集中時間和精力也是一種天才等六則

集中時間和精力

也是一種天才

在我看來，天才即集中時間、集中精力。

具有正常智商的人，如能集中自己的時間與精力，全力做好一件事，而且是長期堅持不懈，一般都能做出不俗的成績，表現出相當的才具來。

其實人與人的先天的差別并不像想像的那么大，大區別大變數在于你把時間、精力集中到了什么地方。

集中畢生精力打橋牌、養蛐蛐、做泥人兒、捏面人兒、雕蟲雕龍，都能創造成績，都能當大師。可惜，很多人把自己的寶貴光陰、寶貴精力用在無聊無益的事物上了！有的人一輩子干什么事都是五分鐘熱度，有的人一輩子總在改換門庭……他們還能有多少時間集中精力工作學習奮斗？

所謂天才，常常在非專長方面表現得像是傻子，我很喜歡牛頓拿懷表當雞蛋煮了，以及他要為兩只貓挖兩個洞——他竟不懂大貓雖然進出不了小洞，小貓卻可以與大貓共享一個大洞的道理。

這就對了，有所為有所不為，才能有為;有所知有所不知，才能有知;有所長有所短，才能有長。

（摘編自《秘書工作》 ?王蒙/文）

“刪除”自己的優點

朋友是一位畫家，尤其擅長畫山水，水中的小船與空中的飛鳥是他畫作中最令人稱道之處。

可近日我再觀朋友新作，卻愕然發現，小船與飛鳥在畫幅中竟蹤影全無。

我問朋友：“為什么你的新作中都沒有它們了呢？”

朋友笑著說：“我故意的，因為所有人都知道我畫小船和飛鳥最精致，所以大家看我的畫不自覺地就會去找這兩樣事物，反而忽略了我畫的山河溪流，忽略了我的構圖與線條。而且，總是畫這兩樣事物，會讓我忽略對其他事物的描摹，變得固步自封，最后，當大家都看膩了時，我再想提高其他技法已來不及了。”

聽了朋友的話，我恍然大悟，主動“刪除”最擅長的，才會激發進一步學習的動力，也會讓他人發現你更多的閃光點。

如果只關注固有的優勢，容易讓人驕傲和滿足，從而忽略學習其他技能的重要性。在工作中，要學會“刪除”自己的優點和長處，這不僅僅是一種自我否定的勇氣，更是一種自我激勵、自我超越的智慧。

（摘編自《哲思》 ?石冰/文）

為人“做球”

懂得做人的，要為別人“做球”，也就是當你發現某人想要表現什么時，主動制造機會，讓他“顯露”出來。譬如宴會時，你看到朋友穿了身漂亮的衣服，你能不主動贊美嗎？你太太做了特別的發型，回家朝你直笑，還在你面前左轉轉右轉轉，你如果視若無睹，她能不傷心嗎？

如果你非但贊美驚嘆，還叫別人一起來贊美，對方是不是更要感謝你為他“做球”？為人“做球”，是禮貌，也是修養。

林書豪就是擅長做球的，當他把球丟向籃筐上方，讓隊友正好躍起，拿到球，再扣進籃的時候，大家注意的都是那個“灌籃”得分的人。多漂亮啊！多爽啊！可是真正的行家注意的卻是那個能傳球、做球，不搶風頭的人。

話說回來，為什么無論是從人縫、胯下還是從身后冷不防傳出的球，高明的隊友都能接到？

難道他們總等在那兒，注意拿球的人是不是正要傳給自己？

是的，不僅是球員，其實每個人，都會隨時有意或無意地注意別人會不會“做球”過來。

他等著你注意他，也希望被注意。

人生百善，其中一善是“與人為善”。人生百忌，其中一忌是“不給人表現的機會”。

（摘編自《把世界帶到你眼前》 ?劉墉/文）

讓“信任”有章可循

我曾在國內一家知名企業任總經理。上任沒多久，了解公司基本情況之后，我向財務主管們提出，要設立一個每月審查制度。提議遭到他們一致反對。理由是：“如果你不相信我們，就不要讓我們做。既然你交給我們去做了，就應該充分信任我們！”

在下屬的概念里，似乎信任就意味著絕不干涉，而考核、監督、檢查這些都是出于不信任。

我對大家說：“每月例行檢查，不是對大家不信任，而是對你們的保護。你們都很清楚，如果出現問題能及時發現，就可以很快糾正，不會對你們個人和公司造成多大影響。如果一直不審查，那么一旦出了問題，肯定是大問題，到時候我想幫也幫不了你們。”

雖然他們并不情愿，但我依然堅決執行了這項制度。

事實證明，大家很快習慣了這項制度。在我的任期內，財務方面沒有出現過問題。

由此可見，“信任”和“監督”并不沖突。對管理者來說，一方面，我們要離下屬“遠”一點，別把他們看得太緊，最大限度地放行;另一方面，也要制訂一些監督他們行為的制度，有章可循就會避免他們產生被監視的感覺，這樣才能收效良好。

（摘編自《經理日報》 ?賈長松/文）

扮演好“團隊副手”的角色

管理者要有一個正確心態：團隊一定要比管理者更受歡迎，因為管理者是在團隊被肯定后才獲得注意的。

管理者必須將贊美的目光，無私地加冕在團隊頭上，團隊才會有努力的動能和向心力，只有團隊的表現持續贏得好成績，管理者才能跟著受惠。

當一個管理者只懂得和團隊搶光環，這表示管理者沒有盡到推銷團隊的責任，只顧著讓自己“發光發熱”，掩蓋了團隊的光芒而不自知。用不了多久，團隊會因為缺乏認同感而失去動力，管理者也會因為團隊的退步而光彩漸失，雙方都得不到好處。

一切問題的起點，就在于管理者是否有足夠的智慧，將自己定位成團隊的副手與仆人。當管理者擁有自己是副手的自覺，才不會只懂得對外經營自己形象，卻將團隊的辛勞棄之一旁。

管理者必須懂得調整心態，將個人英雄主義舍去，以協助者的角度去看待自己。只要將“聚光燈非得在我這兒”的偏執拿掉，管理者就更能看清自己在舞臺上的角色，雖然不是主角，卻擁有導演全局的重要性。

（摘編自《老板手把手教你》 ?蔡嫦琪/文）

與下屬保持“安全距離”

團隊一成員跑來對你說：“我想跟你談一個私人問題。”

那個問題可能是“我覺得另一個成員的工作態度不配合”，或是“我有個家人生了病，我沒辦法專心工作”。

當員工因為個人因素，暫時無法表現出平常的水平時，主管有責任做出體貼的回應。但有時候，你卻會被卷入非常私人的話題中。原因在于：在充分了解員工并提供協助，和過度介入私人領域之間，存在著一條很窄的界線。

對某些人來說，當他們和你分享個人信息的時候，可能表示他們已經把你當成站在他那邊的親密好友。

但是，你們在工作上的關系并沒有改變，即使他們第二天仍然沮喪，你還是必須要求他們努力工作，尤其是當成員個人與團隊的利益相沖突時，又或許你得到上級指示，必須采取對組織有貢獻，卻對某成員不利的行動時，就很容易發生問題。

所以請務必小心，盡量避免跨越工作利益和個人隱私的界線。

如果有必要，也請控制你的好奇心，只參與工作層面的討論。這樣你才能保持安全的距離，也就是建立密切的工作上的友誼，而不是密切的私人交情。

（摘編自《最困難的事，別交給最有能力的人》 ?史都華·俄懷特/文）