前瞻思維別讓你的大數據嚇著客戶

基思·卡特（Keith Carter）

近年來智能手機和平板電腦的普及已經將權力的重心轉移到客戶手中。有了相對便宜的移動設備，消費者可以即時訪問商品描述、其他消費者的意見和評論，并且可以比較幾乎任何想買的商品價格。借助大數據，顧客甚至能夠比店鋪銷售人員更了解產品。

與此同時，大數據也為銷售人員提供了加深了解客戶并預見客戶需求的機會。銷售人員在客戶進店之前就能了解關于該客戶的所有細節。他們會為客戶提供購買建議，進行有針對性的銷售。但是，獲取客戶數據的零售商需要警惕：在提供個性化服務的同時，不侵犯客戶隱私。

如果我們認識銷售人員，或者如果銷售人員是我們的朋友，我們對他們提供的個性化服務會有一種親切感，但如果是我們以前從未見過的陌生人對自己的習慣了如指掌，并提供個性化服務，你可能會因為自己的隱私被暴露無遺而覺得受到了冒犯。因此，零售商必須在個性化服務和侵犯隱私之間劃清界限，真正做到利用大數據改善客戶體驗，而不是破壞客戶體驗。

專 欄你的客戶市場容量是多少

夏智誠（Mark Hutchinson）

假設現在GE是你的客戶，而你是負責這個客戶的主管。假設你們是賣鉛筆的，你會怎么做？也許首先你得介紹GE的老大杰夫·伊梅爾特和你們公司的CEO認識，安排兩人見個面，然后杰夫在會談中同意購買一盒你們的鉛筆。

如果你止步于此，認為GE現在就是你的一位客戶了，那么你對銷售額也別有過多指望。但是如果你夠聰明的話，可能會進一步要求認識一下采購經理，通過會見采購經理，你將發現GE是一個如此龐大的公司，它有那么多不同的部門和業務集團，分布在世界各地那么多不同的國家。現在，你可能會意識到自己簡直是機遇無限啊！

不過，這時候你需要一個團隊來幫你一點一點開始了解這些制定決策的團隊并且估算出GE在全球每年要購買多少鉛筆。在營銷術語中，我們把這稱為“客戶的市場容量”。

銷售人員往往傾向于單個訂單或具體項目，而忽略了更廣闊的市場。在我拜見客戶時，我目睹了這樣的情形反復發生。所以我們需要更仔細地傾聽，當你真正保持耐心來傾聽時，對方便會告訴你他想要的是什么。

專 欄四渡赤水：那些偉大決策背后的試錯與學習

宮玉振

“四渡赤水”戰役在紅軍長征中具有決定性意義。然而這“四渡”并不是事先設計出來的，而是根據形勢和環境的演變，不斷調整行動方向的結果。四渡赤水的過程其實就是紅軍不斷地在機動中尋找北上機會的過程，也是一個不斷試錯與學習的過程。紅軍一渡赤水時并沒想到要二渡赤水，二渡赤水時也沒想到三渡赤水。然而正是在借鑒一渡和二渡經驗的基礎上，毛澤東最終形成了通過三渡和四渡相結合，來調動敵人、擺脫追敵的方案。如果說一渡、二渡更多的是對形勢的被動適應，那么三渡和四渡就是通過主動的行為來引導和塑造形勢了。

商業領域中許多成功戰略也往往是試錯和學習的結果。20世紀本田重型摩托車進軍美國之初沒有打開市場，遂順勢而為推出輕型摩托車，從而大獲成功。《孫子兵法》說：“夫兵形象水。”“水因地而制流，兵因敵而制勝。”水流如此，決策也是如此。無論是在戰場還是在商場上，環境都是戰略最大的變量。決策者要保持行動與策略的彈性，保持心智的流動性，在不斷的試錯與學習中理解大勢的本質，才能真正駕馭變化的環境。

專 欄以色列創新的基因

丁明峰

今年三月我帶領團隊參加了“以色列創新智慧之旅”，去尋找創新的基因，弄明白為什么一個八百萬人口的小國能在高科技領域創造出人均產出全球第一的成就。

在交流中我們產生了很多碰撞，以色列創新的基因漸漸地浮現在我們面前。這些基因包括：一、準確地自我定位。以色列公司無論大小，都將自身定位于全球產業鏈中，盡可能與世界各國形成互補協同效應，他們做公司是為了讓國際大公司收購，而不是把公司做成龐然大物。二、各有特點。在以色列做公司必須有特點，否則沒人愿意收購，這或許是他們創新的真正驅動力，而這與以色列人凡事不愿跟風的基因有關。三、激情源于對未來的夢想。以色列人擁有堅定的宗教信仰，他們不懼失敗，無論老少都有要去實現夢想的沖動。我自己的人生也曾兩度被夢想點燃，它們帶給我巨大的人生跨越。如今我的夢想是讓集團旗下所有公司進入細分領域的第一陣營，讓我們員工的收入高于社會平均水平，讓大家以公司為傲。我看到很多員工有與我同樣的夢想，我相信一旦注入創新的激情，夢想將一步步變成現實。

正知正行大三湘：和農民結成命運共同體

周新平

2008年，我放棄了跨國公司中國區總裁的職位，回到家鄉“務農”。一是想擁有一份自己的事業，二是希望能為家鄉父老做一點事。坦率地說，在當時，幫助農民并不是我的首要目標。但是，在創業經歷波折后，我終于意識到了這份事業的意義。如今，大三湘已經成為原香茶油的第一品牌，是湖南省重點扶持的五個農業產業化龍頭企業之一。截至目前，我們帶動了七千多農戶直接參與油茶的種植和管理，提高了他們的收入水平。但是，這份事業的艱辛遠遠超出了我的想象。天下事唯“三農”最難——在親身經歷后，我才真正體會到這句話的含義。

在企業發展的過程中，我們經歷了重重考驗。例如，因為油茶是稀缺資源，90%以上的廠家都是“掛羊頭賣狗肉”——打茶油品牌賣調和油，甚至一些企業以次充好。在付出種種努力，卻無法撼動市場后，有的同事動搖了，提出也要做調和油，有的同事甚至因為業績壓力而離職。但是，我們還是決定堅守底線。為了讓消費者一眼就能分辨出誰是“李逵”、誰是“李鬼”，我們與國內權威機構合作，在2012年10月完成了新產品的研制，讓大三湘成為了國內唯一一家擁有茶油冷榨冷提技術的國家高新技術企業。新產品不但保留了原香味，還保留了茶油中大量的原生態活性物質，被譽為“有生命的油”。

最初，在營銷上，我們走傳統路線，做市場宣傳，發展經銷商，開專賣店，但都屢屢受挫。為了讓消費者以最實惠的價格吃上最安全的油，我們決定放棄經銷商，直供消費者。經歷長期探索后，在2013年下半年，我們終于開發出了新模式——會員制。在每個季度，我們會把油直接送到會員家中。此外，會員擁有一畝三分地的冠名茶山，每年可以免費參觀，體驗種植采摘，還可以參加我們組織的愛心活動。另外，我們還組織了會員俱樂部，為會員提供交流和合作的平臺。因為會員制不但能讓會員享受優質的產品和服務，還可以讓其了解我們的大義名分和買單的意義，大三湘的銷售業績實現了質的突破。

除了帶動農民致富，我們還堅持做慈善活動。但是，要過上幸福的日子，僅僅賺錢還不夠。因此，下一步，我們會推出“幸福鄉村計劃”。另外，按照大三湘的計劃，企業在未來幾年會上市。我們可以讓農民以土地經營權入股，讓其成為企業的主人翁。總之，我們希望能和農民成為“命運共同體”。他缺了我不行，我缺了他也不行。他們賺了錢就等于我們賺了錢，他們做得好就等于我們做得好，他們幸福就等于我們幸福。

雖然前路漫漫，但我相信，我在2011年時寫下的夢想一定能實現——

我有一個夢想：讓油茶花開遍三湘大地！漫山茶果金黃，村村茶油飄香！

我有一個夢想：在油茶花盛開的地方，鄉親們能過上有尊嚴的生活，幼有所依，老有所養！

我有一個夢想：在油茶花盛開的地方，農村的孩子像城里的寶貝一樣，幸福地生活，快樂地成長！

新商業傳統企業的互聯網加減法

劉 潤

為什么互聯網將引發中國商業革命？因為中國人的生活和交往方式已經被互聯網徹底改變。互聯網掀起的是一場社會生活的革命，而商業模式正是建立在社會生活模式的基礎之上的。社會交往方式變了，經濟交換方式也必然隨之改變。對于傳統企業來說，現在的尷尬是“老辦法不管用，新辦法不會用”。本文將通過一個簡單的“互聯網加減法”模型，說明商業新時代的游戲規則和全新玩法，幫助傳統企業化解“本領恐慌”。

面對互聯網“踢門”，傳統企業需要做的是，拋棄“捍衛信息不對稱帶來的商業利益”的傳統思維，全面互聯網化。傳統企業互聯網化有兩條路徑：互聯網減法——減去信息流、資金流和物流中的低效環節；互聯網加法——在設計環節加入“用戶”這個因素。

傳統企業要實現互聯網化，需要經歷三級跳。

首先，要苦練超級效率 互聯網對傳統行業的沖擊，不是來自高大上的商業模式，而是來自充分競爭下的效率優勢。每個傳統企業都可以利用互聯網（電商平臺、社會化傳播等），提升自己接觸客戶的效率。

其次，要搶奪用戶時間 在如今的移動互聯網時代，人們花在手機上的時間超過了其他任何媒體，企業要搶奪的是用戶的時間。傳統企業普遍可以做的一件事是開展社會化營銷，找到適合自己產品或服務做平臺傳播的社區。

最后，顛覆價值主張 當把用戶時間搶過來后，就要創造新的價值主張。途徑之一就是大數據分析。對數據的分析是未來一大趨勢。通過發現數據之間的關聯，企業能夠找到很多新的商業機會和商業價值。

此外，對于傳統企業，我還有三個戰略建議。

第一，逐步放棄基于信息不對稱的既得利益。

傳統企業轉型面臨的最大問題，是組織問題，即組織是否愿意放棄信息不對稱帶來的既得利益。利用互聯網保護原有的商業模式是一定會失敗的，互聯網就是要讓信息變得對稱。因此企業要未雨綢繆，逐步放棄既得利益，在這個過程中形成新的贏利點。

第二，想明白做平臺還是做產品。

做平臺和做產品需要完全不一樣的能力。做平臺，需要把用戶數量快速提升到高水平，突破引爆點。從開始傳播到引爆點，這個過程是極其痛苦的，但也是所有互聯網企業的必經之路。這個過程一定要靠一些非網絡的手段來完成，比如免費。做產品有兩種思路。一種是做標品。做標品，就要苦練超級效率，推出價格超低的大產品，才有可能在互聯網上引爆銷售。另一種是做高附加值產品。這種產品在互聯網上會賣得很好，但也特別考驗你的核心能力，你是不是更懂消費者，你的產品是不是真的與眾不同。

第三，主動做顛覆推演，并據此設計轉型路徑圖。

在新的移動互聯網時代，所有人都站在同一條起跑線上，所以傳統企業需要做一次顛覆推演——針對移動互聯網時代，試著推導如何顛覆自己。傳統企業可以跟互聯網企業的人聊一聊，看看自己的行業或企業可能遇到什么樣的挑戰，然后根據這個推演設計轉型路徑圖。

傳統企業既不要高估互聯網今天給你帶來的沖擊，也不要低估互聯網在未來5年～10年對你的顛覆。最終互聯網會變成水電一樣的基礎資源，服務于一切行業。當沒有人再把互聯網當回事的時候，這個變革就完成了。看清這個過程，采取適當的行動，將決定你是成為轉型的炮灰還是弄潮兒。

焦 點為虛擬化工作“補虛”

保羅·萊奧納爾迪（Paul M. Leonardi）

黛安娜·貝利（Diane E. Bailey）

斯蒂芬·巴利（Stephen R. Barley）

電子郵件、即時通信、網絡會議，等等，都是當今職場上組織用來在團隊間傳達和協調任務的常用數字工具。它們既有助于組織運行，又可以削減成本。然而，數字工具的頻繁使用既能解決問題，又會引發問題。新技術會導致信任危機，給跨時區或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰。新技術對于組織結構和工作方式的影響不容小覷。

本文介紹了三種公司常用的虛擬工作模式。

1. 虛擬團隊：運用或操縱數字工具 數字化工作的第一大模式是團隊成員分布于四面八方，相互之間通過數字工具（比如IP語音、電子郵件、即時通信或網絡會議）進行交流。由于見面交流的機會有限，團隊成員之間建立信任、協調工作會變得更加困難。

2. 遙控：通過數字工具進行操作 第二類虛擬工作利用數字技術協調的不是人際關系，而是人與物的關系。例如，在造紙廠和煉油廠，操作人員會通過遍布整個廠區的感應裝置采集數據，在此基礎上從電腦終端發布指令，激活啟動裝置，改變設備的運行方式。遙控的問題在于，通過數字界面操縱實物會改變工作結構和員工對操作對象的理解和信任。以前員工是從實物中獲得認識和理解，而現在他們必須控制這種沖動，放棄往日的直接感觸，轉而學會信任技術。

3. 模擬：在數字工具內操作 第三類虛擬工作并非要協調人與物的關系或人際關系，而是要完全消除兩者之間的聯系。用數字工具完全代替真人或實物。模擬的問題在于，人們對模擬軟件過度信任，以至于認為模擬可以完全代替實物。

許多企業出于經濟利益考慮，正在利用虛擬技術將業務外包到用工成本低廉的國家。這種新型工作方式對于知識傳播的影響值得關注。在異地人員之間傳遞知識仍然是公司面臨的最大挑戰之一。這需要一種新的工作模式來有效管理分布性知識對組織結構的影響。作者以一家美國汽車生產商的外包業務為例說明這一變化。

這家美國汽車生產商將工程設計業務外包給印度。為了確保印方不僅接受產品知識，而且根據需要轉化，美方制定了一套五步流程，其他面臨類似問題的企業也同樣可以借鑒這一流程。

1. 界定工作要求 首先，必須清楚說明每一項需要做的工作。

2. 監督進展 要建立某種機制對工作進程進行監督。

3. 加工回件 回件很可能與自己的預期不符，甚至需要返工。

4. 規劃任務 合理地規劃任務可以節約資源并且適時安排各項工作。

5. 審查質量 協調人員還應當采取合適的把關模式對回件質量進行審查。

當然，不是虛擬團隊的所有組織問題都可以用上述方法來解決，還有意想不到的人性因素。比如，人們對于變化的種種不安、成見或利益沖突等人的因素必須考慮在內。只有這樣，一方得益才不會招致另一方的怨恨或給另一方增加不必要的壓力。合作才是共贏的關鍵。

上述案例應當成為一個警示。公司為了削減成本頻頻采用虛擬模式，它們用數字工具取代人和物。然而，有時候它們發現，這樣做會降低生產效率。于是，它們又加大投資用于學習。可是這只會進一步降低生產效率，因為人們不再關注實際工作，而是忙著教別人如何工作。數字化組織的管理者必須問自己一個問題：為了整體效果，應當如何組織工作才能在學習知識和短期效率之間取得平衡？

焦 點團隊煉金術

切爾茜·范迪弗（Chelsea Vandiver）

在Ziba設計咨詢公司有一位才華橫溢的創意總監。她能夠想出其他任何人都想不出來的點子，為公司贏得了一個又一個客戶。然而在完成項目方面，她存在一些問題：不是沒有按時完成任務，就是成本超出了預算。公司派了一位項目經理與這位創意總監搭檔做一個新的客戶項目。這種搭配產生了立竿見影的效果，事情一下子井井有條起來，他們不但能按時完成各項任務、不超出預算，而且還拿出了讓客戶和項目團隊全部滿意的解決方案。

每次這兩人搭檔，他們的工作就天衣無縫。而如果分開的話，這位非常有才華的創意總監就磕磕絆絆，難以完成任務。最關鍵的因素不在于這兩人的個人能力，而在于這兩人在一起時的工作方式——作者把這稱作“團隊煉金術”。

每個人都有長處和短處，恰當的人員組合能夠彌補其短板，發揮其特長。在一個項目團隊中有四個關鍵角色：創意者、修訂者、執行者和協作者。這四種角色應當遵循以下搭配原則。

規則1：創意者需要修訂者 創意者想出各種概念，讓他的團隊深入挖掘；修訂者找出其中最有用的概念，給出反饋，讓團隊集中精力。

規則2：創意者和修訂者需要執行者 執行者熱愛從無到有的創造性過程。對執行者來說，沒有什么比看到抽象的東西變成現實更能帶給他們滿足感。執行者對團隊的其他人說：“告訴我你們想要什么，我就能讓它變成現實。”

規則3：大型團隊需要協作者 在小型團隊中，基本不需要協作者，因為大家彼此認識，目標一致，很容易分享信息和協同工作。但在大型團隊中，要實現分享就需要一個專門負責這件事的專家——協作者。

團隊煉金術就是要通過不同的角色搭配，讓每個人都各盡其用，使團隊發揮出最大效力。不同角色的重要性在項目進行過程中會發生變化。大多數項目都可以分解為三個階段：界定、規劃和開發。一般來說，修訂者主導界定階段，與創意者在規劃階段緊密合作，接著就退居幕后，讓創意者和執行者在開發階段承擔主要任務。較復雜的項目可以設幾個創意者和執行者，不過修訂者一般只有一個，除非需要多個修訂者來做完全不同的任務，因為要是修訂者之間意見相左，那還不如沒有修訂者。團隊的規模越大，協作者的價值就越大。他要負責安排任務，協調所有人的工作，并確保各位創意者和執行者之間溝通充分，避免重復工作。

如果你想要達到最佳的“煉金”效果，就要準備好讓團隊成員在不同時間承擔不同角色。一個協作者可能在項目的早期規劃階段承擔修訂者的角色；他的協作能力或許要等到規劃階段才能用得上，這時會有更多的創意者和執行者加入進來。在界定階段，執行者也能成為有效的修訂者，因為他們要負責把規劃出來的方案付諸實施。執行者有一雙銳利的眼睛，能在早期討論階段判斷方案是否切合實際，幫助鏟除不可行的點子，免得牽扯太多精力。更常見的情況是，幾乎所有人都能擔任創意者。有效的“頭腦風暴”就是建立在這種能力之上。

無論什么項目，要想讓團隊煉金術發揮作用，你就要把身邊的每一位專業人士看作一個完整的人，而不僅僅是一個職銜、一份簡歷或一系列技能的組合。如果能理解這一“煉金術”的精髓，小企業幾乎可以無限地變得更靈活，大企業則可以變得更有創造力。

最佳實踐蔡司光學：績效管理精益化

葛偉煒 趙克強

CNMA是德國蔡司集團旗下專門生產光學鏡片的工廠之一。1998年建廠之后，工廠的管理比較粗線條，導致CNMA的產品合格率和交貨期等指標始終不盡如人意。2007年，時任CNMA總經理的彭偉成立運作優化部，在全廠推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰略的高度。經過精心規劃，與精益相關的各類工具、方法和系統按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理體系。

CNMA的績效管理變革圍繞持續改善展開，具體而言，通過績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環節，將精益戰略落到實處。

績效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半 在CNMA，上至總經理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時達到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數值時，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時，比較上季度實際達成指標的平均值和由數據模型測算出來的目標值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內實際發生的最低不合格率，減掉一半后的數值作為新的KPI。在確定KPI的同時，相關管理人員和員工已經就如何實現KPI達成共識，并制訂了具體實施方案。

績效輔導：基層幫扶，管理層“五個一” 為了確保員工能真正達成指標，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導制度。對于基層員工，CNMA全面實施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔任低級別員工的導師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關操作技能的上崗證；而導師的幫扶數量等指標直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質獎勵，幫扶的經歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據。

針對管理層，彭偉建立了“五個一”制度。管理人員每周都要隨機抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內。實施“五個一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線了解情況，填補管理體系漏洞，同時提升自己的管理能力；另一方面也是將員工日常操作中出現的各種情況展示出來，供大家學習借鑒。

績效評估：IT系統，實時呈現 領班每天都會根據員工的實際表現，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點，并將打點情況輸入系統。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題，既可避免因質量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應的回報。此外，由于CNMA在設定KPI時是從上往下層層分解的，而績效的實際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。這使得績效評估一目了然。

績效激勵：各層面評比，形成改善閉環 CNMA通過不同的評比活動，與前三個績效管理環節中持續改善的舉措相呼應，并在組織內形成了改善閉環。例如，每年CNMA會在所有生產線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規范的絕佳機會。比賽結束后，培訓員會與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復溝通，探討其做得效率高且質量好的真正原因，并且會對照現有的操作規范手冊，觀察冠軍、能手們的實際操作動作，從中研究出優化或改善方法，并據此修改操作手冊。

正是通過邏輯嚴密、前后呼應的各項績效管理制度，才使得持續改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結果，也就是說，精益化的績效管理，構筑了CNMA的競爭力。

商評案例為何留不住外地好小伙兒

鄭興山 李琳鋆 王婧婧

吳堅強和女友從大學計算機專業畢業后一同來到上海闖蕩，渴望在上海安家落戶。經過多次跳槽，兩人月收入接近兩萬，但面對動輒五六十萬元的購房首付，小兩口只能望洋興嘆。男大當婚女大當嫁，來自女友母親的壓力，令吳堅強頭疼不已。此時，獵頭向吳堅強拋出了漲薪40%的橄欖枝，女友建議吳堅強跳槽。然而，吳堅強是億佳軟件公司重點項目P3的負責人，很有可能拿到股權，屆時首付就不成問題了，現在跳槽豈不是竹籃打水一場空？吳堅強要女友再等一段時間，說他們馬上就可以買房了。

然而，一封來自新任CTO的群發郵件打破了吳堅強的美夢。為適應客戶對JAVA產品的需要，公司決定調整P3底層框架平臺化開發思路，由.NET技術路線調整為JAVA技術路線。這就意味著技術平臺部過去三年的工作全白干了，而且部門面臨解散。

從技術角度來說，吳堅強和整個團隊都認為P3是工作以來最得意的平臺，很多不可能完成的任務，都在他們不達目的誓不罷休的決心下一一被攻克，自封“攻城獅”一點都不為過。

可是現在，吳堅強覺得自己被忽悠了，作為項目負責人，公司連他的意見都沒問，就直接把項目砍掉了。股權、首付款都泡湯了，吳堅強憑什么還要繼續留在這個公司？他和同事們紛紛開始考慮辭職。

看著郵箱里技術平臺部十幾封辭職信，人事部經理王青梅感嘆，這個月的員工離職率又要爆表了。億佳是高科技民營軟件股份公司，目前擁有200名員工，70%來自外地，平均年齡28歲。王青梅當初也納悶，為什么招來招去都是外地員工？后來才琢磨明白，軟件行業拼的是腦力和體力，外地員工能吃苦。

軟件開發人員流動率大。一方面，工程師重復編寫代碼，工作比較枯燥。另一方面，新技術層出不窮，吸引資本瘋狂投入，所以市場上永遠有誘人的高薪職位，跳槽后平均漲薪30%。第三，國內公司對底層核心技術開發能力要求不高，新員工入職后，通過培訓和自學都能快速上手，跳槽的沉沒成本并不高。

王青梅也是外地人，她深知在上海安個家對年輕人來說多么重要。王青梅曾試圖租用工業園區內的宿舍解決員工住宿問題，然而隨之而來的安全、管理、入住員工的資格挑選等問題阻撓項目實施，最終計劃夭折。

王青梅找到技術平臺部的經理張恒光了解情況。張恒光認為，這些年輕人正是成家立業的時候，公司給不了錢，給不了理想，給不了歸屬感，憑什么留住他們？！王青梅無言以對。

億佳軟件公司董事長兼總經理李和剛下飛機就接到王青梅的短信，匯報技術平臺部大規模辭職一事。李和沒想到，P3項目被砍，居然爆發大規模辭職！相比本地員工，李和更喜歡肯吃苦的外地員工，但令他頭疼的是外地員工要買房。李和理解年輕人面臨的結婚和住房壓力，但是為何一提結婚就要買房？租房不也可以嗎？

這些年，為了留住人才，李和沒有少動腦筋。EMBA課堂上講的“待遇留人、事業留人、感情留人”，李和都踐行過：公司采用市場緊隨型的薪酬方案，每月安排公司文體娛樂活動，逢年過節會給員工送上小禮物，并組織員工旅游。公司還規劃了技術和管理的雙線職業發展路徑，以滿足不同人才的成長需要。

可是現在，李和有一種說不出的憋屈，億佳對員工這么好，員工還是不領情，難道億佳真的留不住外地好小伙兒？請看三位專家和四位網友的點評。

專 題如何化解全球化運營的三大矛盾

單小虎 施力偉（Olivier Schwab）

在全球化的道路上，中國企業面臨著各類復雜問題和艱難挑戰。為此，世界經濟論壇攜手Strategy&公司（原博斯公司）對125家領先的中國全球化企業進行了調研。

結果發現，真正使得中國全球化領軍企業卓爾不群的是執行力，即在全球化進程中系統地應對運營挑戰的能力。經過進一步分析中國全球化領軍企業的最佳實踐，作者針對全球運營模式設計了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

跨越文化鴻溝 對于首次涉足全球運營的中國企業而言，首先面臨的挑戰是跨越文化鴻溝、摒棄成見、消除猜忌，從而創造一個和諧、高效的工作氛圍。領軍企業的做法是：1.制定全球統一的價值觀和行為準則。聯想在2004年收購了IBM的個人電腦業務后，在文化整合的過程中，以“開誠布公、相互尊重、求同存異”作為指導方針，不遺余力地從文化角度實現新公司的整合。2.對當地社區做出有力的貢獻。例如，由于海外業務主要集中在發展中國家，中國水電就積極投身當地社區的扶貧、衛生和教育事業。3.移植創新基因。許多領軍者都將創新納入價值體系，并通過流程和績效管理體系予以制度化。

控制和授權間的制衡之道 調研總結了全球化領軍企業的最佳實踐：1.授權海外管理團隊。東軟賦予了當地團隊極大的決策權。除一兩位中國總部指派的財務人員外，許多東軟的海外管理團隊均完全由當地人士組成。2.建立用于快速溝通的渠道。幾乎所有調研訪談的領軍企業都在諸如商業情報系統的IT基礎設施上投入巨資，從而為匯報體系提供支持。因此，許多領軍企業幾乎能第一時間獲得其海外業務的商業數據。

流程的標準化和靈活性 在標準和創新之間、授權和控制之間保持平衡，從而以最小風險適應海外市場并做出積極響應，是全球運營的一項重大挑戰。1.全球范圍內推動標準化。在20世紀90年代末期開始全球化時，華為在運營效率方面遠遠落后于國際競爭對手。為了縮小差距，華為在1997年啟動了“IT戰略規劃”項目，聘請IBM重塑其業務流程并開發一套IT支持系統。通過該項目，產品開發和供應鏈管理等業務流程得以優化，而且在華為的整個運營體系包括海外分支機構中，這些流程都實現了標準化。2.在可控范圍內允許靈活性。使得領軍企業脫穎而出的，并非是它們隨意地臨時變通已有流程，而是在流程設計中，廣泛應用場景規劃，在運營手冊中明確規定簡化決策流程的各項標準。3.實施嚴格的風控機制。領軍企業的風控機制非常全面，所應對的風險不僅針對運營方面，還涉及財務、政治、社會和環境等方面的風險。

全球化人才 除了文化，在管理母國和東道國之間的沖突方面，全球運營模式框架下沒有任何一個要素的重要性超過人才。1.培養全球高管團隊。領軍企業組建了具備不同文化背景和全球視野的高管團隊，能夠有效地應對各類業務問題。2.聘用和激勵當地人才。領軍企業的海外員工本土化率高于其他中國企業，2012年，華為在海外的中高層管理人員、全部管理崗位管理者和全體海外員工的本土化率分別達到了22%、29%和73%。3.為外派人才提供培訓并將他們安排到當地團隊。與其他中國全球化企業相比，領軍企業為外派員工提供了更好的人才發展計劃。

中國企業全球化領軍者的最佳實踐，為如何把握全球化進程中的各種重大復雜問題和沖突，開辟了前行的道路。成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能夠協助中國企業在全球化進程中處理好母國和東道國、標準和創新、控制和授權這三大不可避免的運營矛盾。