蘇北縣域支行網點對公業務轉型的建議

□　梁加祥

蘇北縣域支行網點對公業務轉型的建議

□梁加祥

近年來，蘇北縣域支行受制于當地經濟規模、同業競爭加劇、自身制度限制、人員結構不合理等因素，對公業務競爭力不斷下降，市場份額徘徊不前，已經嚴重影響到農行的業務發展和社會聲譽，轉型和變革迫在眉睫。

一、當前蘇北縣域支行對公業務發展的現狀

（一）對公業務與零售業務發展不均衡，對公與零售業務發展未能實現有效聯動。以蘇北某縣域支行為例，截至2015年3月末，個人存款余額為17.92億元，比年初增加1.86億元，存量及增量四大行市場份額分別為43.75%和42.90%，全部位列四大行第一位。而對公存款余額為6.67億元，比年初減少1.13億元，存量及增量四大行市場份額分別為20.16%和-96.03%，分別位列四大行倒數第一和倒數第二位。僅僅從負債業務這一項就能明顯看出該支行對公業務與零售業務發展不均衡，零售業務的龍頭地位影響未能有效傳導到對公業務的發展上來，對對公業務的發展影響甚微，未能充分發揮聯動營銷優勢。

（二）對公客戶群體結構不均衡，“兩頭大中間小”現象非常嚴重。目前，在蘇北縣域支行，對公業務普遍存在著“兩頭大中間小”現象，基本以機構類客戶、央企在當地分支機構、國有大型企業在當地分支機構、當地大型企業、地方政府平臺企業為主，其他主要是納稅戶和個體工商戶，而占市場主體的中小微企業客戶占比較少。而上述機構類等客戶往往本身就擁有較強的話語權，再加之銀行業金融機構的紛紛進駐、同業競爭的不斷加劇，這些企業在談判中話語權不斷增強，對農行貢獻度和份額也在不斷被稀釋。

（三）對公客戶產品結構不均衡，“結算銀行”現象嚴重。一段時間以來，由于各種原因，蘇北縣域支行對公客戶產品單一，主要是負債類業務、普通的結算類業務，資產類和創新型業務占比很少。而資產類、創新型業務往往對銀行貢獻度較高，同時對負債類業務有較強的輻射作用。

（四）對公客戶產品體驗不佳，業務辦理效率不高。目前的現狀是農行的對公產品較為繁瑣，以智博版網銀為例，農行自身客戶經理或者業務能力較強的柜員要想較好的掌握，都需要長時間的練習和摸索，更何況是素質參差不齊的企業財務人員。同時，對公業務辦理效率確實不高，客戶普遍反映辦理對公業務，要做好長時間等待的準備，即使不用排隊的情況下，辦理一筆普通的跨行匯兌業務，也需要等待很長的時間。

（五）對公客戶經理隊伍配備不足，業務能力有待提高。要想對公業務有較好的發展，一支業務精通、營銷能力強的客戶經理隊伍是不可或缺的。而目前蘇北縣域支行的現狀是支行下面的網點、二級支行配備專職對公客戶經理的少之又少，即使是對公客戶較多、對公業務量較大的網點也未能配齊；同時客戶經理由于培訓不夠、業務接觸較少，普遍業務素質不高、營銷能力不強。

二、當前蘇北縣域支行對公業務轉型的意義

（一）適應內外部經濟環境和市場競爭的需要。

十八大提出的深化經濟體制改革將為民營經濟注入新的活力，改革開放后的第二波創業熱潮也將逐漸風起云涌。中小微企業也將在市場經濟中發揮越來越重要的作用。同時隨著產業更新升級的需要，大批企業將不斷向蘇北縣域轉移，這對蘇北縣域支行而言，不光是機遇，更多是挑戰。同時，伴隨著股份制商業銀行對蘇北縣域的不斷滲透，農行面臨的競爭形勢在不斷加劇，而首當其沖的就是不斷吞噬農行的機構類、平臺類客戶。再加之他們對中小微企業客戶得天獨厚的產品、流程、渠道建設優勢，將進一步瓜分農行的本來就不多的中小微企業市場份額。蘇北縣域支行要想在這塊蛋糕中分的一份，變革與轉型迫在眉睫。

（二）客戶需求多元化、個性化對對公業務營銷提出挑戰。過去的市場是賣方市場，賣方市場的特點是面對所有的買主，大量生產和銷售單一產品。這種大眾化營銷觀念，曾經有過它的輝煌，也為銀行帶來了經濟效益。但是今天的市場形勢是買方市場，客戶已經變被動為主動，商業銀行紛紛采用市場細分營銷策略，不斷提高競爭力，提升市場份額和產品覆蓋率。多年來，商業銀行一直將“大眾營銷”和“市場占領”作為其經營重點，設計出的產品具有標準化特點，不可能滿足所有客戶的需求，標準化的產品也很容易被其他銀行效仿。客戶的個性化需求對對公業務營銷理念提出了挑戰，客戶參與程度的提高也對對公業務營銷方式提出了挑戰。

（三）對公業務轉型是對公零售業務協調發展的必然要求。衡量一家銀行的綜合競爭能力的強弱主要看對公業務，衡量一個網點發展的可持續性主要還是看對公業務。首先對公業務能夠為縣域支行網點零售業務的發展起到推動作用，例如代發工資對個人存款、卡電等業務的推動作用。其次網點對公零售業務協調發展是鞏固客戶資源、提升客戶忠誠度的有效機制。如果問題能在一家銀行得到解決，客戶永遠不會主動想到去第二家銀行。而目前蘇北縣域網點由于對公業務功能弱化、中小企業融資需求很難滿足，導致農行龐大的零售客戶群體在向對公客戶轉變過程中流失嚴重。零售業務對對公業務的正向推動作用沒有真正發揮出來，這也迫使農行的對公業務亟需轉型。

三、當前蘇北縣域支行對公業務轉型的建議

（一）著力打造一支優秀的對公業務營銷、操作隊伍。目前，蘇北縣域支行對公客戶經理普遍存在人員缺乏、業務素質不高、營銷能力不強的現象，柜臺操作人員存在對公業務操作不熟練、對公業務產品一知半解等現象，這嚴重影響了對公業務的發展和對公業務的轉型。要想改變這種局面，首先需要挑選培養一批業務熟、營銷能力強的對公客戶經理，進行系統性、針對性的培訓，能夠迅速地形成戰斗力。其次要在柜臺操作人員中選擇一批年齡輕、速度快的員工加入到對公業務柜臺操作人員中來，在崗位上能相對固定，對他們進行對公業務操作效率的訓練和對公業務產品的培訓。最后在對公業務客戶多、業務多的網點配備要專職客戶經理，有針對性地開展客戶維護與拓展。只有先把人力資源問題解決，對公業務轉型才不會僅僅停留在紙面上。

（二）著力營造內外聯動、公私聯動、部門與網點聯動的營銷氛圍。公私聯動能夠滿足客戶的多樣化資金運用需求，提高綜合金融服務能力，進而擴大核心客戶來源和規模，確保客戶資金的有效沉淀，實現資金在銀行系統內循環。同時受制于目前的公司信貸政策，加強支行客戶部門與網點之間的聯動營銷顯得尤為重要。特別是在資產業務上面，在網點形成初步調查意見后，支行客戶部門能夠迅速跟進，及時反饋。在營銷成功后，應主要由網點進行關系維護，提高網點在客戶中間的話語權。

（三）著力進行對公產品的宣傳推廣和創新。農行產品向來不缺，缺的是宣傳與推廣和推陳出新。這不僅需要上級行的統一宣傳推廣，縣域支行自身有針對性的營銷推廣也非常重要。首先是需要縣域支行網點自身柜員的主動營銷宣傳；其次是客戶經理的上門宣傳；最后還需要縣域支行及時主動與當地媒體、電視臺、有影響力的論壇合作，進行營銷推廣合作。通過上述一系列工作的正常開展，將農行對公產品品牌和形象樹立起來，改變“結算銀行”的固有形象。

（四）著力打造高效對公業務服務營銷流程。零售業務轉型使農行的零售業務服務營銷邁上新的臺階，特別是個人貴賓客戶的地位得到重視，可以自動享受優先辦理、專門窗口等服務，而對公客戶要想優先辦理業務往往需要網點的人為調整。對此可以探索建立對公客戶的評價系統，實現對公客戶的貴賓客戶與普通客戶的業務分流。其次可以優化農行目前的對公業務柜面辦理流程，建立統一的、規范的對公業務辦理流程，并能象零售業務轉型一樣被固化下來，節省對公業務辦理時間，提高辦理效率，用高效優質的服務將客戶留下來。

（作者單位：農業銀行盱眙縣支行）