng)的家族絕對(duì)控制已無(wú)法適應(yīng)家族企業(yè)發(fā)展需求，如果一味死守家族控制，將令企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何在企業(yè)傳承和互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放環(huán)境之間找到一條最佳路徑，仍是目前眾多家族企業(yè)懸而未決的難題。

——封閉家族面臨開(kāi)放生態(tài)困境。開(kāi)放的生態(tài)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特征。互聯(lián)網(wǎng)巨頭的開(kāi)放為開(kāi)發(fā)者們創(chuàng)造了更好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。在開(kāi)放資源的支持下，創(chuàng)業(yè)者較以往能更為快速地依靠自身優(yōu)勢(shì)獲得更優(yōu)質(zhì)和高效的變現(xiàn)能力，最終實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)。相反，囿于傳統(tǒng)家族制的封閉平臺(tái)，家族企業(yè)往往不能很好地融入互聯(lián)網(wǎng)這一開(kāi)放的生態(tài)環(huán)境，不少中小家族企業(yè)在與新生代創(chuàng)業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的開(kāi)放生態(tài)，如果不能在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊中找到新的組織方式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)家族企業(yè)將在新一輪經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

——家族掌權(quán)面臨人才專業(yè)化困境。作為互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的產(chǎn)物，互聯(lián)網(wǎng)家族企業(yè)已越來(lái)越顯現(xiàn)出其特有優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是騰訊的五虎將、百度的七劍客還是阿里的十八羅漢，代表的都已經(jīng)不是家族概念，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的概念。而與之相反，以制造業(yè)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)家族企業(yè)，其管理優(yōu)勢(shì)正在弱化，人才問(wèn)題也日益突出。隨著互聯(lián)網(wǎng)的注入，中國(guó)人幾千年來(lái)注重的血緣、人際傳統(tǒng)逐漸弱化，內(nèi)部家長(zhǎng)式的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和控制逐漸弱化。家族企業(yè)要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的腳步，個(gè)人權(quán)威必須讓位于團(tuán)隊(duì)決策，打破家族集權(quán)，積極吸引專業(yè)化人才的加入成為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的共同選擇。《2015中國(guó)家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告》反映，在企業(yè)面臨的諸多經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)中，“人才的吸引和培養(yǎng)”困境成為核心，占72.9%，說(shuō)明大部分家族企業(yè)希望能吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀人才并為之所用，但在這方面仍存在較多問(wèn)題。

路徑：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的轉(zhuǎn)型新思路

根據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，很多家族企業(yè)如曇花一現(xiàn)，匆匆產(chǎn)生又匆匆凋零。浙江作為家族企業(yè)大省，告別改革開(kāi)放初期企業(yè)高速成長(zhǎng)的歷史，已行至轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)。與此同時(shí)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展新環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“個(gè)人英雄主義”時(shí)代，僅僅憑借家族的智慧閉塞經(jīng)營(yíng)，家族企業(yè)必然被淘汰，更遑論基業(yè)長(zhǎng)青。“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)了開(kāi)放生態(tài)，帶來(lái)了資源高速流動(dòng)，也帶來(lái)了商業(yè)模式的全新變革，這對(duì)家族企業(yè)而言既是契機(jī)也是挑戰(zhàn)，浙江家族企業(yè)必須認(rèn)清“互聯(lián)網(wǎng)+”這一大勢(shì)背后的戰(zhàn)略機(jī)遇，通過(guò)外部資源與內(nèi)部變革的有機(jī)結(jié)合，開(kāi)拓企業(yè)轉(zhuǎn)型新路徑。

引入可持續(xù)的的創(chuàng)業(yè)合伙制度。傳統(tǒng)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定具有天然封閉性，是阻礙治理結(jié)構(gòu)合理化的重要因素，也是阻礙家族企業(yè)融資的重要障礙。進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，以風(fēng)險(xiǎn)投資為代表的社會(huì)資本已逐步取代傳統(tǒng)融資模式，家族企業(yè)要在高度活躍的市場(chǎng)化融資環(huán)境中立于不敗之地，必須順應(yīng)這一趨勢(shì)。在新的創(chuàng)業(yè)生態(tài)中，家族企業(yè)必須要從人格化社會(huì)網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，加大產(chǎn)權(quán)制度改革力度，有效地融合社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。引入適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)合伙制是當(dāng)前家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的必需之舉，合伙制既發(fā)揚(yáng)了家族企業(yè)的所有者主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)，又克服了家族企業(yè)治理制度不利于外部融資的弊端。

建立開(kāi)放的家族社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)。封閉的帝國(guó)體系已經(jīng)過(guò)去，過(guò)去37年盡管改革開(kāi)放為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了高度開(kāi)放的市場(chǎng)化環(huán)境，一批以制造業(yè)為主的實(shí)體企業(yè)家脫穎而出，但社會(huì)間的開(kāi)放生態(tài)卻未能因此形成。即便是在過(guò)去十年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初級(jí)階段，很多大企業(yè)玩的依然是封閉生態(tài)，依靠巨大現(xiàn)金流維持企業(yè)高速成長(zhǎng)。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的深度注入，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為這一時(shí)代的主導(dǎo)，社會(huì)資源的流動(dòng)以空前開(kāi)放的姿態(tài)展現(xiàn)在人們眼前，一種趨于開(kāi)放的社會(huì)生態(tài)正在形成，封閉的模式將不再適用。家族企業(yè)在這一輪“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮中，必須充分認(rèn)識(shí)開(kāi)放生態(tài)的重要性，以開(kāi)放的心態(tài)搭建平臺(tái)，讓更多的人共同獲得價(jià)值。

強(qiáng)化家族傳承的“互聯(lián)網(wǎng)+”優(yōu)勢(shì)。隨著一代企業(yè)家陸續(xù)退居二線，二代接班已成為當(dāng)前家族企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。以80后、90后為主力的二代企業(yè)家們陸續(xù)走到臺(tái)前，無(wú)論是子承父業(yè)還是另創(chuàng)新業(yè)，他們都希望超越父輩，而互聯(lián)網(wǎng)思維恰恰成為他們的最大優(yōu)勢(shì)。但是徒有互聯(lián)網(wǎng)思維是不夠的，不少創(chuàng)二代離開(kāi)父輩的保護(hù)傘，獨(dú)自進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的結(jié)果往往是以失敗告終。相反，一些以父輩產(chǎn)業(yè)作為依托進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)二代們則多數(shù)獲得成功。可見(jiàn)，家族企業(yè)涉足“互聯(lián)網(wǎng)+”的最佳路徑應(yīng)是：在原有家族優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮二代接班者的互聯(lián)網(wǎng)思維，在做強(qiáng)自身“品牌”的同時(shí)讓產(chǎn)品“智能化”和“聯(lián)網(wǎng)化”，這樣才能在海量用戶基礎(chǔ)上產(chǎn)生“質(zhì)變”，找到新的屬于自己的“盈利模式”。雖然短期看來(lái)，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的效益與之呈負(fù)相關(guān)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)新思維與家族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，必將碰撞出商業(yè)模式變革的火花，這將成為傳統(tǒng)家族企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型新出路的最佳通道。

作者單位：浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院