基層網點聯動營銷中存在的問題與對策

□曹波

基層網點聯動營銷中存在的問題與對策

□曹波

基層網點作為銀行的物理渠道，是最直觀的客戶體驗平臺、客戶交流平臺和產品展示平臺。目前在聯動營銷的理解方式、措施辦法和實踐效果上還存在諸多問題，聯動營銷的內生動力不足，導致營銷效果不佳。本文提出推動網點聯動營銷的對策。

一、聯動營銷的內涵

20世紀末產生于美國的“聯動營銷”近年來被引入我國。聯動營銷是指超過兩個以上部門聯盟，通過分享客戶信息，合力開展產品營銷，為客戶需求提供“一攬子”方案。

銀行聯動營銷是相對于傳統意義的單一產品營銷、個人營銷而言，它是以市場為導向，以客戶為中心，調動一切資源，多產品、多部門、多渠道聯動開展的一種營銷方法。其內涵是商業銀行為應對市場競爭，針對性地分析客戶需求，創新服務模式，通過“交叉銷售”式的營銷方法，最大限度提高客戶滿意程度，使客戶沉淀在本行，持續創造價值。

二、基層網點聯動營銷的現實意義

基層網點的快速健康發展離不開兩個方面：一是公私聯動交叉營銷；二是內部聯動形成合力。兩者相輔相成，缺一不可。整合網點公私客戶、渠道和產品資源，強化聯動營銷，是實現快速健康發展的有效途徑。

（一）提高客戶的綜合貢獻度。

研究表明，客戶的流失率與客戶在同一銀行系統中所持有的產品數量成反比，即當一名客戶在銀行系統中持有的產品數量越多，則對銀行的粘性就越大，客戶流失的概率越小。若客戶使用4種或更多的產品和服務，則銀行留住顧客的概率將會增大到將近100%。網點在公私聯動和內部聯動中可多方位挖掘客戶的潛在價值，通過全方位的產品跟進和快速響應的營銷團隊，使客戶使用多個產品，從而顯著提高客戶的資金沉淀率和中間收入貢獻度。

（二）實現公私聯動的“量質齊升”。

銀行客戶一般擁有多重身份，同時扮演多種角色。個人高端客戶可能是擁有對公資源的企業主或高管，對公客戶中也存在大量優質的個人客戶資源。對個人業務來說，公私聯動是個人業務“批發做”的重要手段，通過公私聯動能夠快速擴大有效客戶規模和提高中高端客戶比重；對公司業務來說，豐富的個人產品可以滿足企業高層管理人員以及員工的個人金融服務需求，可提升銀行的公司金融服務水平和業務競爭力，同樣可以加強對存量公司客戶的維護和新客戶的拓展。另一方面，公私聯動可以大幅度減少尋找新客戶的時間成本和資金成本，這批客戶資源長期也會成為網點的核心資源，很難被其他銀行挖角或復制。

（三）實現內部聯動打造網點區域品牌。

每個員工作為基層網點的組成部分，有義務做好自身的業務營銷工作，更有責任配合其他員工，為客戶提供全方位的金融服務。例如，基層網點老一輩員工比較熟悉并靈活運用銀行的專業知識開展營銷，而新員工往往是按標準銷售流程接待顧客，老員工客戶掌控力較好，新員工行動力更強，新老員工此時不應是硬性規定誰先主動接待顧客，而是相互了解的情況下，各施所長，取長補短，以爭取實現網點最好的銷售業績。當網點員工都樹立了責任大于利益的聯動營銷意識，才能有效整合網點新、老客戶資源，充分發揮銀行的整體優勢。對于一般客戶他們會體驗到網點標準優質服務，而貴賓客戶也會深刻感受到貼心的金融服務，從而打造區域性銀行的口碑和品牌。

三、基層網點聯動營銷中存在的問題

基層網點可直接經營零售化、標準化的金融產品，但對于客戶個性化、批發類的金融產品需求，只能通過跨機構和跨專業人員間聯動解決，否則將導致客戶、業務的流失。當前部分員工對“聯動營銷”認識理解片面，認為外出拓展就是公私聯動，公私聯動才是聯動營銷，容易忽略從事基礎性工作的內部崗位之間的聯動效應。

（一）公私聯動執行簡單化。

公私聯動營銷關鍵是要了解客戶背景，個人客戶重在搜集其是否擁有企業背景，對公客戶重在了解其行業、規模、員工結構及收入水平等信息。一些網點在執行客戶分層維護和分群營銷時存在簡單化現象，往往先將存量客戶按資產劃分，然后給不同崗位的員工平均式分配，每個員工手上都有需要維護和拓展的客戶名單和指標，由于崗位職責的不同，執行起來效果并不如人所愿。表面上分層管理，實際效果為分散管理。分散管理不利于存量客戶的深度維護和挖掘，特別是高價值和貴賓客戶。此外，還存在著拜訪客戶時，一天內公司、個金、基層網點的客戶經理一哄而上的情況，客戶疲于應付乃至反感。VIP或潛在的VIP客戶安全性和私密性得不到保證。

（二）內部聯動營銷合力弱。

1.存量客戶維護不力。由于個人能力存在欠缺，或者是崗位職責不明，員工將過多的精力從事與聯動營銷不相關的事務性工作，存在著客戶維護不力現象。例如，網點將大堂經理、客戶經理和理財經理職能混一起，每個人都擔當多個角色，員工經常忙里忙外，卻沒有時間坐下來聯系客戶，更沒有可能進行客戶維護。

2.大堂管理弱化。大堂經理的客戶識別、客戶引導與分流、大堂營銷、客戶轉介這四個關鍵環節緊密相連。大堂的存在給人以安全感及信賴感，其永久性、穩定性、當地性以及親切性對絕大客戶來說是非常重要的。事實上，銀行70%以上的客戶關系都是在網點內發展起來的。大堂主要存在以下問題：一些網點由不同崗位員工輪值大堂經理，穩定性不高，新老客戶業務需求得不到及時回應；一些網點專職大堂經理兼任ATM機維護加鈔員的工作，導致大堂維護客戶時間少；一些網點輪值大堂經理、專職大堂經理和保安等職責分工不明確，導致客戶識別、引導與分流、營銷、客戶轉介處于無序狀態，服務效率較低。

3.聯動少，服務水平降低。零售產品營銷種類眾多，為激勵員工其產品計價都不菲。柜員可從產品計價中獲得高于業務量平均工資的計價收入。在利益驅動下，柜員偏向于辦理“有效益”的產品計價業務，對傳統的存取款等基礎性業務興趣不大。一旦發現有可營銷的客戶就大肆宣傳產品，導致網點服務質量下降。此外，一些網點沒有利用工具（如轉推介卡和臺帳等）做好過程管理和階段性考核。

（三）組合營銷缺乏技術性指導。

實名制后，可通過姓名和證件號查詢客戶信息，但不同系統中留存的信息存在時效性和聯接不足的問題，個人業務部門的客戶管理系統叫PCRM，對公客戶管理系統叫CRM系統，即使在個人條線內部，客戶分析系統又有PCRM、ATBS等多個平臺。員工無法真實及時全面了解客戶交易、投資理財等信息。一些網點大多依賴老員工單一產品式情感營銷、大堂經理新客戶發掘營銷和柜員一句話營銷，整體聯動概率和成功率較低；另一方面，針對不同客戶不能夠提供科學的產品組合。對跨部門、跨行業金融產品仍缺乏系統的研究和管理，上級行對基層網點聯動營銷缺乏指導。聯動營銷在執行中易演變為帶有盲目性的產品硬性捆綁銷售。

（四）績效評估重結果輕過程。

聯動營銷操作上會出現兩種情況：一是重結果輕過程，二是重過程輕結果。前者對于網點來說，則必須建立在完善的制度保障基礎上。比如科學的績效考核、明確的崗位職責、默契的團隊配合等；后者同樣要看執行對象，如果其思路清晰、目標明確，其過程組織嚴密周到，結果就自然有效，反之則會敷衍了事，做表面文章、走過場。目前大多數基層網點存在基礎管理比較薄弱，績效考核機制不合理的情況，考核基本都是以時點指標為考核基礎，激勵的是短期，考核的是過去，容易引發不同專業的客戶經理參與短期營銷的“尋價”行為。此外，考核指標雖然具有多樣性，但計算復雜，并缺乏對聯動營銷的配套考核。導致營銷人員對聯動營銷手段、營銷對象、營銷策略、營銷業績模糊不清。

四、基層網點聯動營銷的對策

（一）培養網點聯動營銷意識。

一方面摒棄完全依靠公私聯動的思想，強化內部聯動；另一方面，培養長期經營意識，雖然短期會降低部門或個人的個體收益，但網點的經營管理行為是長期的，長期會降低雙方維護客戶的成本，整體收益長期是提高的。網點應聯合財務部門和人事部門，通過績效考核和人事考核幫助和教育員工樹立全局意識，并在大堂經理、高柜、低柜和客戶經理崗位之間設置硬性的指標規定：互相轉推介客戶，將轉介量納入工資百分制考核。例如，在業務操作、銷售和互相轉推介三個方面，大堂經理應有超過50%的轉推介量。以此努力提升內部員工聯動營銷能力，加強大堂和柜面的常態化聯動營銷力度，在良性循環中提升網點經營業績。

（二）提高公私聯動綜合服務能力。

建立溝通交流機制，通過定期不定期交流產品、客戶信息，并舉辦對公和個人產品聯合培訓班，加快復合型人才、全面型人才的培養步伐，倡導團隊協作精神，打造聯動營銷的中堅營銷團隊。在分層維護和分群營銷上，不是簡單地按照級別分配到不同崗位的員工，而是在培養綜合化服務能力的基礎上，為不同層級的客戶提供多層“疊加式”VIP服務。比如為金卡客戶提供專職客戶經理的服務，為白金卡客戶提供“客戶經理+網點主任”的服務，為鉆石卡客戶提供“客戶經理+網點主任+支行領導”式的服務等。

（三）加強內部崗位間聯動營銷。

建立以大堂經理為主導的大堂管理團隊，既要職責分明，又要加強協作。柜員的崗位聯動要求是以“柜面終端精靈”為抓手，判斷客戶適合銷售的產品，進而通過一句話話術來激發客戶需求，將有興趣的客戶通過大堂經理引導轉介給理財經理；大堂經理平時要根據客戶的表征來識別客戶，了解客戶的需求，在為客戶提供幫助或指導中獲取客戶信息，有針對性的提出營銷建議，實現轉推介；網點負責人在網點轉型中的作用至關重要，不僅自身要發揮表率作用，更重要的是激勵員工轉型，在引導轉推介方面尤其如此，使基層網點由被動營銷向被動與主動營銷并重，由交易核算為主向營銷服務為主轉型，不斷提高團隊協同作戰能力。

（四）研發跨部門的產品組合。

研究客戶是成功實施聯動營銷的前提。重視柜面人員、客戶經理對客戶信息的收集和更新，尤其是對客戶消費偏好、經營特點以及投資方向等個性化信息的整理，建立完備的客戶信息資料庫。通過系統進行數據挖掘，深入研究各種金融產品和服務之間的相關性，研發跨部門的產品組合，形成若干產品套餐，提高產品的通用性，弱化產品的部門和條線概念。在日常營銷中，網點營銷人員可針對這些產品組合開展營銷活動，實現對客戶的交叉銷售。同時，產品組合建立在客戶細分和產品細分基礎之上，是標準化、分層次的，有利于實現快速銷售，大大提高營銷服務效率。

（五）注重聯動考核和過程管理。

對于基層網點來說，過程和結果同等重要。網點經營管理的兩大核心是績效管理和過程管理。一方面根據現有的考核指標，建立聯動考核參與指標，激勵方式包括但不限定于：負責客戶聯絡的員工獎勵、負責客戶服務的員工獎勵、不負責客戶聯絡的員工獎勵等；另一方面是過程管理，在明確各崗位職責的基礎上，按照轉推薦給予固定數量的現金獎勵，若推薦的客戶有業務發生，則給予一定比例的提成。網點對聯動營銷者的鼓勵行為，可以認為是對其相應損失的補償，能夠提高其當期收益。通過績效管理和過程管理，會在內部員工和公私之間產生示范效應，推動聯動營銷。特別是轉推介指標考核的初期，管理者應及時做好監督和指導。

五、結語

對于絕大多數基層網點來說，外拓客戶應建立在維護好存量客戶的基礎上。網點內部各崗位之間的聯動比外部聯動更重要，也更容易出成效。聯動營銷作為先進的營銷策略和方法，可整合資源、集中優勢對外滿足客戶需求，提高客戶滿意度和忠誠度，對內提高客戶產品覆蓋度和綜合貢獻度。基層網點可以以聯動凝聚力量，以聯動贏得客戶，以聯動創造價值。

（作者單位：農業銀行無錫錫山支行）