奧托家族：60年前就在干馬云們的事

李健

沃納·奧托

1949年，斯大林回答美國記者提問時表示，或許將有條件的解除對西柏林的封鎖。4個月之后，柏林與德國西部占領區的限制真的被取消了。

這一政策使得原來集中在德國南部的大鞋廠卷土北上，迫使北部眾多小型鞋廠關門，沃納·奧托的工廠就在這場大遷移中倒閉了。

償還了所有債務后，沃納只剩下6000馬克，這在當時連一個倉庫的租金都付不起。偶然的機會，一本郵購樣本啟發了他。在漢堡經濟與交通局繳納了1馬克的郵購手續費后，奧托將他的新公司建在了原來鞋廠的破棚里，手工安置了一條簡單滑道，所有的商品被堆放在包裝桌上。

在1949年，沃納·奧托的郵購樣本只有14頁，其中手繪了28雙鞋，人工標注價格。盡管沃納付出了很多努力，奧托公司的進展卻十分緩慢。1950年，他的送件人每天送到郵局的包裹不會超過15個。沃納說，“第一年我就是虧損的。謝天謝地，我到后來發現了這一點。”

但半個多世紀后，奧托集團如今擁有123家分公司，業務遍布全球20多個國家。

后來，沃納改變了只郵購鞋子的單一商業模式，加入了紡織品生意。此后奧托的生意才開始有所起色。1951年，營業額首次突破100萬馬克，4年后飛躍到3000萬，1960年超過了1.61億。

20世紀70年代，由于德國郵政服務罷工，運費價格高漲，直接威脅到了公司的業務，奧托開始打造自己的快遞服務。到今天，它的物流公司Hermes總收入為15億美元，物流網絡覆蓋歐洲大地。位于哈爾登斯萊本的發行中心是歐洲最大倉庫，高峰期容納了價值14億美元的商品。德國最大的10家郵購目錄零售商中，有7家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給了Hermes。

在1965年，沃納又開始涉足商業地產業務。到目前為止，他已成為了歐洲最大的美式購物廣場開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，有著210億歐元的零售額。此外，奧托家族在海外還擁有加拿大派克地產和美國的派拉蒙集團，掌管著不少海外地產項目。

上世紀60年代中，57歲的沃納就將掌門之位傳給了自己27歲的兒子邁克爾，邁克爾負責公司的目錄冊業務。后來他開始涉足房地產行業，并用收入支付了自己經濟學博士的學費。

邁克爾有一條專線，用來與德國總理安格拉-默克爾聯系，并曾經幫助藝術大師克里斯多游說并獲準實施包裝德國國會大廈的計劃。雖然如此，他卻保持了德國北方商人謙和恭謹的本色。

邁克爾是位環保主義者，他資助了一家為保護德國易北河提供資金的基金會。2010年，邁克爾因其對社會的貢獻獲得了特奧多爾·豪斯獎。一位官員說，很少見到像他這樣的人，盡管取得了巨大的成就，卻保持了平凡。

或許正是由于邁克爾及其父親溫和的性格，在奧托公司內部，員工是不會被開除的，愉悅的工作是整個企業追求的目標。但是以亞馬遜為代表的新銳企業，正在普遍奉行高強度和快節奏的工作理念。奧托松散的工作密度，看起來成為了其零售業成績開始下滑的一個原因。

而亞馬遜還在大刀闊斧的開辟新領域，大部分的利潤被投入到IT業務的研發上，例如Kindle和Web Services云服務。伴隨著創新技能的提升，亞馬遜不斷構建的商業服務鏈條正向周邊擴散，并且全力以赴的打造著“互聯網化”和“全球化”的招牌，大獲成功。

作為老牌的傳統零售企業，奧托面臨著的沖擊還不單單來自這一個正在膨脹的巨頭，德國的后起之秀Zalando公司已經開始包抄奧托的地盤。2013年，這家公司的銷售額為24.7億美元，較上年增長了57%，且已經連續4年增長率達到50%以上。

雖然Zalando應用了大量廣告和宣傳博取消費者的關注，還處在賠本賺吆喝的階段，但是2013年9月，這家只創立了6年的公司，估值已經到達了50億美元。在2013年德國在線零售市場上，亞馬遜擁有105億營收和5%的市場占有率，Zalando則擁有超過10%的占有率，是亞馬遜的兩倍有余，奧托去年全年的營收預計有164億美元。

“對于在柏林生活的青少年來說，我們并不是最酷最時髦的公司。”面對競爭，奧托集團的現任CEO翰絲·奧托·施拉德顯得非常無奈。Zalando的爆發力和執行力非常驚人，甚至連奧托集團的盟友My Toys公司的創始人奧利弗·雷德利也略有擔憂：“奧托需要小心了”。

為了應對新銳公司的挑戰，奧托集團在渠道上下了一番功夫。作為全球最大的服裝家居零售商，奧托將互聯網作為渠道之一，發展“多渠道零售”戰略：線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺都有涉及。供應鏈的不斷完善，一步步印證著奧托的經營理念“無處不在的零售”。

除2000年創建主打低價牌的discount24平臺以及旅游訂購平臺之外，還通過收購MmyToys.de的股權打通兒童市場，這一系列動作使其成為全球第二大B2C零售商。到今天，奧托有超過一半的銷售額來自在線渠道。雖然生存環境險惡，但奧托依然是目前世界上發展最完備的O2O企業。

如果說亞馬遜是電商技術派，能將倉庫后臺實現高效的自動化，奧托則是零售全能派，除了面向中端消費者的渠道全能，還在構建零售價值鏈。

有業內人士分析，當奧托將供應鏈平臺建立起來后，產業鏈上中下游都會對它產生依賴，一般零售企業是無法實現的。“核心業務自然向上下游、左右延伸也可以平衡風險，只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差”。

在價值鏈條之外，集團公司金融業務的占比逐漸加大，金融服務已經成為奧托除渠道零售和第三方服務之外的第三大支柱業務。奧托集團目前已經投資了數億美元的風險基金。

此外，它還投資了名叫Tirendo的網絡輪胎供應商，通過Yapital的產品開始涉足數字錢包業務。他還在巴西大舉拓展自己的業務;中國、墨西哥和印度將是它的下一個目標。2012年，123家分公司之中的一家內衣店已經代表奧托進入中國進行試探。

現在，奧托集團的接班人，邁克爾38歲的兒子本杰明正在負責經營Project Collins項目，這是一個時裝網站，與奧托的未來緊密相關。

該網站上寫著，“我們的目標是改變德國和世界的時裝市場，使之對年輕人更有吸引力。”本杰明不是要對電子商務進行革命，而是要做出不一樣的風格。

邁克爾說，“這將是一家對于集團來說至關重要的公司。但他需要自己決定，我們必須進一步考察他。”