促進經營轉型加快金融創新提升綜合競爭力

□劉曉霞

促進經營轉型加快金融創新提升綜合競爭力

□劉曉霞

我國商業銀行的內外部競爭環境正日趨激烈，轉型發展、改革創新在商業銀行發展中的作用逐漸凸顯，進一步加快商業銀行轉型，提升金融業務創新能力是我國商業銀行未來發展的主題。

一、商業銀行面臨的壓力

（一）金融脫媒不斷深化

隨著金融機構不斷多元化，金融脫媒也日益明顯。縱觀近年來社會融資總量，銀行貸款占比從2012年4月的78.94%，下降到2014年4月的49.86%。銀行表外融資占比從2012年4月的12.46%上升至27.11%。其中企業債券占比從10.26%上升到22.50%，增長近1倍。股票、證券、信托理財、私募基金、民間借貸正成為資金供求雙方的主戰場，它們通過資金在銀行體外的循環，實現了更高效率的資金對接。

（二）利率市場化進程加速

自2012年起，利率市場化改革逐步深入，銀行業存貸利差進一步收窄，貸款定價面臨嚴峻挑戰。2013年7月1日《國務院辦公廳關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》指出“穩步推進利率市場化改革，更大程度發揮市場在資金配置中的作用”。隨著利率市場化的推進，利差收入逐漸縮窄。

（三）同業競爭空前激烈

在目前經濟下行、貨幣政策寬松調整預期下，由于不斷涌現的各類股份制銀行、外資銀行、農村信用社、村鎮銀行及信托投資公司，企業客戶面對的資金來源也不斷寬泛，層出不窮的各類產品與服務給予廣大客戶更多的選擇權。中小銀行也以更加開放的態度、更加優惠的政策加入到大客戶業務競爭中，導致金融同業競爭空前激烈。

（四）客戶需求的多樣化、個性化

當前，商業經營模式的轉變、組織管理形式的變化、產業鏈條的細化、金融市場的變革，使企業客戶金融需求多樣化、個性化趨勢更為明顯。隨著財富快速增長、社會階層結構變化，零售客戶的金融需求也隨之顯著變化，對財富保值增值、理財規劃等高層次、專業化的需求增加。無線網絡和設備的普及將“信息化生活”變為現實。商業銀行亟需加快服務渠道創新，提升服務能力和效率，滿足客戶對銀行服務需求由單一到復合、由標準化向定制化的重大改變。

二、影響農業銀行轉型發展的主要因素

自2010年農業銀行A+H股上市以來，農業銀行始終保持著快速發展，凈利潤增長率始終保持兩位數。但是，隨著經濟運行趨緩，外部競爭加劇，農業銀行傳統經營模式、發展模式逐漸不能適應發展需求。無錫作為東南沿海經濟快速發展的地區，中外資企業、科技型企業發展迅猛，也展現更多的需求，如何加快經營轉型，提高競爭力，滿足客戶需求是農業銀行面臨的主要問題。

（一）無錫新區農行基本經營情況

1.經營環境。無錫新區農行位于無錫市國家級高新技術開發區，無錫新區現管轄無錫（太湖）國際科技園、無錫空港產業園、無錫新加坡工業園、無錫出口加工區、吳文化博覽園、工業博覽園等若干功能園區和六個街道。2013年，無錫新區實現地區生產總值1213億元，公共財政預算收入122.2億元，進出口總額328.8億美元。目前，無錫新區以占全市4.6%的土地、6.8%的人口，創造了全市15%左右的經濟總量。隨著無錫新區經濟的不斷發展，除了傳統的四大行之外，越來越多的股份制銀行如華夏、中信等，本地銀行如無錫農村商業銀行、江蘇銀行，外資銀行如新韓銀行、瑞穗銀行及各類財務公司、小貸公司不斷涌現，外部競爭也越來越加劇。

2.無錫新區農行的基本經營情況。無錫新區農行成立于1993年，經過21年的不斷改革發展，目前已經成長為無錫新區金融業的領軍銀行。截至2014年末，新區農行本外幣各項存款在四大行占比36.58%，本外幣貸款占比44.64%，各項指標均居四大行之首。但是，從網點平均來看，新區農行的發展后勁不足。新區農行的發展亟待轉型與創新，必須全面提高競爭力，力保同業領先水平。

（二）影響轉型發展的主要因素

1.客戶挖掘有待進一步深入，營銷模式需要多樣化。

（1）客戶維護方式單一。從客戶維護方面看，農行與同業相比存在較大差距。工行、建行均采取強化不同層級直接營銷的方式進行客戶維護拓展。以工行為例，工行電卡部、信用卡部采用直接二級分行對外拓展、管理維護客戶的機制，強化前臺部門的營銷職能，弱化管理職能。而農行仍是全部下放到網點進行維護，支行及上級行僅僅只是管理審批功能。這樣的客戶維護模式大大降低了客戶維護效率，降低了銀行的服務功能。

（2）客戶挖掘能力不足。無錫新區某公司是目前新區農行最大的對公貸款客戶，已向其發放項目貸款累計22.39億元。但是，該公司不僅在農行有貸款，在其他各行及財務公司均有貸款。此外，公司還發行企業債券募集資金。農行貸款始終只占到公司募集資金的15%左右。其他配套的服務及更深入的挖掘也未能有效開展。

2.產品同質化現象明顯，產品創新能力不足。

（1）產品創新緩慢。近年來，各行各產品的同質化現象日趨嚴重。特別是四大銀行，在產品創新、產品轉化上嚴重不足。在零售業務上，傳統四大行遠落后于招商銀行，招商銀行不斷創新的產品搶占了零售領域的先機。在資產業務上，民生銀行以其獨特的視角，加大對小微企業的投資，實時監控小微企業的資金流向，在放貸的過程中通過企業上下游不斷挖掘新的客戶，并且推出新的產品以滿足客戶需求。線上領域，以阿里巴巴為首的互聯網企業通過余額寶之類的也搶占了大量閑置資金。而農行往往在其他產品均已上線后才陸續推出同類的產品，例如快溢寶等。

（2）創新轉化能力不足。

雖然農業銀行從總行到各支行，均已重視創新業務的發展，組織了多樣化的創新比賽，開展了大量的創新研發工作。但由于創新業務品種缺少細分化、差異性和個性化的服務，特色市場化程度不高，產品創新不夠，加上推廣成本及市場變化等各種原因，較多的創新產品在提出或者研發后便束之高閣，無法轉化為生產力，導致資源的浪費。

3.業務流程有待優化，服務客戶的能力需要加強。

目前農行辦理業務流程長、環節多、效率較低，使好客戶往往不堪忍受長期等待而轉投他行，以信貸業務審批流程為例，農行首先由客戶經理從網點發起，然后由支行公司部對客戶整體情況進行調查，評價，再通過支行信貸部門、支行行長層層審批反饋至客戶經理，才可進放款中心進行放款申請。在貸款需求上報之前如需調整貸款利率還需要層層上報資產負債管理部門進行逐級審批。客戶營銷從發起、上報到有權行調查、審查、審批，經常出現材料在前后臺、上下級行間多次往復的情形，耽擱了大量時間。

4.績效考評有待進一步完善，人員素質需要提升。

現有的績效考評中，采用的主要方式是上級行設定目標，下級行逐級進行目標分解、任務下達，最終下級行根據目標完成情況進行考評打分，發放績效。雖然各級行管理部門也對外拓展項目，但仍主要依靠基層營業機構。這種單一的自上而下的績效考評模式不僅給基層員工帶來壓力，同時也對員工的積極性有所影響。

從人員情況看，農行職業化制度尚未建立，人員隊伍結構性矛盾突出。以客戶經理為例，多數客戶經理仍是在家做做資料，基層客戶經理干多干少一個樣的問題還不同程度存在，無法留住高智商高情商的營銷人才和擅長營銷組織策劃實施的領軍人物，加劇了客戶經理隊伍結構性矛盾。

三、加快農業銀行轉型發展，提高競爭力

（一）持續推進傳統業務發展

無錫新區農行現有對公客戶5000多戶，外匯賬戶1000多戶，基于農行有如此龐大的客戶基礎，因此要全力挖掘核心客戶、優質客戶及重點項目，堅持繼續以項目貸款為突破，以大中型企業為重點，以財政扶持的大中型項目、重點企業項目為方向，以房地產開發、房產按揭、企業流動資金貸款、票據貼現等業務為補充，以新區內各類園區為主陣地，在準確定位、細分市場的基礎上，迅速做大資產總量，實現收益的最大化。

（二）拓展多元化盈利來源

隨著銀行各類高附加值、多功能的各類企業服務、個人客戶服務的不斷涌現，中間業務收入來源也更加廣泛。因此，農行應該積極拓展渠道，深挖大型對公客戶，把握結構升級的機遇，實現傳統業務與新興業務、代銷業務與創新業務及對公業務與對私業務均衡發展。

（三）完善綜合營銷體制，加強系統聯動

一是要切實提升市場響應速度、深度挖掘客戶需求、持續創新金融產品，努力為各類客戶尤其是高價值客戶提供最優質的服務。積極聯絡上級行，舉辦各類上級行協助的高端客戶活動，牢牢抓住存量高端客戶，不斷挖掘新的高端客戶。

二是在營銷策略上，立足行情、揚長避短，充分發揮“產品+功能+服務”的優勢，大力推行總行、省行及市行新的投入產出比高、杠桿率高的業務。在業務模式上，大力實施“1+N”營銷模式，即針對特定客戶，不僅開拓資產業務與負債業務、資產業務與中間業務，還要積極拓展零售業務、人民幣業務與國際業務。

（四）優化流程，切實提高信貸業務運作效率

多做“減法”、少做“加法”，將前臺部門從紛繁復雜、疲于應付的流程束縛中解放出來，集中精力拓展業務。

一是統籌設計管理流程。重點是按照事業部矩陣式管理要求，理清分行部門定位，進一步明確分行各部門的職責分工，消除職能交叉、推諉扯皮和管理盲區等現象，提高管理質量和效率。

二是系統優化信貸業務流程。實現基本授權到位、分層經營管理到位、流程簡化到位。

（五）貼近市場，完善產品創新機制

針對同業的先進成熟產品，農行可以結合實際優化改造后開辦各類新業務，同時不斷完善創新機制，逐步完成從“模仿追隨型”向“引領市場型”的轉變。進一步細化和優化產品創新流程和環節，做實統分結合的產品研發體系。認真學習、研究總行、省行開發的委托債權融資、券商委托貸款等新型資產業務。

（六）加強隊伍建設，提高客戶經理綜合素質和營銷能力

一是加強客戶經理技能培訓，增強營銷技巧。在確保扎實學習好新系統、新制度、新產品等業務的基礎上，樹立聯動營銷意識和風險管理意識，參加營銷技巧、貴金屬投資、資本市場、生活保健等各方面的培訓，開闊客戶經理視野，增強其對經濟形勢和行業政策的預判能力，提升客戶經理綜合素質。

二是完善績效考核體系。根據不同崗位的職責要求，以銷售業績為核心，從銷售業績、服務質量與內控合規等多個方面，科學設定客戶經理績效考核指標。對營銷進度執行強、效果好的及時落實表彰獎勵，充分調動客戶經理營銷的積極性和主動性。除考核產品營銷業績等定量指標外，綜合考慮其對經營行的服務支持、綜合業務素質、業務能力、團隊協作、風險控制及客戶評價等內容，細化定性考核指標。

（作者單位：農業銀行無錫新區支行）