京東商城走上物流“重模式”之路的探討

■ 孫愛華 江蘇經貿職業技術學院

一直以來，對于京東“不斷燒錢”、“虧損節奏停不下來”的負面流言此起彼伏。2012和2013年，甚至一度傳出“京東資金鏈斷裂”是新聞。但2014年5月22日，京東卻在美國納斯達克正式掛牌上市,市值超過300億美元。按市值計算，京東僅次于“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊），成為以市值計算中國第四大互聯網公司。為什么為出現這一戲劇性的一幕呢？那是因為京東從一開始就走上了一條“重模式”之路。

一、京東走上“重模式”之路的原因

所謂“重模式”是相對于絕大多數其他互聯網公司所采用的“輕模式”而言的。“輕模式”，就是自己只提供交易平臺，進貨、運營、快遞、售后等所有環節都由商家來完成，典型的如阿里巴巴。這種模式下，企業規?？梢缘玫娇焖贁U張，但會造成品質及服務等參差不齊的難題。而“重模式”不但要提供交易平臺，還要滲入到進貨采購、運營、物流配送、售后服務等環節。

以物流為例，“輕模式”下的阿里巴巴采用的是第三方物流，倉儲、配送等都外包出去；“重模式”下卻是要投資構建一個覆蓋全國的倉儲、快遞網絡，需要上百億的重金，等于自己去承擔了社會的成本。簡而言之，“重模式”就是重金投入，把控全程消費鏈條的每一個環節，打造超出用戶預期的用戶體驗，然后靠用戶體驗去贏取用戶從而獲得市場。那么，京東又是因為什么原因走上這么一條與其他電商完全不同的“重模式”之路的呢？

一是客觀的市場環境。首先，京東在2004年開始進軍電子商務行業，當時我國的物流服務業還處于新興產業開始較快發展階段，物流市場發育不成熟，地方保護、暗箱操作、惡性競爭等問題普遍，行業誠信體制不健全，物流社會化、專業化程度還較低，物流效率低下。其次，當時的支付環境剛剛開始萌芽，還沒能夠實現現代化。直到2008年，網上支付還被稱為是新興的支付工具，當年的第一季度網上支付業務只有55291.34萬筆；移動支付業務451.94萬筆，金額88.85億元；而2014年雙十一僅天貓單天交易額就達571億元，其中支付寶全球移動交易筆數1.97億筆，移動交易額達243億元。第三，當時的中小商家魚龍混雜、假貨很難杜絕。用戶體驗、貨到付款等簡直就是無稽之談。在依賴外部力量無效的情況下，京東只有自力更生，自己做物流、自己做貨到付款，做自營。

二是激烈的競爭環境。2004年，京東剛開始做電商便面臨強大的競爭對手。那時阿里巴巴已經坐上全球B2B第一網站的寶座；eBya易趣2004年第三季度商品成交總額已達2.3億元；卓越網己經成為中國第一大音像銷售渠道和網上第一大圖書銷售渠道，2003年訂單金額已經接近了1.6億；當當也已正式進軍網上百貨零售領域。后來京東又遇到蘇寧、國美、阿里淘寶、天貓這些強大的對手。在這種情況下，只有抓住對方的軟肋，打正品行貨、更快送貨才有后來居上的可能。

二、京東“重模式”之路帶來的問題和契機

（一）“重模式”帶來京東連年虧損問題

1.京東“重模式”帶來的問題主要是連年虧損。京東上市前最新更新的招股書中公布的季度財務報表顯示，2011年至2013年的全年財務數據以及其他數據顯示，京東的凈利潤一直是負值（除2013年第一和第三季度為正值）。在2014年第一季度凈營收為226.57億元，同比增長65%的情況下，該季度凈虧損竟然高達37.95億元。事實上，盡管代表企業規模的營業收入一直呈明顯上升趨勢，自2004年初上線以來，京東商城一直保持年均200%的增長速度，但從凈利潤看，從2009年起京東就已經連續六年處于虧損狀態了。

2.京東“重模式”體現在自建物流體系上。京東CEO劉強東說過，核心的商業邏輯并不僅僅是低價，而是成本最低，是通過物流投資、信息系統投資，不斷降低成本，永遠保持低價優勢。從2005年開始銷售額為8000萬時，京東就開始考慮建立物流體系，2013年京東在上海建設“亞洲一號”倉儲總部，其規?，F在世界上只有美國Amazon可比擬。截至2014年3月，京東已經在5個城市購買了超過60萬平方米的土地使用權，用于物流中心的建設，在全國36個城市運營著86個倉庫。由于京東目前仍處于高速發展階段，2014年預計資本開支當中，有15億-25億人民幣將用于繼續購買土地使用權，這也是造成京東2014年第二季度出現巨大虧損的主要原因。

3.京東“重模式”體現在塑造好的用戶體驗上。好的員工滿意度能夠帶來好的用戶體驗和銷售規模的擴大，京東為塑造好的用戶體驗從來不吝嗇資本。以京東率先實行“211限時達”，2014年京東又新增“急速達”和“夜間配”業務。試想背后需要多么龐大的一支配送隊伍才能做到。與 Amazon不同，Amazon在美國只有倉儲，沒有物流配送隊伍，京東不光有倉儲也有配送，京東所有員工5萬人左右，其中配送有2.4萬人，按人均5萬年薪計算，一年配送人工成本就高達12億。

4.京東“重模式”體現在對技術的投資上。營業額成長上千倍的背后，離不開京東技術驅動的戰略。京東技術研發部門在10年間從30人發展到4000人，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽等五大研究院，已經成為京東的技術與創新發動機。京東2011年時就已經基本覆蓋所有移動終端設備。通過系列資本投資，2012年底京東收購了第三方支付公司網銀在線，投建南北兩大云計算中心以及海淀云計算研發基地，完成了在支付路徑和大數據存儲與運算的閉環。

（二）“重模式”也為京東發展盈利奠定了基礎

1.“重模式”下的京東碩果累累。從2004年至今，京東取得了不菲的成績。根據艾瑞咨詢的研究數據顯示，2013年京東是中國第二大B2C網站，占23.3%的份額；并在直營類B2C網站當中占有絕對份額，約為46.5%。 2013年5月份，京東被CNIT-Research(中國IT研究中心)評為B2C行業最具網絡品牌影響力企業。2014年Kantar Retail發布《2014中國電商力量排行榜》，京東以其日益完善的商品組合，領先的物流配送系統，和高網站流量獲得了2014年“中國電商力量排行榜”的第一名，在商業實力和運營實力方面領先于同行。

2.京東“重模式”的前端體系已擁有了良好基礎。“前端”主要是龐大的用戶資源和良好的供應商資源。京東目前擁有用戶過億，這些用戶除了再網上購物之外，帶來的流量為京東推出其他業務帶來可能。2013年底開始，京東針對其平臺上的賣家，提供小額信用貸款、流水貸款、境內外保理業務等金融服務。2014年3月27日，備受矚目的京東金融平臺正式上線，嘉實基金等8家大型基金公司的官方旗艦店正式入駐。另外，京東金融集團為個人用戶打造的個人資產增值服務——“小金庫”也在金融平臺正式開售。同時，在供應商資源方面，京東因為是自主經營為主，所以和供應商的關系相比阿里巴巴來說更深、供應商們對京東的依賴性更強，京東可以向供應商提供包括金融、銷售、營銷、廣告等各種服務，來獲得收入，2012年京東的廣告收入就近2億元。京東推出的針對供應商融資的供應鏈金融業務，在剛上線一個月的時間就放貸超10億元。更重要的是，因為京東先前的“重模式”投資，這些收入的成本極低，利潤極高。

3.京東“重模式”的后端體系已趨向成熟。京東的“后端”體系包括物流網絡、技術系統、售后體系等，這些體系已漸趨成熟。如物流方面，京東已在全國建成97個大型倉庫，擁有1808個配送站和715個自提點和自提柜，覆蓋區縣達到1780個。京東物流已覆蓋全國500個城市，在300個城市實現了當日送達和次日送達。這些資源為自己使用外，京東完全可以將剩余能力開放給其他公司使用，從而為京東創造巨大的利潤。例如，已開放的京東快遞2013年每日承接的外部包裹量已經超過10萬單。京東的技術系統也可以對外開放，京東在云計算上2014年的發展已經明顯提速，推出電商云、智能云等等各種舉措不斷，為盈利奠定基礎。

三、京東“重模式”之路帶給我們的啟示

（一）明確核心競爭力，并長期鞏固

1.低成本支撐低價格。京東自創始以來一直打“低價牌”，其商品價格的制定是在商品采購價格上加5%的毛利，而從不考慮同行價格。劉強東曾經表示，除了金融等非實體業務之外，京東要長期把毛利率保持在比較低的水平。多年的低價戰略為京東帶來市場份額和品類的擴張。京東不僅在3C領域保持近六成網購市場份額，在大家電市場也已經占據北京1/3的市場份額。從品類上來看，京東已擴展到13大品類、上千萬種商品（SKU），合作品牌近4萬家，在國內自營式B2C領域處于領先地位。品類的擴張帶來了用戶的迅猛增長，進一步帶來訂單的增多。由于訂單量增大和物流中心效率提升，京東的單位物流成本不斷攤薄，2011、2012、2013年，京東的單位物流成本分別為23、15.8、12.7元人民幣；倉儲物流費用占營收比重也不斷降低，2013年降至5.9%。這些為京東的低價戰略提供了很好的支撐，形成良性循環。京東正在營造的，并非完全自我封閉的全供應鏈，而是一個基于低價的、可持續的完整生態圈。

2.發揮強大的物流網作用。當時京東耗巨資在電商業內率先自建物流，一度不被業內看好，甚至認為是違背社會分工的基本原則，但如今京東的物流配送體系已成為中國乃至全球的電商行業標桿。京東在495個城市擁有1,620個配送站和214個自提點；配送人員超過2.4萬人，倉儲人員超過2.2萬人，客服人員5832名。70%訂單能夠實現當日送達及次日達；有能力在43個城市提供211服務；在256個城市實現次日達。強大的物流網為京東的特長——“最后一公里”提供堅實的保障。

3.打造完美的用戶體驗。劉強東曾表示，他只關注三件事：公司戰略、組織文化以及用戶體驗。京東公司把用戶體驗分解為34個節點，任何可能危及用戶體驗的行為都被嚴格禁止，無論能帶來多大的短期經濟效益。京東一直在追求成本和效率的極致，并且把每一次品類擴張、物流升級和技術進步所帶來的成本降低和效率提高，都毫無保留地回饋給廣大消費者以及廣大合作伙伴，這些的目的就在于打造完美的用戶體驗。

（二）用于探索，尋求新的發展途徑

1.渠道下沉戰略。渠道下沉是指從一、二線市場向三、四線乃至更低級別地區的擴張的戰略。有分析人士認為，來自三、四線市場的競爭，將是未來京東和其他電商的決戰主要戰場。通過“線上影響線下，線下滲透線上”的渠道下沉策略，京東已經取得了明顯的成績，如京東覆蓋了1700多個區縣，90%以上的訂單由自有配送員配送，在1700多個區縣之外，京東通過和第三方合作的模式，將訂單送到了小縣城，小農村等更多區域。

2.加快國際化布局?？缇畴娚贪l展迅速，京東自然不甘落后。早在2012年，京東就開始了國際化路線計劃。2013年京東邁出國際化的第一步，在新加坡試水體驗店，與新加坡iKnow集團實施戰略合作，京東在新加坡的網站開通sg.jd.com供新加坡消費者直接購買相關產品，iKnow集團則負責京東商城新加坡站的市場推廣、倉儲配送以及售后服務等各項工作。截至目前，京東已開通面向美國、澳大利亞、新加坡等80個國家和地區的英文站，商品數量達到30多萬種，并通過更換為“jd.com”短域名，加快國際化進程。京東2013年對外表示，3年內京東海外業務收入期望做到1億美元，到時候將建立海外業務部以及物流中心。

3.大力發展移動端。2013年前三季度，移動互聯網的交易金額統計約6.55萬億，同比增長52%。2014年，4G網絡商用，智能手機普及，移動購物、支付、二維碼等技術的成熟，將推進移動互聯的發展進程。京東通過和騰訊合作獲得了微信和手機QQ的入口，加上京東的重模式形成的用戶體驗口碑，京東有可能在微信、手機QQ這樣的移動社交平臺實現購物的二次引爆。目前，京東移動客戶端用戶突破1億，訂單比例近20%。京東還在移動端上提供了移動特色功能、生活服務功能等數字業務。

4.建立開放服務、開啟020業務?！爸啬Ｊ健毕麓蛟斓母黝惓墒斓脑O施和技術，除了供京東自己使用外，未飽和的部分完全可以向其供應鏈上的各類節點企業開放以獲取額外利潤。包括POP的開放、倉儲配送的開放，支付的開放、售后服務的開放，甚至未來維護中心的開放。以POP為例，目前京東開放平臺商家已達38000家，這為其實現全品類增長爆發奠定了基礎。另外，京東于2014年3月召開“零售業 O2O（ONLINE TO OFFLINE）戰略&萬家便利店和&ERP供應商簽約儀式”，與15座城市上萬家便利店進行O2O合作。