新常態下城郊支行轉型發展路徑研究

□鄭進順

新常態下城郊支行轉型發展路徑研究

□鄭進順

中國經濟“新常態”給商業銀行帶來了新的挑戰，更蘊藏諸多發展機遇。農行城郊支行應充分利用一頭在市區、一頭在農村的獨特優勢，率先探索新常態發展路徑。本文從調研分析城郊支行新常態下發展不充分的具體表現入手，就如何認識新常態、正視新常態、作為新常態進行研究和探討。

一、認識新常態

當前，金融業發展的內外部條件發生了深刻變化，國家經濟新常態決定了金融業發展的新常態。農業銀行在轉型發展過程中，正在通過改革、轉型、創新加快新常態發展進程。作為城郊支行，應先行一步，加快結構調整、轉型升級、驅動創新，實現由“追隨者”向“領跑者”的跨越。

（一）面臨新挑戰。當前，農業銀行各級經營單位面臨金融改革加快推進、利率市場化明顯提速；互聯網對金融資源加速分流，傳統業務受到挑戰；地方經濟在下行中調整結構，金融資產結構將會重新擺布；金融監管“寬進嚴管”，合規穩健經營必須從嚴把握；同業金融創新步伐加快，經營機制和手段日臻成熟；中小銀行加快介入，金融業務面臨重新洗牌等錯綜復雜的嚴峻形勢。因此，在新常態下，城郊支行靠規模高擴張、業績高增長、利潤高增速的時代已不復存在，必須走重速度更重質量、重營銷更重效益、重創新更重風險管控、重員工行為管理更重員工幸福指數提升的集約化經營之路，在客戶基礎、管理基礎、競爭能力、盈利能力、風險管控能力上有新作為。

（二）蘊藏新機遇。中國金融業是實現新常態的主要角色之一。因此，新常態對金融業的發展同樣蘊藏新的機遇：一是從全局看，中國經濟雖適度增長，但結構、質量在全面提升，城郊支行在發展過程中隨著地方經濟結構的調整來改善經營結構，對提升資產、負債、中間業務發展水平和質量是一種強勢的助推力量；二是“一帶一路”將發揮地方特色資源的開發，帶動特色產業的快速發展，縣域行在提供整體性綜合金融服務的過程中直接置身于市場、客戶一體的轉型發展之中；三是新型城鎮化建設既能鏈接城鄉，公私聯動，更能在物理連接上把握好以“三資”賬戶為載體的“拆遷賠償、土地出讓、建設開發”階段性資源歸集機遇；四是農村“四權”改革逐步解決涉及農村專業大戶、家庭農場、專業合作社等新型主體貸款“抵押難”的問題，逐步構建“三農”金融服務綠色通道。

二、正視新常態

勿容置疑，城郊支行有悖于新常態發展的問題還很多，經營機制、激勵機制、營銷機制、用工機制、內部管理機制中的諸多問題還沒有得到根本解決；資產負債結構、收益結構、客戶結構存在明顯的不平衡性和不合理性；營業網點競爭能力不強，多功能、全方位拓展市場的能力有限；服務市場、服務客戶的水平和質量距客戶的體驗還有一定差距；內部管理、監督、評價及預警和處置風險的技能不高等，這些都是在業務經營和管理工作中反常態表現。因此，要實現新常態，城郊支行必須著力解決五個方面的“反常態”問題。

一是負債業務時點非常態表現。表現為城郊支行存款業務“季末升，月初降”的問題未能根本扭轉，這雖有上級行考核機制所迫和市場不健康競爭因素，但根本在于城郊支行客戶關系、營銷機制、競爭能力的缺失導致時點存款歸集的“臨門一腳”。因此，城郊支行存款業務的常態發展應按照存款偏離度監管要求，引導和督促基層經營單位抓存款更注重日平凈增、抓客戶更注重貴賓客戶維護、抓產品銷售更注重售后服務、抓賬戶更注重資金結算率、抓存款專戶營銷更注重信息渠道建設、抓卡電渠道業務量更注重客戶產品體驗、抓服務品牌更注重差異創新、抓大戶維護更注重中小微客戶的集聚等來夯實客戶基礎和提升抗波動能力。

二是不良貸款的持續回升趨勢。幾大國有銀行不良資產通過多次的剝離、處置，資產質量和結構曾一度被國外知名銀行所羨慕。然而，由于新形勢下經濟走勢的改變，包括農業銀行在內的國有銀行資產質量在不斷下滑，這給城郊支行新常態發展出了一道非常棘手的難題。因此，在這樣的現實下，城郊支行必須用發展的手段調整貸款結構、稀釋不良占比、加大資產收益權重、優化資產質量。一方面，引導和督促城郊支行各經營單位在“三農”貸款、法人實體貸款、小微企業貸款、個人貸款營銷上著力提升前臺團隊的營銷效能、增強網點團隊的業務技能、挖掘全體員工資源潛能，走大、中、小型貸款齊營銷，項目、實體、個人貸款齊拓展的資產業務經營之路；另一方面，守土盡職，通過綜合運用自主清收、資產重組、委托第三方追索、依法拍賣、債權轉讓等有效手段降低不良資產占比。

三是中間業務發展不充分。要面對的現實是，一方面，新常態下銀行業靠存款上存、貸款收息取得收益的時代已經過去；另一方面，城郊支行中間業務拓展不充分，品種不全、貢獻度不高，不僅反映在經濟收益增長緩慢，更重要的是反映在由于中間業務發展不充分影響了市場競爭力的提升。因此，城郊支行應引導和督促各經營單位做大做足卡電產品、引深疏透電子渠道、挖潛做強代收代付業務、合規高效做好結算業務、多維多策拓展投行業務、創新增效國際業務、有效拓展表外業務新領域等，在城郊支行形成全員做產品、團隊抓項目的中間業務有效發展機制。

四是服務品牌體驗不深。銀行業一直處于公眾視線和熱點評議的漩渦之中。因此，筆者認為，城郊支行要實現新常態發展必須把“客戶體驗”作為一切經營管理活動的始點。一方面，要以更加規范的服務標準、更加嚴格的管理要求、更加有效的正向激勵、更加透明的服務內涵等快速提升客戶體驗效能來擦亮品牌，吸引客戶；另一方面，最大限度地釋放“服務引存款、服務引產品、服務創效益、服務創績效”正能量，把服務工作作為一切經營活動的始點高效率運營到位。

五是管控風險任重道遠。金融業新常態發展最顯著的特征就是從嚴治行，合規經營，因此，城郊支行管控市場、信用、操作“三大風險”的壓力空前。市場面，存在經濟下行、結構調整、利率市場化等多方面的風險誘導因素；信用面，從銀行實體貸款投放到信用卡運用，不良數額在急劇增加；操作面，員工操作技能的提升、操作行為的管控都存在一定的憂患和不良習慣。面對這樣的現實，城郊支行應從管理理念到運營操作，從業務培訓到運營技能，從被動執行到主動作為，使員工在內控合規及制度執行上形成一種“習慣”，沒有任何借口地執行好制度。

三、作為新常態

從金融業發展態勢來分析，金融資本性和技術性脫媒趨勢日益加快，傳統銀行業靠擴張經營規模來實現收益的時代已一去不復返，城郊支行要有強烈的危機感和時代感，著力加快轉型步伐，精心謀劃營業網點二次轉型，用創新的手段注入持續增長動力，合力在新常態進程中踐行新作為。

一是敞開區域“三農”窗口。農業銀行自股改以來，一直把“三農”業務擺在突出的位置，這也是農業銀行的使命所在。城郊支行應充分利用多數網點在鄉鎮的特點，利用城市輻射農村效應，構建城鄉一體化的“三農”業務運營機制。作為城郊支行，首先，要消除“三農”業務量大、面散、風險高的顧慮，多到區域“三農”對象中去開展調查研究，摸清區域“三農”產業的發展趨勢、特點，客觀分析“三農”業務資源對城郊支行發展的現實需求，著力解決城郊支行在“三農”業務及貸款營銷上的不作為問題。其次，準確把握區域“三農”發展趨勢，在現代農業和規模農業、新型農業經營主體、農田水利、新型城鎮化和“惠農通”工程提質增亮、轉型升級等方面做足文章。在區域特色產業、專業大戶、家庭農場、農民專業合作社等方面增強、增大、增寬“三農”業務拓面，提供產品+貸款的多元金融服務。

二是實施“存款365”經營策略。順應存款偏離度新政管理要求，確立“天天抓存款，旬旬算日平，月月有提升，季季搞競賽”的“存款365”策略。在經營方式上，對個人客戶要圍繞代付業務和分群營銷抓客戶、圍繞客戶抓產品、圍繞產品抓總量、圍繞總量抓效益。對機構和公司客戶要以抓賬戶為中心，強化客戶建設；以產品為抓手，強化引存功能；以渠道為載體，強化資金流控制；以重點客戶為突破口，強化支撐能力。在此基礎上，加大核心存款的歸集力度，增加核心存款日平凈增考評比重，加快核心存款總量占比提升速度，降低高成本資金占用，大力吸收中、低成本存款等。與此同時，要實現存款業務來源多元化經營，大力拓展同業存款、同業存單等同業負債業務，非保本理財資金、或有負債等表外業務，在成本可控的前提下適度拓展協議存款、結構性存款、保本理財、大額存單、大額可轉讓存單等成本相對較高的負債業務。

三是“大中小微”貸款齊拓展。一是打通區域信貸支持綠色通道，尤其要針對中小微企業和農村個人生產經營貸款，根據地域、發展水平、特色產業等分別制定適合區域產業實際情況的信用等級評級標準，客觀評定其信用等級，使信用等級評定能夠合理反映其資信狀況和償債能力，為信貸支持提供可操作的綠色通道。二是提升營業網點資產業務營銷能力，改進和完善信貸投入授信辦法，合理確定授信額度，適當下放授信審批權限，加快對農業產業化龍頭企業、優質涉農中小企業、家庭農場、小額農戶貸款審批速度，重點在審批環節上有所創新。三是發揮金融產品優勢，多品種支持區域特色產業。以“金農貸”為載體，在滿足其短期周轉性流動資金貸款和貿易融資需求的基礎上，積極采用經營性租賃和融資性租賃等方式，有效幫助企業進行技術改造和拉動企業投資增長。四是提供金融服務，通過銀行卡、E商管家、網上銀行、結算、咨詢、財務顧問等金融服務以及拓展銀行承兌匯票、信用證、保函等表外業務，實現銀企雙贏格局。

四是以客戶贏市場。逐步形成“高大上”客戶為支撐、“中小微”客戶為基礎、“閑零散”客戶為補充的客戶結構體系，并堅持“六個面向”：一要面向“三農”以及小微企業，提升涉農客戶及業務比重；二要面向多層次的公司和個人客戶市場，在細分客戶的基礎上開展有針對性、有服務需求的營銷；三要面向區域新簽約、新開工、新入園大項目和中小企業，通過“掃園行動”做大做強“園區金融”資源份額；四要面向機構和系統客戶，通過組建營銷團隊搶挖系統性、歸集性的財政資金、熱點資金；五要面向信貸客戶抓對公資源的歸集和業務延伸，著力解決城郊支行業務部門及網點對信貸客戶資源管理不盡到位的問題，尤其是存款及貨款歸行率份額偏低、產品滲透不快等方面必須得到較快提升；六要面向“閑散零”客戶，不放棄“低端客戶”群體，以客戶良好體驗為抓手，把看似“低端”客戶逐步培養成潛力客戶和忠誠客戶。

五是創新發展中間業務。針對中間業務收入品種不全、在全部收入中貢獻度提升不快的問題，城郊支行要用創新的手段著力調整盈利結構，迅速提升中間業務收入貢獻度。一要逐步實施對公業務“投行化”的經營思路，突破傳統業務相對飽和對公司機構業務發展的制約，通過連接信貸、貨幣、資本市場的理財產品等，疏通對公業務中間業務收入渠道。二要以產品為載體，“以卡為媒”，通過柜面服務、產品營銷、渠道疏通等卡電銷售平臺的整合，全面介入互聯網+平臺，重抓信用卡、手機銀行、網上銀行、轉賬電話等產品的營銷，著力提升活躍客戶占比。三要實現由“單純存款類組合”向“理財產品和賬面存款合理擺布”轉變，適度提升非保本及短期理財產品占比，降低付息成本。四要充分運用好現有的支票、匯票、本票、銀票、保函和信用證的優勢結算支付方式，進一步提升結算支付工具運用率。五要實現由“臨柜業務為主”向“網絡金融”轉變，并通過現有的電子渠道及網絡優勢，對接資本與技術的同步脫媒。

六是嚴守風險合規底線。控制風險必須先從合規抓起。城郊支行要教育基層員工自覺執行各項規章制度和監管規定，制度規定不允許做的就是紅線，在日常工作中堅決不許觸碰；在規章制度允許范圍之內的業務，要根據實際情況與自身承受能力確定經營底線，合理開展經營活動，反對不顧風險、不計成本地賺“快錢”，堅決糾正不計自身承受能力、不顧持續規范發展的短期行為；要按照監管政策的要求規范同業、理財、委托等業務發展，這些業務性質各有不同，業務流程、資金來源和運用、責任承擔、承擔方式等與商業銀行的自營業務不同，不能簡單地用商業銀行的業務方法去對待，要在加強風險管理和風險隔離的前提下為客戶提供更好的服務。

（作者單位：農業銀行鹽城鹽都支行）