媒體融合：大而專非大而全
——西方傳媒集團拆分的啟示

□文│張勇軍

媒體融合：大而專非大而全
——西方傳媒集團拆分的啟示

□文│張勇軍

在媒介融合、重組的熱潮涌動之際，反觀西方傳媒航母近10年來由兼并擴張向拆分瘦身的這種新動向，應該提前預警：國內建設新型媒體集團不能再走“大而全”這種物理形態融合的路徑，更多地還是要走“大而專”的化學深度融合之路。

西方傳媒航母 拆分瘦身 大而專

2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，這說明媒體融合發展已上升到國家深化改革的戰略層面上。會上，習近平強調，著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發展的現代傳播體系。可以說，媒體融合已從國家最高層面上得到重視，必然引起巨大社會反響。會后，股市中傳媒板塊應聲大漲。隨后，傳媒業界和學界針對媒體融合和組建新型媒體集團，進行更多的實踐和研討，形成一股新的熱潮。

在這股媒體融合的新狂飆運動即將掀起之時，有必要進行冷靜地分析：近十年來，西方超級傳媒航母由兼并擴張向拆分瘦身的趨勢，啟示我們要走“大而專”的路徑，而不能重復西方“大而全”的傳媒集團之路。

一、西方傳媒集團紛紛拆分“瘦身”

20世紀八九十年代后，美國、歐洲紛紛修改傳媒法、電信法等相關法規，對媒體集團跨地域、跨媒體的擴張放松限制。此后，實力強、規模大的傳媒集團，在全球范圍內掀起了大規模的并購、擴張浪潮。一些百年大報紛紛易主，連美國三大電視公司也全部被兼并。經過10多年的兼并重組，出現了一些全球性的傳媒航母。據統計，時代華納、貝塔斯曼、新聞集團、迪士尼、維旺迪環球等全球八大傳媒集團，控制了全球65.9%的電視市場、57.2%的出版市場、71.5%以上的電影市場。[1]

然而，這些超級傳媒航母成為巨無霸后，卻并沒有達到預期目的。本世紀以來，又出現了一輪拆分“瘦身潮”。

2009年，曾被譽為“世紀收購”的美國在線與時代華納，在經歷了9年的結合后，最終無奈分手。9年前的2000年1月10日，AOL（美國在線）宣布以1810億美元收購傳媒帝國時代華納，成為歷史上最大的一宗并購案，所有媒體形式都被整合到這一全球最大的媒體集團之中。而分手時，美國在線34億美元的預估市值，僅僅相當于“迎娶”時代華納時的市值1630億美元的2.1%。[3]其實，在此前后，時代華納還“瘦身”兩次：分別于2008年5月22日剝離時代華納有線，2014年6月10日剝離時代出版公司。

傳媒大亨默多克旗下的新聞集團2013年5月24日晚宣布，分拆計劃已經獲得董事會的批準。根據計劃，新聞集團旗下的娛樂和出版業務將被分離成兩個上市實體。其中，《華爾街日報》、道瓊斯通訊社、圖書出版公司哈珀·柯林斯和幾家澳大利亞及英國出版物等將并為一家公司，這家公司將保留新聞集團的名號。而福克斯廣播和有線電視頻道、20世紀福克斯電影公司和其他娛樂資產將組成一家新的公司，名為21世紀福克斯。[4]

此后不久，法國維旺迪集團（Vivendi）股東于2013年11月26日批準了分拆其互聯網及移動電話部門SFR的計劃，從而將發展重點集中在媒體內容上。[5]早在2002、2003年，該集團就已分別將環保股份出售給17家法國主要機構的聯盟，將美國的電影和電視業務出售給通用電氣。

二、西方傳媒航母戰略逆轉的背后

這些傳媒大鱷由快速擴張轉向拆分瘦身，雖然各有考慮，但也絕不是一種偶然因素。其背后可以找到一些共性的原因。

1.內部資源沒有形成整合效應

這些傳媒集團橫跨傳媒、娛樂、電信等諸多產業，內部各子產業之間并沒有形成有效的互補效應。

維亞康姆總裁雷石東最初也曾是“大即是美”協同效應的擁護者。基于產生協同和規模效應的考慮，1999年維亞康姆以370億美元的代價收購了美國三大電視網之一的哥倫比亞廣播公司，這在當時被視為1990年代最成功的一起大型媒體公司合并。但合并并沒有取得雷石東預期的結果。促進同一內容在集團內部多種媒體之間的傳播，是雷石東設計媒體帝國時最重要的理論支點，然而實踐中，內容在集團內部的跨媒體流動并不順暢。集團內部各部門都只會盯著自己的利益，而很少考慮資源的共享及集團的整體利益。[6]

（3）輥面出現疲勞裂紋后未及時處理，支承輥帶著裂紋缺陷長時間使用，導致裂紋擴展形成分層，是導致最終出現剝落掉塊的原因，支承輥失效形式屬典型的疲勞剝落失效。

時代華納與美國在線合并9年后最終以分手收場，這早已是意料中之事。美國在線一直以來采用的都是“接入+論壇”式的傳統互聯網發展模式，但隨著互聯網產業的飛速發展，更多的交互式服務、增值服務成為互聯網盈利的主流模式。因此時代華納與美國在線的結合，猶如兩個同樣步履蹣跚的老人互相攙扶，絲毫沒有形成互補效應。[7]合并后，也不斷傳出內部分歧、矛盾叢生的傳聞。在面對外部客戶時，各媒體各自的廣告部門根本不能從大局出發進行合作，只為本部門的利益爭斗，效率低下，造成客戶在合同到期時不愿意續約，或者大幅縮減合同金額。

顯然，當兩個產業之間合并后，產生的摩擦系數大于整合效應時，分手就是遲早的事。

在這種傳媒內容行業，合并產生的協同和規模效應往往被夸大。總結跨媒介合并中大量案例后可以看出：跨業態合并也存在“六年之癢”（一部韓國影片，又譯《六年戀愛》），即兩種不同形態的媒介合并之初，還有甜蜜的效果，但隨后就會產生更多摩擦，到第六年后一般就會以“分手”結束。

2.投資者的壓力

西方不少大的傳媒集團旗下有一個甚至多個上市公司。作為上市公司，近10年來，投資者對多元化經營的傳媒公司也越來越懷疑。由于傳媒集團內部跨媒體、跨行業的領域龐大，投資者很難弄清楚集團內部的復雜關系，也很難預判各個分支領域的風險，從而對集團的擴張產生懷疑，甚至直接影響公司的股票價值。時代華納自從2000年宣布與美國在線合并后，其股價已經下跌了75%。威望迪因為巨額兼并和經營不善，2002年7月2日公司股票在巴黎證券市場上遭遇拋售，3天之內市值縮水1/3。

因此，當各大媒體集團公布拆分時，股票價格往往應聲上揚。維亞康姆董事會批準拆分方案的當天，維亞康姆的股價在美國紐約證交所報收于34.64美元/股，上漲37美分，漲幅為1.08%。看似這種拆分方式博得了華爾街投資者們的首肯。

特別是隨著報紙、雜志等傳統媒體業績的持續下滑，直接拖累了傳媒集團的整體效益。就像新聞集團，由于報紙出版行業的持續虧損，公司董事會面臨股東、投資者的巨大壓力，在這種情況下，默多克不得不實行拆分計劃，將不賺錢的報紙與盈利的影視娛樂業分家。也許是自己靠報紙起家的那份情結，他將新聞集團的這個稱號留給了報紙出版這一塊，剩下的則稱為21世紀福克斯公司。

3.剝離不良資產，做強優勢行業

這些傳媒集團在拆分時，無一例外的一個做法是，將那些虧損、發展趨勢不好的，與發展前景較好的分離，不再實行以好補差的輸血式運作模式。為了避免資源浪費甚至被淘汰出局，一些傳媒集團將自己目標定在加強核心競爭力上，壓縮經營范圍，將非核心業務逐漸剝離，集中在專業性更強的業務上。

新聞集團實行分拆后，意味著影視產業與傳統出版行業已經漸行漸遠，意味著影視娛樂產業將不再為報業出版“輸血”，從而輕裝上陣，進一步做優做強。

維旺迪集團決定將面臨強烈挑戰、業績下滑的SFR（移動電話）業分拆時也表示，集中精力做傳媒產業：“通過拆分SFR，維旺迪將成為一個國際性的傳媒集團，并在原創內容的生產和發行上匯集到強大的品牌。”

三、傳媒集團“瘦身”的啟示

在經濟全球一體化的背景下，“中國制造”如果說是中國經濟走出去的符號，那么中國當然需要借助有實力、有影響力、有公信力的傳媒集團將“中國聲音”傳播出去。從爭奪國際話語權的背景考量，中央提出組建大的傳媒集團確有必要。同樣，出于國內傳統主流媒體日益邊緣化、輿論引導力下降的現狀，也要求必須組建新型的主流傳媒集團。

在我們提出建設大型傳媒集團之際，西方傳媒集團卻已走過了兼并擴張的階段，開始出現瘦身、拆分的趨勢。這種趨勢，無疑值得我們思考和借鑒。就像發展經濟，不能重走西方先污染后治理的老路一樣，發展傳媒產業同樣不能重走西方先擴張后瘦身的路徑。其實，這種意識，國家領導層是清晰的。習近平在講話中明確強調，推動傳統媒體和新興媒體融合發展，要遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，強化互聯網思維，堅持傳統媒體和新興媒體優勢互補、一體發展，堅持先進技術為支撐、內容建設為根本，推動傳統媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合。

這番講話就是為媒介融合和媒體重組指明了方向：要尊重兩個規律，即新聞傳播規律和新興媒體發展規律；重點扶持兩種媒體間的融合，即傳統媒體與新興媒體的融合，不是傳統媒體與傳統媒體間的融合；著力點在五個方面，即在“內容、渠道、平臺、經營、管理”等方面的深度融合。也就是說，我們不能再搞簡單的行政拉郎配，要按規律辦事，從“物理形態融合”到“化學深度融合”。

在這方面，西方傳媒集團的兼并和拆分應該說是遵循了市場規律，適應了市場的新變化。而我們在這方面吃的虧不算少。過去，在行政的作用下，國內出現了一批報業集團、廣電集團、出版集團。一些集團成立后，內部沒有有效的管理體制，資源不僅沒有形成整合效應，相反出現了內耗現象。比如，不少報業集團成立之初，紛紛借鑒新華日報報業集團的廣告、發行整合的做法。結果整合后發現，子報子刊均不滿意，整體效率下降，最后又紛紛重新分家。因為，形式上整合在一起，看似可以節約資源，減少內部惡性競爭。實際結果是，子媒體沒有獨立的經營權，卻要承擔經濟目標的考核，權責不對等，產生新的利益沖突和零和博弈，資源整合的協同效應被消解。依靠行政力量的強行“大而全”的撮合，并不能實現“大而強”的目的。從傳媒經濟學的角度理解，跨媒體的聯合，可實現媒體優勢的互補，實現范圍經濟；而媒體的跨地域擴張，則可實現規模經濟。這些均是理論上的設想。但實際上，能否實現范圍經濟、規模經濟，則受制于各種因素的牽制，有其內在規律性。

按照迪米克和羅森布勒的媒介生態學觀點，傳媒產業中廣告資源和受眾資源是有限的，如果新種群（比如現在的網絡新媒體）侵入既有傳媒業，行業內競爭就會加劇，因為彼此所依賴的資源相同。競爭的程度主要取決于生態位的重合度，也就是對相同資源的依賴程度。他們因此建議傳媒公司將經營的業務集中于最契合自己的細分市場，以降低生態位重合度。公司可以從削減舊業務著手，通過開發新業務來增加收入。[8]

用上述媒介生態學的觀點來看西方傳媒航母的所作所為就非常明了。這些大的傳媒集團，在實行報紙、廣播、電視、娛樂等全媒體的擴張聯合時，設想也是拓寬集團的生態位寬度，能夠實現范圍經濟和規模經濟的。但實際上，不同媒體之間，雖然有互補的一面，但更多的是競爭的一面。因為，新媒體環境下，傳統媒體對受眾和廣告資源的依賴重合度較高，在市場蛋糕被互聯網不斷蠶食的語境下，報紙、廣播、電視之間的競爭可能多于合作。與其聯合起來抗衡新媒體，不如各自想辦法圖存求活，在各自領域做得更專業，做到“大而專”。此外，組織理論也認為，沒有哪種組織模式適用所有的情況，也沒有哪種組織模式不受時間限制，永遠適合企業發展。組織模式的功能主要體現在協調和激勵兩個方面。[9]

因此，西方傳媒航母放棄“大而全”的組織模式，進行拆分瘦身，改走“大而專”的模式，其目的自然是根據傳媒格局的新變化，建構既能抗擊風浪又好自由騰挪的新航母。這種國際傳媒業發展的新趨勢、新動向，應該給我們在構建新型傳媒集團中留下深刻的啟示。

（作者單位：武漢大學新聞與傳播學院）

[1]盧文浩.中國傳媒業的系統競爭研究[M].北京：中國經濟出版社，2009

[2]唐潤華，文建.維亞康姆：引領世界傳媒巨頭“瘦身”熱[DB/OL].http://media.people.com.cn/GB/40606/3481926.html

[3]黃瑩.美國在線時代華納十年婚姻終分手[DB/OL].http://finance.qq.com/a/20091211/002129.htm

[4]袁舒婕.2013年的國際傳媒業跌宕起伏[DB/OL].http://www.chinaxwcb.com/2013-12/24/content_283374.htm

[5]王琮.維旺迪集團剝離電信業務SFR[DB/OL].http://www.cnii.com.cn/wlkb/rmydb/content/2013/09/18/content_1224220.htm

[6]謝耘耕.時代華納分拆美國在線的啟示[J].西部論叢，2009(7)

[7]楊汛.時代華納下月初剝離美國在線[DB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/20091118/07156979819.shtml http://www.21ccom. net/plus/view.php?aid=103174

[8][9]朱松林.分化與整合：傳統媒體數字化轉型中的創業組織模式[J].國際新聞界，2014(1)