浙江制造海外生存記

黃柯杰

假如把中國(guó)的“走出去”戰(zhàn)略視作一盤大棋局，最聰明的中國(guó)商人——浙江企業(yè)家，至少可以稱得上是“馬前卒”。

這個(gè)比喻并不完全——它僅能表達(dá)浙商在“走出去”中的先行者角色，而不能說明浙江企業(yè)家在世界范圍內(nèi)的茁壯生長(zhǎng)。

其實(shí)，“走出去”也在改變浙江企業(yè)家“行商”的傳統(tǒng)。

浙江境外投資在過去三年年均增長(zhǎng)26.5%。截至2014年5月底，已經(jīng)審批和核準(zhǔn)的境外企業(yè)和機(jī)構(gòu)達(dá)到6647家，連續(xù)10年全國(guó)第一，境外投資總額達(dá)203.7億美元，分布在141個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

另一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是，浙江對(duì)外投資主體的三分之二是民營(yíng)企業(yè)，四分之三的資金來自民營(yíng)企業(yè)。

從賣東西到投資建廠，以及各種創(chuàng)造性的運(yùn)營(yíng)模式，浙江人在世界各地建立基地，落地生根，伸展網(wǎng)絡(luò)。

傳統(tǒng)與現(xiàn)實(shí)需求交織，造就了浙江制造的海外生存實(shí)踐。

從中國(guó)的角度來說，這卻是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必經(jīng)之路。

國(guó)內(nèi)樓宇布線行業(yè)最好的企業(yè)之一——寧波一舟集團(tuán)董事長(zhǎng)張文陽(yáng)發(fā)現(xiàn)，歐洲第二大消費(fèi)電子配件供應(yīng)商“威運(yùn)高”向他的企業(yè)采購(gòu)一根電腦連接線，價(jià)格為5元人民幣，然后在歐洲以每根5歐元的價(jià)格零售。

歷經(jīng)十多年積累，一舟集團(tuán)用1000萬歐元的代價(jià)控股“威運(yùn)高”，實(shí)現(xiàn)“快速走出去”。張文陽(yáng)告訴《瞭望東方周刊》，這是一次真正的品牌提升。

從產(chǎn)品到模式，浙江人“走出去”的方式各不相同。而目前官方正在做實(shí)“三個(gè)浙江”：地理上的浙江省，浙江之外的浙江，最新的一個(gè)就是“境外的浙江”。

2014年夏，杭州之江飯店會(huì)議大廳，200多位浙江企業(yè)家云集浙江省境外投資企業(yè)協(xié)會(huì)首屆會(huì)員代表大會(huì)。浙江華立集團(tuán)總裁肖琪經(jīng)當(dāng)選為首任會(huì)長(zhǎng)。

他感慨道：我們一定要抱團(tuán)出海。

現(xiàn)場(chǎng)全體起立，掌聲一片。

走出去為什么

正泰電器副總裁張智寰還記得，2002年她負(fù)責(zé)正泰集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易部時(shí)的尷尬。

這家創(chuàng)立于1984年的電氣企業(yè)，開始只是一家開關(guān)廠，現(xiàn)已躋身中國(guó)最好的電氣制造企業(yè)行列。

當(dāng)時(shí)的情況是，一方面正泰需要進(jìn)一步塑造品牌形象，如此，國(guó)際化幾乎是一條必行之路。同時(shí)，在浙江自改革開放初期就產(chǎn)生的外貿(mào)氣氛之下，一家企業(yè)做大似乎必不可少地要擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額。

張智寰帶著團(tuán)隊(duì)，拖著幾十斤重的產(chǎn)品和行李箱，奔波于全球各地的展會(huì)，“擺攤位”。

某日在埃及展會(huì)上，歐洲采購(gòu)商在正泰電器的展臺(tái)前轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，低聲嘟囔說：“中國(guó)貨，都是假冒偽劣。”

張智寰那時(shí)還不到30歲，年輕氣盛，站起身把歐洲人拉回展臺(tái)：“先生，你有兩只眼睛，我也有兩只眼睛，你不是我，你哪里能看出我們的產(chǎn)品是假冒偽劣？歡迎測(cè)試和試用。”

對(duì)方悻悻而去。張智寰對(duì)《瞭望東方周刊》說，她至今仍記得那雙藍(lán)眼睛里的不屑眼神，“一輩子忘不掉”。

那時(shí)，產(chǎn)值已接近1億元人民幣的一舟集團(tuán)也在思考自己的品牌和模式。這家原名為鄞縣東亞線纜廠的企業(yè)，最早只有幾個(gè)工人和一套生產(chǎn)設(shè)備。

其后，作為浙江制造的典型代表，在貼牌生產(chǎn)的推動(dòng)下，前十年這家企業(yè)的平均年增長(zhǎng)率達(dá)到80%左右。

外人覺得張文陽(yáng)日子很好過，他卻發(fā)現(xiàn)隨著生產(chǎn)成本的提高和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)利潤(rùn)逐漸下滑。

一舟集團(tuán)的一種轉(zhuǎn)型是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域產(chǎn)品，把分散的產(chǎn)品集合成綜合布線業(yè)務(wù)。但是，“只是做代工，做到世界第一又怎么樣？還不是給別人打工？我必須縮短與客戶的距離。”張文陽(yáng)說。

2001年，“一舟”品牌應(yīng)運(yùn)而生。

在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，張文陽(yáng)承認(rèn)，運(yùn)營(yíng)品牌是一場(chǎng)漫長(zhǎng)征途的開始。當(dāng)然，他那時(shí)也沒有想到，會(huì)在不到十年后收購(gòu)自己的“東家”——德國(guó)威運(yùn)高集團(tuán)。

雖然很多人把浙商對(duì)外投資的起點(diǎn)放在上世紀(jì)80年代初，但2000年前后開始的嘗試，拉開了這一輪浙商“走出去”的大幕。

說到底，浙江是個(gè)經(jīng)濟(jì)大省，也是資源小省。比如一次性能源自給率常年徘徊在5%上下，走到更廣闊的地方，獲得市場(chǎng)和資源，從古代起就是浙商的經(jīng)營(yíng)原則，這也正是“行商”的由來。

而從上世紀(jì)70年代末起，浙江在成為貿(mào)易大省的同時(shí)，制造業(yè)也從一個(gè)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)蓬勃興起，乃至于一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)壟斷一個(gè)細(xì)分行業(yè)已經(jīng)司空見慣。

由此，浙江制造和“走出去”成為一對(duì)天生的雙胞胎。

被逼迫的浙商

浙江大學(xué)教授、國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)趙偉告訴《瞭望東方周刊》，浙江企業(yè)高度外向，產(chǎn)品對(duì)海外市場(chǎng)有高依存度，最早“走出去”的方式是產(chǎn)品輸出，通過外貿(mào)將大量的中國(guó)制造輸出海外。

“到2000年以后，一批優(yōu)秀的外貿(mào)企業(yè)人才生成。”他認(rèn)為，這是一個(gè)關(guān)鍵因素，更重要的是，“浙江經(jīng)濟(jì)在‘九五末期就完成了由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度轉(zhuǎn)型，以及工業(yè)化前中期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。”

另一個(gè)重要情況是，“九五”末期，“推動(dòng)浙江經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的原有動(dòng)力，都出現(xiàn)不同程度的衰減現(xiàn)象，民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的空間越來越小，雙重外向化遇到阻力越來越大。”趙偉說。

這位研究者告訴本刊記者，浙江低附加值的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，必須利用更強(qiáng)力地“走出去”戰(zhàn)略，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新的動(dòng)力。

“更強(qiáng)力”的一個(gè)關(guān)鍵意思是：簡(jiǎn)單地“賣出去”，已不能解決浙商的發(fā)展空間問題。

“2003年，正泰的一批貨剛到意大利海關(guān)，我與分銷商正在西西里島海灘曬太陽(yáng)，一個(gè)電話打來，我們的貨被海關(guān)扣了。原來是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得知我們的貨到港，惡意挑事先把我們告了。”張智寰記憶猶新。

張智寰自稱現(xiàn)在已是半個(gè)法律專家，她將這些惡意訴訟分為戰(zhàn)略訴訟和戰(zhàn)術(shù)訴訟。

“在走出去的過程當(dāng)中，有時(shí)候中國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)入到他們的銷售領(lǐng)地，他們會(huì)想一些法子遏制你的進(jìn)入，挑起訴訟，惡告侵犯專利等，這叫戰(zhàn)略訴訟;有些具體針對(duì)某一批貨，誹謗產(chǎn)品涉嫌傾銷或者漏稅，這些叫戰(zhàn)術(shù)訴訟。”張智寰說。正泰據(jù)理力爭(zhēng)、冷靜應(yīng)對(duì)的同時(shí)，進(jìn)一步加大技術(shù)創(chuàng)新，不斷認(rèn)識(shí)國(guó)際商業(yè)規(guī)則。

1999年，華立集團(tuán)主打產(chǎn)品電能表的銷量已連續(xù)9年穩(wěn)居全國(guó)第一。當(dāng)時(shí)決定海外布局制造基地的原因是：突破日益嚴(yán)重的出口貿(mào)易壁壘，降低關(guān)稅成本。

然而，當(dāng)2000年初他們前往泰國(guó)調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)那里的電表市場(chǎng)已硝煙彌漫：日本企業(yè)形成了品牌優(yōu)勢(shì)，三菱和富士的產(chǎn)品大行其道。一家法國(guó)與泰國(guó)合資的電表企業(yè)剛剛宣布破產(chǎn)。

“我們首先考慮收購(gòu)一家泰國(guó)企業(yè)，但對(duì)方要價(jià)太高談不攏。”肖琪經(jīng)說。他向集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成建議：“不如租廠房自己做工廠。”

當(dāng)年3月，華立集團(tuán)在泰國(guó)曼谷附近租了一間400多平方米的廠房，把一條生產(chǎn)線和核心零部件運(yùn)過去，3個(gè)月后就生產(chǎn)出了電表。

華立電表的進(jìn)入讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大吃一驚，各種圍追堵截的考驗(yàn)輪番登場(chǎng)。

很快，當(dāng)?shù)刈钪饕牟少?gòu)商泰國(guó)電力公司臨時(shí)提高了產(chǎn)品準(zhǔn)入門檻，特別要求電表核心配件必須在泰國(guó)生產(chǎn)，這無疑是針對(duì)新來者。

華立集團(tuán)與對(duì)方據(jù)理力爭(zhēng)，寫信給泰國(guó)的商務(wù)部門和中國(guó)駐泰使館，終于迫使對(duì)方撤銷了這項(xiàng)規(guī)定。

2002年年中，華立集團(tuán)的泰國(guó)分公司終于成功贏得泰國(guó)電力公司的一張大單，扭虧為盈。

大成本和大耐心

在描述浙江企業(yè)“走出去”的模式時(shí)，浙商研究會(huì)理事鄒建鋒以正泰集團(tuán)和華立集團(tuán)作了一番比較。

他對(duì)《瞭望東方周刊》說，這是浙江企業(yè)“走出去”的最重要的兩種方式：以華立集團(tuán)為代表的先行者，突破壁壘，到海外建工廠搶市場(chǎng);正泰集團(tuán)則深深扎根中國(guó)，在產(chǎn)品的定價(jià)和質(zhì)量上逐步與世界同行接軌。

從2002年起連續(xù)5年，正泰集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展到70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，外貿(mào)出口額每年保持50%到60%的增幅。

張智寰稱，其中關(guān)鍵是“激烈的國(guó)際市場(chǎng)讓正泰集團(tuán)對(duì)正泰的產(chǎn)品有全新視角的思考”。

2003年，她一舉砍掉幾千萬元人民幣的海外低價(jià)訂單，引起公司內(nèi)部的爭(zhēng)議，卻得到正泰集團(tuán)總裁南存輝的支持。

“貼牌不能光看利潤(rùn)，必須看整個(gè)品牌在區(qū)域內(nèi)的知名度。我們定位向歐洲同行看齊，逐漸形成自己的品牌，貼牌生產(chǎn)是品牌營(yíng)銷途徑，而不是企業(yè)的終極目標(biāo)。”張智寰說，砍掉低價(jià)訂單后，業(yè)績(jī)一度下滑。但3個(gè)月后，新的訂單源源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來。

“走過早期的草莽時(shí)代，后期都是殊途同歸，按照全球市場(chǎng)的規(guī)則來做生意。”鄒建鋒說。

中國(guó)制造的質(zhì)量名聲也是華立集團(tuán)曾經(jīng)遭遇的問題。

泰國(guó)電力的采購(gòu)商一度拿中國(guó)采購(gòu)的經(jīng)歷開玩笑：2000年前，泰國(guó)電力曾在上海采購(gòu)過一批變壓器，全都漏油。

為了解決質(zhì)量和品牌問題，華立集團(tuán)在泰國(guó)設(shè)廠的成本并不低。肖琪經(jīng)說，其實(shí)在2000年后的初始階段，泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平比中國(guó)還要高。在那里雇傭一個(gè)工程師的工資是每個(gè)月約8000元人民幣，而國(guó)內(nèi)不過4000多元。

“用成熟工人，用最好的工程師和最好的原料，唯有產(chǎn)品質(zhì)量最好才能贏得尊重。”肖琪經(jīng)說。

張智寰則告訴本刊記者：“正泰對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)，比國(guó)內(nèi)同行高30%，這是我對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信心。”

2002年，由4個(gè)年輕人組成的正泰國(guó)際工程部成立。張智寰回憶，雖然竭盡全力，但國(guó)際工程部的前兩年顆粒無收，還花掉了幾百萬元人民幣的差旅成本。

第三年，他們終于獲得一個(gè)中亞國(guó)家的20萬美元訂單，所有人都淚流滿面。

必須的抱團(tuán)

趙偉將浙江企業(yè)“走出去”的過程分為兩個(gè)階段：第一階段是2000年到2008年，為“探索期”，其中又以2005年為界。

“在2000年到2005年之間，浙江‘走出去的基本是國(guó)有企業(yè)。2005年后，包括華立集團(tuán)在內(nèi)的實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè)大步出海，到海外開設(shè)工廠，拓寬海外貿(mào)易渠道，突破日益嚴(yán)重的貿(mào)易壁壘。”他說。

2004年，華立集團(tuán)開始了新的“走出去”嘗試——建設(shè)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)“走出去”平臺(tái)典范的泰中羅勇工業(yè)園。

按照泰國(guó)政策規(guī)定，若在泰國(guó)買地設(shè)廠生產(chǎn)，能再減免一部分企業(yè)所得稅。

泰中羅勇工業(yè)園區(qū)總經(jīng)理徐根羅告訴本刊記者，當(dāng)時(shí)泰國(guó)最大工業(yè)地產(chǎn)商安美德集團(tuán)只與日本人、韓國(guó)人打過交道。雖然從未與中國(guó)企業(yè)有過合作，但與華立集團(tuán)的合作還是引起了他的興趣。

一年后，位于泰國(guó)曼谷郊區(qū)鎮(zhèn)雄的新工廠落成。它后來升級(jí)為工業(yè)園，希望吸引更多的中國(guó)制造企業(yè)入駐。

2005年7月1日，占地12平方公里的泰中羅勇工業(yè)園成功落地。第二年，浙江衢州的常山皮爾軸承第一個(gè)入駐。

如今的羅勇工業(yè)園已經(jīng)有60多家中國(guó)制造的企業(yè)入駐，形成了一個(gè)年產(chǎn)值10億多美元的海外生產(chǎn)基地。

在采訪期間，肖琪經(jīng)特別強(qiáng)調(diào)華立集團(tuán)在泰國(guó)的本地化。他戲稱，如今的徐根羅看上去更像泰國(guó)人。

過去14年，徐根羅回國(guó)的時(shí)間累計(jì)不超過一年。

“華立的一些員工都在泰國(guó)安家落戶，很多男員工都娶了泰國(guó)姑娘，國(guó)家鼓勵(lì)我們‘走出去，這讓我們更有信心將工業(yè)園辦好。”肖琪經(jīng)說。

在羅勇工業(yè)園，已經(jīng)有600多名中國(guó)籍員工，不僅安廠，還要安家——第一所中文小學(xué)正在建造，圍繞中國(guó)人吃穿住行的配套也逐漸多起來。

金融危機(jī)“機(jī)會(huì)”

很快，2008年全球性金融危機(jī)出現(xiàn)，浙江也有震蕩：一些企業(yè)收縮戰(zhàn)略，而另外一些企業(yè)趁機(jī)擴(kuò)張。

“這期間的‘走出去方式發(fā)生改變，浙江企業(yè)通過并購(gòu)方式完成‘走出去戰(zhàn)略，成為主流。”趙偉總結(jié)。

比較典型的是吉利并購(gòu)沃爾沃，通過資本并購(gòu)方式，將汽車行業(yè)外國(guó)的產(chǎn)業(yè)全部吸收到自身的產(chǎn)業(yè)主體內(nèi)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的高度整合。一些評(píng)論認(rèn)為，這表示浙江企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略到了成熟期。

與穩(wěn)扎穩(wěn)打的前輩相比，一舟集團(tuán)是輕裝出海的新銳。

2011年6月，一舟集團(tuán)斥資1000萬歐元，完成對(duì)德國(guó)上市公司“威運(yùn)高”股份公司的收購(gòu)和控股，“蛇吞象”一度引起業(yè)內(nèi)轟動(dòng)。

在此之前的將近十年里，一舟集團(tuán)一直在低調(diào)積累，俗話說就是“跑量”，盡管渠道都是別人的，品牌建設(shè)則慢步前行，一直難以出現(xiàn)“跨越性”的發(fā)展。

成立于1920年的“威運(yùn)高”，號(hào)稱“插座產(chǎn)業(yè)中的奔馳”，當(dāng)時(shí)在消費(fèi)品電子配件領(lǐng)域中是歐洲第二大專業(yè)提供電視、電腦、電子消費(fèi)品配件智能解決方案的上市公司。

歐洲經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退后，“威運(yùn)高”的現(xiàn)金流遇到問題，來自愛爾蘭的第一大股東進(jìn)行債轉(zhuǎn)股、剝離債務(wù)后，決定出售了之。

“在收購(gòu)?fù)\(yùn)高之前，我們是它的供應(yīng)商，比較了解。它的渠道分布在歐洲30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有1.5萬個(gè)終端銷售點(diǎn)。金融危機(jī)讓它陷入困境，但是它在歐洲的品牌和銷售渠道優(yōu)勢(shì)完全符合一舟集團(tuán)的戰(zhàn)略，這種機(jī)會(huì)可遇而不可求。”張文陽(yáng)回憶說。

一舟集團(tuán)收購(gòu)“威運(yùn)高”歷時(shí)超過半年。簽署合同當(dāng)天，愛爾蘭股東才將威運(yùn)高的銀行債務(wù)重組協(xié)議作為附件拿了出來，其厚度甚至超過了主協(xié)議。

中國(guó)人及時(shí)中止了協(xié)議簽署進(jìn)程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)附件中有一系列限制內(nèi)容：“威運(yùn)高”旗下子公司的股權(quán)已經(jīng)質(zhì)押給了銀行，公司人事變動(dòng)等因素導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本增加，收購(gòu)需要經(jīng)持有債權(quán)的銀行同意，如此種種。

談判重啟，最終一舟集團(tuán)以1000萬歐元收購(gòu)對(duì)方66%以上的股份。

當(dāng)然，更大的挑戰(zhàn)還在后面。比如收購(gòu)“威運(yùn)高”后，一舟集團(tuán)的全球四大客戶便停止與其業(yè)務(wù)往來，這些代工業(yè)務(wù)讓一舟集團(tuán)當(dāng)年訂單損失1000萬美元。

張文陽(yáng)覺得，這是國(guó)際化和“走出去”必須經(jīng)歷的“痛苦”。

互聯(lián)網(wǎng)的新機(jī)會(huì)

同樣在2008年，當(dāng)金融危機(jī)襲來的時(shí)候，正泰的高端產(chǎn)品諾雅克正式推向市場(chǎng)，標(biāo)志著正泰高調(diào)挺進(jìn)高端低壓電器領(lǐng)域。

正泰此舉的背景是：當(dāng)時(shí)中國(guó)的電氣工業(yè)規(guī)模已居世界前列，但鮮有具世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的電氣品牌，正泰也僅在大眾市場(chǎng)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)的高端市場(chǎng)上還未形成優(yōu)勢(shì)。

2013年底，正泰收購(gòu)德國(guó)知名光伏企業(yè)Conergy旗下法蘭克福的光伏組件業(yè)務(wù)，成為德國(guó)東部最大的太陽(yáng)能工廠。在2014年10月底的正泰集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30周年紀(jì)念大會(huì)上，正泰明確將全球化戰(zhàn)略、投資并購(gòu)戰(zhàn)略作為企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

2008年后，浙江企業(yè)走出去方式令人眼花繚亂，從產(chǎn)品輸出徹底跨越到資本輸出、收購(gòu)海外上市公司或者借船出海收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道。

作為國(guó)內(nèi)樓宇布線行業(yè)唯一在海外用自己品牌布局的中國(guó)企業(yè)，目前一舟集團(tuán)有美洲、歐洲和亞洲的三個(gè)銷售平臺(tái)，年業(yè)務(wù)額超過3億美元。

這三個(gè)平臺(tái)的管理采取不同模式：亞太地區(qū)以中國(guó)為中心，各個(gè)國(guó)家設(shè)立代表處，如迪拜、新加坡和莫斯科;歐洲區(qū)的業(yè)務(wù)以依托收購(gòu)的威運(yùn)高為渠道和中心，利用其原有銷售網(wǎng)絡(luò)拓展;設(shè)在美國(guó)的美洲公司以海外分公司的方式，在海外單獨(dú)接單開展業(yè)務(wù)。

如今一舟集團(tuán)有海外員工400多人，但歐洲區(qū)沒有一個(gè)中國(guó)人，美國(guó)區(qū)只有一名國(guó)內(nèi)派去的員工。

張文陽(yáng)卻滿不在乎，笑稱做企業(yè)就是要相信別人，企業(yè)也必須擁有現(xiàn)代管理機(jī)制和完善的法律機(jī)制。

趙偉也在關(guān)注類似一舟集團(tuán)的快速“走出去”現(xiàn)象，他將此歸類為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新成果。

2014年12月19日，寧波市第一個(gè)真正意義上的跨境電商園區(qū)——一舟跨境電商園區(qū)正式開園。成立儀式上，張文陽(yáng)有一番意味深長(zhǎng)的致辭。

“中國(guó)的制造業(yè)太苦了，現(xiàn)在中國(guó)制造需要新的商業(yè)模式，把渠道做通，不斷縮短與客戶的距離，幫助更多企業(yè)‘走出去，才能讓中國(guó)制造獲得更多的利潤(rùn)。”張文陽(yáng)說，這是他成立跨境電商園的初衷。

依托電商園區(qū)平臺(tái)，入駐園區(qū)企業(yè)可以共享物流、信息和倉(cāng)儲(chǔ)等電商全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，讓中國(guó)企業(yè)有更迅捷的渠道走出去，張文陽(yáng)從自己走出去的過程中摸索出經(jīng)驗(yàn)。

趙偉認(rèn)為，這是給民營(yíng)企業(yè)為主的浙商、特別是其中的中小型企業(yè)的新機(jī)會(huì)，“通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)思維，小企業(yè)能迅速做大做強(qiáng)，大企業(yè)和小企業(yè)都在一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，一些中小企業(yè)在國(guó)有企業(yè)控制薄弱的地方，通過互聯(lián)網(wǎng)工具，迅速完成資本積累，又迅速到海外擴(kuò)張，這在以前是無法想象的。”

毋庸置疑，跨境電商可以讓中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中進(jìn)行利益再分配。