淺談管理會計在商業銀行的應用

□　禇建明　王爽　陳炯　邵徽

淺談管理會計在商業銀行的應用

□禇建明王爽陳炯邵徽

本文從商業銀行管理會計應用現狀出發，簡介農業銀行江蘇分行管理會計應用的有關嘗試，對進一步深化應用提出了建議。

一、商業銀行管理會計的應用現狀

管理會計是管理學、經濟學、信息學和會計學有機結合而形成的一門學科，最初主要應用于制造業，后來慢慢滲透到服務業。上世紀80年代以后，西方商業銀行的規模越來越大，涉及的業務品種越來越多，同時由于布雷頓森林體系的崩潰導致了西方金融業的金融震蕩和隨之而來的激烈競爭，為更好地進行成本、風險控制和績效評估，西方銀行在管理方法上尋求突破，開始應用管理會計的方法提升競爭力。2000年左右，國內銀行開始引入管理會計方法的一些片段。目前一些銀行已經建立起了管理會計系統。國內管理會計的應用主要為：全面預算管理、費用管理、資金管理與內部資金轉移定價、業績考核。

從國內外商業銀行管理會計應用實踐來看，新的管理會計體系已經起步建設，但仍處于不成熟的階段。一是對于管理會計的認識不夠全面，管理會計應用的發展規劃存在局限性。管理會計是一種管理機制，它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎。目前商業銀行管理會計的主要職能為核算，但核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定預算模式、考核方法和考核內容后才能確定核算體系。二是重視管理會計方法的應用，忽略了管理會計體系的建設。管理會計的應用一直停留在如何完善管理會計核算，如何盡可能準確地進行成本分攤、如何實現多維度的盈利分析，而不是對更高層面的管理會計在落實責任制、強化預算控制方面的規劃，沒有哪一家銀行提出完整的管理會計框架體系。

二、江蘇農行管理會計應用實踐

農業銀行高度重視管理會計建設，通過多年努力，整合了一系列財會應用系統，搭建了數據集市，管理會計體系建設日臻完善。江蘇農行積極探索落地實施方案和路徑，在一些領域大膽進行嘗試和應用。

（一）明確產品發展優先級。

江蘇農行圍繞經營目標，連續三年制定價值推進計劃，首次應用管理會計的全成本核算，以管理會計系統產品盈利性為依據，在全行推廣資產、負債類產品發展優先級，并模擬產品結構調整，測算出存、貸款規模結構變化對全行EVA的影響，為業務經營和結構轉型提供數據支撐。同時，為增強基層行客戶經理的成本核算意識，指導客戶經理的存款營銷定價行為，江蘇農行下發了“存款產品營銷定價指導表”，開展人民幣存款產品營銷定價指導。指導表通過對產品運營成本的計量，合理確定了存、貸款產品和中間業務產品的管理成本率，并明確存款與貸款、中間業務產品定價換算關系，以及不同期次存款間的換算關系，指導客戶經理從綜合貢獻的角度看待存款的吸收。通過指導表的下發，一定程度上緩解了以高計價換取產品規模的情況，從成本覆蓋的角度為存款產品定價提供了依據。

（二）深化網點考核和價值管理。

重點開展網點價值核算，實現管理會計應用“縱向到底”。以落實網點價值責任為突破口，進一步深化管理會計應用，推動網點價值管理轉型。一是加強制度建設。制定了《關于加強網點價值管理，落實網點價值責任的指導意見》、《網點精細化價值核算操作指引》、《營業網點綜合績效考核指引》等一系列制度，引導網點樹立價值理念，提升經營效益。二是打造本行特色的系統平臺。研發上線網點價值管理平臺系統，網點的價值核算采取系統采集和手工補錄相結合的方式，并有效對接了《網點價值核算操作指引》中的核算與分攤規則，將受生產系統制約和管理模式不統一而導致網點缺失的收入和成本核算到網點，實現了核算的標準化和評價的自動化，較為準確和真實地反映網點的價值貢獻。三是每季度對網點EVA進行分析，引導全行及網點重點關注負債成本、收息水平和信用風險管理；重點關注業績排名靠后的網點，促其努力進位。

（三）開展部門業績分析評價。

實現管理會計應用“橫向到邊”，逐漸將營業凈收入指標納入省分行部室領導干部工資與業務經營考核，不僅客觀反映了部門領導崗位履職情況，也達到橫向傳導價值創造考核壓力的目的。2014年，將部門營業凈收入納入全行的價值推進計劃，進一步落實部門推進責任，確保全行的經營目標責任通過橫縱兩個維度有效傳導至全行。從考核結果看，主要經營部門預算的偏離度均控制在2%以內，基本實現了經營目標責任通過橫縱兩個維度有效傳導至全行的預期效果，也為日后部門費用資源配置、部門利潤考核作好前期準備。

（四）開展自助機具價值分析。

實現管理會計應用“面向交易”。近幾年，江蘇農行開展“中樞銀行”建設，加快渠道和經營業態創新，至2014年末，自助設備總量達到13257臺，機具投放量穩居同業第一，基本實現了對全省城區、縣域及重點鄉鎮的全覆蓋。但同時，全行自助機具投資的邊際效應也明顯下滑。為了能將固定資產專項指標配置與自助機具投放有效性結合起來，合理反映自助機具的投入效益，應用管理會計理念和方法，結合自助設備監控系統，在合理界定電子銀行渠道的各項收入、成本的基礎上，對自助設備（自助取款機、存取款一體機、自助服務終端機）的投入產出進行了業績價值（EVA）計量和分析。在應用“本-量-利”分析模型的基礎上，測算全省臺均自助取款機的盈虧平衡點及需要達到的年金融性交易業務量。盡管數據采集仍以手工為主，但分析的結果基本反映了全行自助設備的應用創利情況，為自助設備的合理投放提供有效的數據支撐，進一步推進精細化核算及價值管理進程。通過自助機具的分析評價，江蘇農行已實現對438臺虧損自助機具的布局調整，減少虧損287.8萬元。

（五）探索客戶價值計量。

江蘇農行以科技手段為支撐，建立符合經營管理要求的價值管理平臺。其中，客戶綜合回報監測模塊已實現新發放人民幣貸款綜合回報監測、貸款客戶綜合回報的統計和監測功能，通過客戶綜合回報監測，對比分析各類客戶、業務對該行的綜合回報情況，及時發現和糾正定價執行中的不規范行為，完善客戶利率定價方案及定價管理政策。其他模塊中，經濟資本監測模塊通過對貸款客戶經濟資本占用、回報率的計量，實現了客戶資本回報的有效監測；經濟增加值測算模板實現了新發放貸款客戶回報、經濟資本系數、經濟增加值和經濟資本回報率的測算功能。通過近幾年系統的應用和客戶評價，在價值創造的基礎上給予客戶重新分層，相關行的客戶營銷定位及相關支持措施都有了相應的傾斜。

三、深化管理會計應用的建議

在上述各維度應用基礎上，建議在戰略選擇、績效管理、資源配置和成本控制等方面加以進一步探索。

（一）為戰略選擇提供支持。

應用管理會計實現對客戶、產品、渠道等維度綜合盈利性分析和評價，并形成適合本行的差異化發展戰略，通過獨有的產品和特色的服務來創造價值。一是開展渠道維度的系統化建設。系統建設將通過現行自助設備渠道的計量模型引入，實現該渠道的系統測算功能，擺脫手工操作的繁瑣局面，提高數據分析效率。在此基礎上，探索包括柜面、網上銀行、手機銀行、電話銀行、轉賬電話、pos機等多渠道精細化核算。依靠系統建設，最終實現三個應用價值：通過成本投入和交易量，對比不同渠道的運營效率，制定渠道調整和選擇策略；通過積累單筆交易成本數據，支持渠道科學定價；通過對同一類渠道的個體網點進行成本收益分析，提出渠道管理建議，優化布局。二是建立產品評估體系，應用管理會計系統六級產品數據對產品營銷進行指導，優化產品管理，支持產品創新。管理會計系統六級產品數據與現行產品已基本對接，通過對各個產品數據一定時期的監測，同時結合以往經驗和同業動態，合理劃分產品生命周期，保留貢獻度高的持久性產品，淘汰過時、無競爭力的產品，通過持續的評估和驗證，為產品服務創新、精準營銷方案制定等經營戰略的選擇和調整提供定量決策支持。

（二）為績效管理提供支撐。

應用管理會計建立以“價值評價”為核心的績效管理體系，實現對各維度及業務進行后評價，更好地促進銀行長期價值增長。一是深化部門、網點等維度的業績評價與考核，確保各維度的個體目標與全行整體目標保持一致。在部門考核上，在現有的對前臺部門營業凈收入考核基礎上，重點研究部門的成本控制機制，逐步增加部門利潤及成本收入比等指標的定量考核。在網點維度上，依托網點價值管理系統平臺，進一步優化網點績效考核模式。同時突出基層網點經營管理特色，根據網點定位和功能實行差異考核，從機制和手段上激發網點的價值創造潛能。通過對網點的業務發展情況、經營管理成效、價值評價結果進行點評和分析，重點關注經營不佳的網點，通過價值管理提示函等方式進行工作督導，促進網點的提質增效。二是業務事項后評價。應用管理會計數據和固定資產后評價方法，對電子化建設、中間業務減免和新產品研發等事項作評估。例如中間業務減免需對中間業務減免事項的效益和減免效率等方面進行綜合分析，根據分析結果來不斷調整優化減免政策，使EVA達到最大化。三是在總行管理會計系統客戶級數據和客戶經理級數據更加成熟后，利用數據對各客戶經理管轄客戶從行業、規模、評級等角度進行全面分析，進而得出對客戶經理業績的綜合評價。圍繞提升銀行價值的目標，結合客戶和客戶經理自身的特點，制定多角度、多層次的綜合考核方案，更好地引導和激勵各級行客戶經理開展業務經營活動。

（三）為優化資源配置決策提供參考。

將管理會計結果銜接全行的經營財務計劃，通過對部門、網點的預算編制、預算執行、分析、調整和控制，使信貸、資本、財務等資源按照回報水平及戰略規劃實現差異化配置，提高投入產出效率。一是開展部門利潤計劃的預算編制，試行資源配置與預算目標執行情況掛鉤，將資源向創利能力強的業務條線或板塊傾斜。二是應用網點價值管理平臺數據為網點費用配置提供依據。根據網點價值管理平臺中各網點中間業務收入、營業凈收入、存貸利差等指標的實際業績數據，結合網點的預算情況，定量評價網點的費用利用效率，將費用更多配置到效率更高的網點。三是在產品方面，重點研究工資分配辦法中各計價產品的計價標準，通過產品差異化計價的導向性激勵政策，實現資源在產品維度的最優配置。四是在客戶方面，利用管理會計數據，對客戶的費用、信貸規模、資本等資源消耗和各項收入進行全面分析，評價客戶的單位資源投入回報率，不斷調整客戶資源配置方案，提高客戶的資源配置效率，為存量客戶的維護和新客戶的營銷奠定良好基礎。

（四）為嚴格成本控制提供大數據支持。

通過建立管理會計多維度成本控制體系，全方位監控機構、部門、產品、業務項目等費用執行情況，加強費用管控和考評，提高財務資源的投入產出效率。一是成本細分方面，不斷對運營成本進行細分，有效控制公共部門費用占比，改善各類部門之間的費用結構，在保障戰略投入與業務健康運行、確保市場競爭力的基礎上，有效降低運營成本，不斷提升投入產出效率。二是成本監控方面，將對運營成本的控制，延伸到市場營銷、客戶服務、風險控制、財務管理及績效管理等多個環節，建立有效的成本監控機制，更好地識別經營過程中的有效投入與無效支出，進而研究改善措施，提高費用使用效率。三是協調發展方面，借助管理會計費用分割與分攤管理，在前、中、后臺建立起基于成本投入的制衡機制，優化業務流程，加強資源整合，深入挖掘成本管理的潛力，促進業務部門和管理部門的協調運作，進一步提升全行效益。

［1］孫茂竹.管理會計理論的思考與架構。北京：中國人民大學出版社，2002.

［2］王艷.我國銀行業管理會計應用問題研究。北京：財政部財政科學研究所，2005.

［3］孟焰。管理會計理論框架研究。大連：東北財經大學出版社，2007.

［4］李玉周，聶巧明.基于成本視角對管理會計架構的重建.會計研究.2005.

［5］閆冰竹：《商業銀行價值管理》，中國金融出版社，2008.1.

［6］李明熙：《商業銀行價值管理》，中國金融出版社，2007.9.

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）