阿米巴模式
——管理會計的創新

（青島理工大學山東青島266520）

一、前言

目前我國企業，尤其是中小型企業面臨著諸多的挑戰，隨著我國勞動力低成本的優勢不斷削弱，一方面，大量消耗資源、不計環境成本的發展模式難以為繼，傳統的發展優勢不斷縮水，企業面臨著生產成本和各種費用的不斷攀高;另一方面，國際環境也不容樂觀。新興市場國家加快產業升級，與我國在傳統國際市場展開競爭，使我國面臨著發達國家搶占戰略制高點和發展中國家搶占傳統市場的雙重壓力。一些缺乏優勢競爭力的企業陷入銷售額低下、效益不斷下降的困境。面對如此嚴峻的形勢，我國企業只有進行大膽創新，才有可能在市場上獲得一席之地，而引入阿米巴模式，能夠為我國企業帶來新的契機。

二、阿米巴經營模式

阿米巴經營理念出自于阿米巴這種單細胞生物，它的一大特點在于，阿米巴能夠隨著環境的變化來調整和改變身體的形態以適應當前的環境。稻盛和夫從這一生物現象中總結提取出了阿米巴經營理念，并運用于京都陶瓷和KDDI公司的創辦和發展上。

阿米巴經營模式也是基于西方的SBU管理模式進行進一步分化而形成的。其基本理念是根據產品、工序、客戶或者地區等將組織分為不同的獨立經營、獨立核算的小集體，每個小集體成為阿米巴。它在SBU的基礎上進行了更加精細的“Mini-SBU量化分權”和“Cell-SBU量化分權”。其中，每個阿米巴作為一個利潤中心獨立經營。阿米巴經營模式不同于以往的管理會計模式在于，過去的管理模式僅僅注重企業內部的工序、流程，強調對于企業內部的管理、降低生產過程中的成本，而阿米巴模式則更強調增加產品的價值。它的核心理念是：建立與市場直接掛鉤的部門核算制度;培養具有經營者意識的人才;實現全員參與的經營。通過建立部門核算制度-單位時間核算制，作為衡量經營狀況的重要指標。主要通過總產值、費用、總時間來進行衡量，運用于每個阿米巴中，能夠了解到每個組織的經營狀況、業績。企業可以通過三個方面提高單位時間核算，增加產品的附加值。將單位時間核算運用到每個阿米巴中，能夠及時掌握每個組織每天完成的情況，并且利用單位時間核算衡量能夠提高員工的意識和生產效率。另一方面，在成本控制方面，阿米巴與傳統的管理會計不同的是采用售價還原法，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營。以往我們用標準成本然后加成品和半成品的價格進行決策，而“價格決定經營”是根據市場的需求和市場的價格減去企業生存和競爭必需的邊際利潤得出售價還原成本，進而根據售價還原成本和顧客對功能的需求考慮產品的設計、工程作業和原材料的采購。所以說價格決定了從產品的設計到原材料的采購，再到產品的生產這一系列的經營決策。

總的來說，阿米巴通過將外部市場競爭機制引用到每個阿米巴中的每個流程、工序中，更好地傳遞了市場信息，外部市場競爭焦點和競爭規則能夠投射到企業內部每個運行部分，促使企業和外部保持高水平的聯動。同時，能夠促使全體員工真正參與到企業的經營活動中，企業內部每個阿米巴都可以相當于外部的小的企業，各部分都參與到企業的經營中，每個阿米巴都有優秀的人才進行領導，這樣也為企業培養了更多的未來的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理會計

不同于財務會計上的會計原則的規定，京瓷會計原則主要有：對應原則;雙重確認原則;完美主義原則;肌肉型經營原則;提高核算原則;現金本位原則;透明經營原則。將這幾項原則運用到每個阿米巴中，實時追蹤貨物或賒購款的進程;加強各個部門或者各個崗位的相互監督;對于經營目標的完成情況要求貫徹完美主義，因為如果第一次就允許達到99%即可，那么下次在下次再下下次都是99%，結果就 99%×99%×99%×99%×99%×99%×… （五十次方）=0.60;必須消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產，實現費用的最小化和銷售的最大化，即及時對資產進行檢查和處理，使其能夠為企業健康發展提供動力;努力提升自有資本比率，保證自己的現金流量，強調了現金流量對一個企業具有的造血功能;企業的經營要實現透明公開，讓員工都能夠真實地了解到企業經營的狀況，建立企業與員工之間相互信賴的關系。

基于以上的會計原則，京瓷運用阿米巴的單位時間核算制度和售價還原法，設置簡易的內部報表，費用支出精細化和透明化，使企業能夠掌握每一分錢的去向，這種精細化的管理理念無疑能夠起到杜絕浪費和節儉治企的作用。同時為了讓阿米巴的每一位員工都能透徹地理解企業的經營現狀，所設科目簡單易懂，這體現出阿米巴經營文化中的公開、透明、簡約的原則。企業在通過核算制度進行核算時，主要通過收入、費用、部門總的時間三個方面來作為業績的評價標準。

總的來說，阿米巴模式是基于PDCA的基礎上，加入了單位時間核算表的一個循環過程。分為制定計劃、執行計劃、檢查結果和行動四個步驟。針對不同的組織，不同的阿米巴會存在不同的行動計劃、標準制定、懲獎措施。但是每個阿米巴的計劃、目標都要符合整個企業的行動目標和愿景，促使更多的甚至是全體員工參與到企業的經營建設中來。

四、阿米巴在我國企業中的運用

目前，我國企業運用管理會計大致有四種狀態：第一種是“不知未做”;第二種是“不知在做”，即不知道管理會計是什么，但在實踐中運用了管理會計的技術方法，這種狀態在我國單位中比較普遍;第三種是“已知未做”，即知道什么是管理會計，但在實踐中沒有加以運用。基于我國管理會計的發展與西方國家以及日本企業的差距，阿米巴模式作為管理會計的創新和發展的產物，在我國企業扎根是存在一定困難的，但是企業可以從阿米巴理念中吸收到有利于企業自身持續發展的部分進行改良，建立適合本土管理會計發展的體系。筆者認為我國企業可以從下幾個方面學習或者進行嘗試：從經營層次來講，建立一條公司最優化的利益鏈，以其中一個組織（阿米巴）的提速引起其他的阿米巴的連鎖反應;阿米巴經營的一個原則就是經營透明化，要求每個阿米巴能夠快速、準確、完備地收集和統計各種各樣的經營信息，并在第二天開工之前反饋給阿米巴成員，同時，讓公司管理層準確地了解經營現場的動態信息;經營層次最重要的一點就是有效的劃定責任中心，與以往的管理會計劃分不同的是，阿米巴模式將一個阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發部門全部劃分為利潤中心，進行內部價格轉移交易。銷售價格由每個阿米巴領導人協商確定。通過建立內部買賣機制，加強技術部門的市場意識和成本控制意識，減少低效率的研發。從管理層次來講，盡管阿米巴將市場協調方式導入企業內部，但是管理仍然起著基礎性作用。阿米巴組織作為一個獨立核算自主經營的單位，其內部也需要大量的計劃、組織、指揮協調和控制，否則企業就變成了一個集市，而各阿米巴就變成了集市上相互交易的小攤販。因此，在實施阿米巴經營的企業內部，管理協調仍然是主導性的協調方式。我國企業要想真正地將阿米巴模式很好地融入到企業的內部管理中，最重要的是需要塑造一個關心企業整體發展、注重配合協作精神的組織，宣揚合作文化，企業可以將“對其他阿米巴的貢獻”“對整體利益的貢獻”等指標納入考核體系，從而讓企業內部的每個員工能圍繞著共同的目標而努力，互相學習，密切協作，在自主經營的過程中較好地平衡利己與利他，兼顧好局部利益與整體利益、短期利益與長期利益。總而言之，就是要將企業目標、每個阿米巴的目標和每個成員的目標三位一體。