王道與霸術：企業管理中的“陽儒陰法”

黃光國

“陰 陽均衡”是了解中國文化的一個核心概念，它源自《易經》，滲入中國人生活的每一個層面，對現代企業經營的管理策略也有極為重要的影響。古往今來，中國各級組織的統治者往往有“陽儒陰法”的說法，換言之，組織的領導者必須以儒家的價值觀來處理組織內外各種不同的問題，并輔之以法家的規章制度。在這篇文章中，我將以臺灣“經營之神”王永慶的故事為例，說明“陽儒陰法”是如何在一家現代中國企業中結合的，以及“陰陽均衡”對于企業管理的重要性。

陽儒陰法

《漢書·儒林傳》說：孔子晚年喜好讀《易經》，甚至“韋編三絕”，并寫了十篇解讀《易經》的著作，稱為“十翼”，合稱《易傳》。他在《易傳》中提出“一陰一陽之謂道”的基本命題，并用陰陽對立的衍生變化，來說明宇宙間萬事萬物的根本道理。

“昔者圣人之作《易》也，幽贊于神明而生蓍[]，參天兩地而倚數，觀變于陰陽而立卦，發揮于剛柔而生爻，和順于道德而理于義。窮理盡性以至于命。”

——《說卦傳》第一章

“昔者圣人之作《易》也，將以順性命之理。是以立天之道，曰陰與陽；立地之道，曰柔與剛；立人之道，曰仁與義。兼三才而兩之，故《易》六畫而成卦。分陰分陽，迭用柔剛，故《易》六位而成章。”

——《說卦傳》第二章

這是孔子對《易經》的部分解釋，他將原本為卜筮之書的《易經》轉變為一本重要的哲學著作，也讓他所主張的“人道”和他篤信的“天道”互相合轍，這種“天人合一”的世界觀對后世的中國人產生了重大影響。

“一陰一陽之謂道；繼之者善也，成之者性也。仁者見之謂之仁，知者見之謂之知，百姓日用而不知，故君子之道鮮矣。”

——《系辭上傳》第十一章

“道”是宇宙萬物之生化原理，然而，“道”雖然隨時踐履于百姓的日常生活之中，人們在觀念上卻不會清楚覺察到“道”的運作，而經常覺察到的是“陰陽”以及由此衍生而出的 “日月”、“天地”、“柔剛”、“仁義”等對比。

與西方近代科學在二元對立的思潮之下，事事都要求有清楚定義截然不同，對中國人而言，“陰陽”沒有邊界，也無法清楚定義，陽中有陰，陰中有陽，陽盛可轉化為陰，陰極也可再滋生出陽。在中國人的生活世界里，我們都很清楚：什么是陰，什么是陽，而且深知“陰陽均衡”的重要性。比方說，在中國歷史上，對于政府組織的運作與管理，早就有“陽儒陰法”的說法，即將“仁政之王道”與“法治之霸術”雜而用之。（參見副欄“儒家和法家：五個維度的比較”）

縱觀“經營之神”王永慶的一生，我們發現他在人格塑型和企業精神培育方面凸顯出“陽儒”之王道，而在后來企業制度建設方面則采用了“陰法”之霸術。

王永慶基本人格的塑型

王永慶（1917年～2008年）少時家境清寒，他出生的小村莊四周都是山地，可耕面積極為狹小，加上山地又屬赤土石質，只生長矮樹和雜草，村民只能利用部分坡地，種植茶葉維生。王永慶的父親王長庚是做茶葉買賣的。由于茶葉的產期僅在春夏兩季，王長庚的生意只有半年可做。當時茶山以外的山地，普遍種植相思樹，老樹砍伐以后燒成木炭，到了秋冬兩季，王長庚就改賣木炭，來年春天再恢復茶葉生意。由于生意利潤微薄，雖然他終年辛勞，也僅能勉強溫飽。

“天性”與“道”

王永慶七歲時，父母送他到離家約十公里的臺北縣新店鎮國小上學。他每天清早上學前必須到附近的水井挑十幾桶水，把家中的大水缸灌滿，然后才赤腳步行十公里上學。放學后，王永慶經常要扛一袋五十臺斤（六十公斤）的飼料，再走十公里路回家喂豬。回家后，放下飼料，又得挑水把廚房的大水缸灌滿。

王永慶他們村莊有數百戶人家，絕大多數是文盲。他的祖父王添泉以教私塾為業，卻一生窮困，因此沒教過兒子王長庚讀書識字。王永慶念小學時，因為不知道念書的意義何在，所以對書本沒興趣，在校成績總是落在最后十名左右。1982年，王永慶對臺塑公司的員工說：“每個人都有不同的天性，有的人喜歡念書，有的人對這方面就不感興趣。我讀國民學校的時候，對念書就缺乏興趣，現在回想起來，除了個人的因素之外，缺乏環境的引導也很有關系。”

《中庸》第一章說：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”王永慶認為他天性對讀書不感興趣，他所要走的“道”不是“讀書”，幫助他走出人生之道的主要力量不是學校教育，而是母親的“身教”。

母親詹樣的“人生之道”

可以說，王永慶的勤勞節儉和堅忍不拔，完全秉承自他的母親詹樣。詹樣生了王永慶兄弟姐妹八個孩子，由于家境窘迫，生產時沒錢請助產士，全部是自己接生，產后立即下廚為全家人準備三餐，還到屋旁的河邊洗衣服，從來沒坐過月子。每天除了洗衣燒飯，詹樣還要種菜、制作茶袋與篩選茶葉，晚上等全家人都睡了，她還要切蕃薯葉混合餿水煮成豬菜喂豬。

王家每天三餐的菜色不多，分量有限。所以詹樣總是招呼全家老小同時上桌，以免陸陸續續用餐，分量不夠。家人吃飯的時候，她自己還繼續忙活，等全家都吃飽了，她才上桌扒拉幾口剩飯殘羹。

王永慶后來追憶母親的事跡時說：“這種徹徹底底刻苦耐勞的精神，以及凡事都不期望依靠外力協助，全憑自己設法克服解決的意志及智慧，使身為兒子的我內心深受感動，并且受到無形的巨大影響。”

詹樣一生中最喜歡做的事就是種菜。年輕時種菜是為了幫助家計，王永慶發跡之后，她仍然樂此不疲。為此，王永慶特地在臺塑大樓的頂樓開辟一個約三十坪的菜圃，讓母親種植韭菜、小白菜、空心菜、九層塔等。每當收成時，這些蔬菜就成為王家飯桌上的菜肴。直到詹樣年事已高，行動不便，才請人代勞。可是數十年來的勞動習慣，成為她維持健康的最好方法。1995年5月，詹樣去世，享年一○八歲，比她的丈夫王長庚多活了三十四年。

《中庸》 第一章說：“道也者，不可須臾離也，可離非道也。”這是王永慶的母親所走的人生之道。詹樣不識字，一生沒上過學，她像中國所有普通農村婦女一樣，以自己的行動實踐著儒家的生命智慧。詹樣過世后，王永慶說：“母親和我們兄弟姐妹共同走過數十年的人生歲月，也毫無所愧地將中國人傳統的勤儉美德，完整傳承給我們下一代。”

王永慶用“勤儉樸實”四個字來概括他從母親身教中傳承到的“中國人傳統的美德”，這四個字也成為他一生奉行的圭臬。從儒家的修養理論來看，“勤儉樸實”反映的正是儒家倫理的核心價值。縱觀王永慶的一生，他一直在用儒家社會中一般庶人對其文化傳統的理解，來實踐儒家的修養論，這一整套的修養論，可以用《中庸》第二十二章來予以概括：

“唯天下至誠，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性；能盡人之性，則能盡物之性；能盡物之性，則可以贊天地之化育；可以贊天地之化育，則可以與天地參矣。”

“勤”是 “盡己之性”，“儉”是 “盡物之性”，“樸實”則是 “素樸實在”，是 “誠”的體現。王永慶正是從 “盡己之性”、“盡物之性”、“盡人之性”三個層面來實踐儒家智慧的。

開米店的故事

1932年，王永慶十六歲。他用父親四處張羅來的兩百塊錢做本錢，在嘉義開了一家號“文益”的米店。那個時代臺灣的農村在稻谷收割之后，都會先鋪在馬路上曬干，然后再將稻谷送到碾米廠碾成米，這樣米中免不了會混有米糠、砂粒和大大小小的石子等雜物。

王永慶看到米的質量太差，就把從碾米廠買進的每包米都打開，先將米糠、砂粒、石子通通撿拾干凈，然后再賣給顧客。那時，一般家庭買米都是走到街上的米店去買，而米店則是等顧客上門才有生意做，完全是被動的。

王永慶了解到這個買賣過程之后，很快想出一套“化被動為主動”的服務方式。顧客上門來買米時，他主動要求幫顧客把米送到家里，等到把米送到顧客的家里，自然要把米倒入米缸中。這時王永慶就掏出一本小記事簿，記下這戶人家米缸容量，并跟顧客講好，等到米快吃完的時候，他會主動把顧客需要的米送上門。

主動送米給顧客，就不能要求一手送貨、一手收錢，對于一時付不出米款的顧客，什么時間去收錢最方便呢？對大多數工薪階級而言，當然是發薪日，所以，王永慶把全部顧客分門別類，用記事簿一一記下他們的發薪日。等顧客領到薪水口袋有錢時，他再去收款。

王永慶的用心和勤勉大受顧客的歡迎。大家都說他賣的米質量最好，服務周到，信用第一。于是，一傳十、十傳百，生意愈做愈好。剛開業時，一包十二斗（約七公斤）的米一天都賣不掉，一兩年之后，一天可以賣出十幾包米，營業額增加了十幾倍，開業僅兩年，王永慶就創業成功。

王永慶開米店的故事，可以用來說明他如何實踐“盡己”的修養，正因為他凡事“盡己”，所以才能夠 “推己及人”、“一以貫之”，站在顧客的角度，處處為對方設想，終于獲得顧客的信任，而一步步走上成功之路。

王道：臺塑的企業精神

“勤儉樸實”是王永慶的座右銘，日后他經營磚窯廠與木材廠，一直到塑料廠、紡織廠、煉油廠，都是以此自勉，同時也以此要求員工。

勤——“盡己之性”

我們再以王永慶進入塑料行業的故事為例，說明他“盡己”的功夫和凡事“盡己”的人生態度。

1953年，臺灣“行政院”設立“經濟安全委員會”，擬定玻璃、紡織、人纖、塑料原料、水泥等建設計劃，統籌運用美援的工業發展資金。

起初，當局屬意永豐工業的老板何義負責塑料業的發展。何義前往日本、美國、歐洲等地考察，發現塑料原料廠的規模日產都在50噸以上，而計劃中的臺灣廠日產僅僅5噸，遠遠形不成經濟規模，他回臺后宣布放棄。

政府不甘心，認為好不容易才爭取到的美援，放棄實在太可惜。于是找到原來想申請做輪胎的王永慶。王永慶當時對塑料完全外行，手頭上僅有的資料顯示日本當時月產3，000噸，當時臺灣人口大約是日本的十分之一；3，000噸的十分之一是300噸，所以，他認為月產100噸應該沒問題。王永慶后來回憶說：“我稀里糊涂不加思索就答應了。”

王永慶與創業伙伴初次去工業會拜會時，因為二人都不懂塑料，遭到負責人的冷眼，兩人只好訕訕而去。王永慶回家后反思自己的人生處境，用儒家“格物”的精神，下苦功學習塑料工業的相關知識。一年之后，王永慶再來工業會，他對塑料的性質、制程、生產、加工、用途等都了如指掌。

《中庸》第二十章說：

“誠者，天之道也；誠之者，人之道也。誠者，不勉而中，不思而得，從容中道，圣人也；誠之者，擇善而固執之者也。博學之、審問之、慎思之、明辨之、篤行之。有弗學，學之弗能弗措也；有弗問，問之弗知弗措也；有弗思，思之弗得弗措也；有弗辨，辨之弗明弗措也；有弗行，行之弗篤弗措也。人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強。”

王永慶并不是那種 “不勉而中，不思而得，從容中道”的 “圣人”，他是 “擇善而固執之”的儒家倫理實踐者，他的教育程度并不高。然而，當他確定自己的人生之道后，對于走出自己人生之道所必要的知識，他一定用“博學、審問、慎思、明辨、篤行”的方法，發揮“人一能之，己百之；人十能之，己千之”的苦干精神要求自己。

王永慶只是小學畢業。為了能用英語原文了解各種原料的報價和波動，他從60歲起開始學英文。2004年3月26日，位于美國伊利諾伊州的臺塑聚氯乙烯（PVC）工廠發生爆炸，造成工人死傷，引起了國際媒體的關注。消息傳到臺灣，當天早上九點多鐘，臺塑召開記者會，王永慶親自出面。令人意外的是，他不僅滿口塑料專業英文名詞，而且用中、英文把大爆炸發生的原因各述說了一次。

誠——“盡人之性”

1981年，王永慶接受《天下雜志》的訪問，記者問他：“為什么要拼命工作？”他回答說：“這是一個社會責任的問題，我要負責任。如果企業沒有經營得上軌道，萬一我在外面被車子一碰，死掉了，我死沒有關系，害了投資大眾怎么辦呢？人家辛辛苦苦把積下來的血本交給你，為了道義與責任，我不能不努力工作。”這就是《中庸》所謂的 “唯天下至誠，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性”。我們可以列舉王永慶經營臺塑的許多做法，來說明儒家倫理在現代企業中的展現。

從1994年至2003年，長期投資臺塑三寶（即臺塑、南亞、臺化）的投資人，不但沒有人賠錢，而且每股（面值十元）每年平均配給兩元左右的股利。就臺灣股市一般狀況而言，不論景氣與否，十年來，每年發放兩元股利給投資大眾，這是一項非常了不起的經營成就。

多年來，臺灣電子業盛行員工分紅配股制度，使公司股本不斷地膨脹，利潤不斷地被稀釋，而吃虧的是廣大投資大眾。王永慶始終堅定地拒絕員工分紅配股，從而使眾多小股東的利益獲得保障。

儉——“盡物之性”

節省一元等于凈賺一元 1954年3月，王永慶登記設立 “臺灣塑料工業股份有限公司”，自有資金約五十萬美元，美援有六十七萬美元。由于出身貧寒，王永慶從小就養成節儉習慣，他生活簡樸，律己甚嚴；在經營企業時，則是要求員工不得有絲毫浪費。他有一句名言：“多爭取一塊錢生意，也許要受外在環境的限制；但節省一塊錢可以靠自己的努力。節省一塊錢，不就等于凈賺一塊錢？”舉例來說，假設一件產品的成本九元，售價是十元，那么利潤是一元（百分之十）。如果能夠把成本降低一元，而售價不變，利潤就是二元（即百分之二十）。成本雖然只降低了百分之十，利潤卻增加了一倍。

追根究底 王永慶經營臺塑時，要求臺塑系統中的各生產事業單位，都要有明確的成本概念。他一向主張，一棵樹要長得枝葉茂盛，必須從看不見且容易被人忽略的根部下功夫；經營管理要做得好，也必須從平常看不見且容易被忽略的根源處去追求，如此才能夠理出頭緒，促使各項管理合理化。各單位的主管在做一件事之前，一定要用所謂的 “魚骨圖分析術”，依事情的先后順序，將做事情的每一個步驟，一步步標示出來。做某一個步驟，要用什么樣的原料，多少錢，向哪一家購買，一項項地標示清楚，最后就很像一副魚的骨頭。這就是《大學》所說的“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。計劃做完之后，再向王永慶做匯報。他在監督與評核事情時，針對主管提出每一個問題的細微末節都要追根究底，絕不輕易放過每一個小枝節。他經常告訴屬下：“經營企業，務必要在成本分析上，追根究底。分析、追根究底到最后一點，我們臺塑就靠這一點而成長。”

敬惜蔬谷 王永慶平日飲食非常簡單，在臺塑所有關系企業的餐廳，員工吃自助餐時，菜與飯都是自取，而且分量不限，可是舀到餐盤里的菜飯絕不可剩下或倒掉，否則要受罰。王永慶平常大多在臺塑大樓后棟頂樓的招待所宴請客人。招待所內自備廚師和侍者。曾經當過王永慶座上客的人都指出，招待所的菜色相當精致可口，而且分量恰到好處，不多也不少。絕不可能因為分量過多，而吃一小部分，倒掉大部分。

“反求諸己”

臺塑經營小至員工日常飲食，大到整座廠房的興建，莫不盡量要求合理化。一般認為，石化工業的中間原料廠所需之機器與設備非常精密，其實不然。從臺塑創業之初，王永慶就非常重視培養興建廠房、制造機器設備等方面的工程機械人才。他們經過仔細分析后發現：設廠所需要的機器與設備，半數以上都是管路、氣槽、干燥機等不需要很精密的設備，可以自己制造。

所以，1980年王永慶在美國得州休斯敦籌建全世界規模最大的PVC塑料工廠，從策劃、設計、安裝、施工、試車完全由臺塑一手包辦，所有硬設備全部 “反求諸己”，由臺塑工程機械人才在臺灣制造完成后，再運到美國安裝。結果，它的建廠成本大約只有美國人所需的百分之六十二點五，或日本人所需的百分之七十五。

臺塑興建位于云林麥寮的六輕煉油石化工業的過程也類似于此。該工業區面積達二千六百公頃，其中八成土地系以填海造地的方式獲得，區內包括煉油廠、輕油裂解廠及相關石化工廠六十二座。從1994開始動工，先蓋臺塑重工，再由臺塑重工陸續制造煉油與石化廠所需設備，總共投資六千五百二十八億元新臺幣，歷時十年才告完成。結果與采購國外設備相較之下，成本降低了百分之四十。

王永慶認為，經濟景氣的好壞有一定的周期，通常興建一座現代化的化工廠約需一年半到兩年的時間，因此，他刻意選擇經濟蕭條時建廠，成本較低，人工與材料都便宜，等到建廠完成時，市場景氣又處在逐漸復蘇中，正好趕上時機。這也是他建廠合理化的思維之一。

霸術：因道全法

許多西方的企業管理教科書都認為，企業負責人要懂得授權與分層負責，自己只要做政策性的決定，將其他事務性的工作交給部屬去辦理即可。王永慶的做法與教科書的管理理論有很大出入，他事必躬親，不論政策性或事務性的工作都親自參與。為此，曾有人說他更像一位出色的廠長，而不是一位卓越的董事長。

王永慶對此的回應是，書本上的理論總結自歐美國家的企業，其企業歷史悠久，各種管理都已合理化、制度化，企業負責人當然可以只做政策性的決定，而把事務性的工作交給部屬辦理。可是在發展中國家，企業管理尚未上軌道，負責人若不親力親為參與具體管理事務，則很難讓各項制度固化下來。臺塑從1973年開始建立制度，為了有效推動落實，一方面建立“午餐匯報制”，由王永慶直接鞭策，使制度得以貫徹；另一方面成立“總管理處總經理室”，由幕僚持續敦促和嚴格監督各項制度的實施情況。歷經六年的時間，直到1979年，才顯現出管理制度的成效。

仔細考察臺塑建立制度的經過，我們可以發現王永慶是用中國法家的“術”在實踐儒家的“道”。

循法而治，望表而動

臺塑制定管理制度的基本原則，是設計一套可行的規范和流程，使員工能夠依照所設定的操作規范與事務流程去做事。工作量可計算，工作質量可衡量，主管也能夠主動去考核與追蹤，以追求人與事的公平與合理。用韓非子的觀念來說，這就是：

“明主立可為之賞，設可避之罰，……明主之表易見，故約立；其教易知，故言用；其法易為，故令行。三者立，而上無私心，則下得循法而治，望表而動，隨繩而斷，因簪而縫。如此，則上無私威之毒，而下無愚拙之誅。”

——《韓非子·用人第二十七篇》

萬物之始，是非之紀

然而，“明主”如何達到如此境界呢？韓非子的主張是“因道全法”。他在一篇十分重要的著作《主道篇》中寫道：

“道者，萬物之始，是非之紀也。是以明君守始，以知萬物之源；治紀，以知善敗之端。故虛靜以待：令名自命也，令事自定也。虛則知實之情，靜則知動者正。有言者自為名，有事者自為形，形名參同，君乃無事焉，歸之其情。”

我們用王永慶建立臺塑制度的五點特色，來說明法家“因道全法”的主張在其實踐中的反映：

第一，不得抄襲。王永慶認為抄來的規章制度是沒用的，他曾說：“別人花了數十年的心血才建立起來的規章制度，你拿來以后就能運用，天下大概也沒有那么便宜的事。”因為每個企業的環境不同，思想觀念不同，條件不同，基礎也不同，要走的“道”也不同，照搬別人的制度，就好像不管自己的腳有多大，硬要拿別人的鞋子來穿一樣，不但不舒服，恐怕也沒辦法走路。所以必須“因道全法”，依自己所要走的 “道”，探索“萬物之始，是非之紀”，來制定規章制度。

第二，自行摸索。1973年臺塑剛開始建立管理制度時，既沒經驗，又無管理專家協助，也沒有現成的中國式管理制度可參考，一切都靠自己摸索。用王永慶自己的話來說：“剛開始建立制度必須從基礎開始摸索，初期效率一定比較差，速度比較慢；可是如果用心勤勞，不斷求改善、求進步，終必能夠融會貫通。”這與韓非子說的“明君守始以知萬物之源，治紀以知善敗之端”如出一轍。

第三，經營者參與。企業的經營者必須參與事務工作，必須對管理所牽涉的繁雜事務逐一深入檢討，點點滴滴累積經驗，管理制度才能一步一步建立起來。這也是“守始以知萬物之源”的體現。當年曾協助推動管理制度的臺塑前總管理處總經理室副主任伍朝煌說：“管理制度推行成敗的關鍵，全系于企業老板的投入程度。如果老板全心投入，那就表示老板有貫徹管理制度的決心，這么一來，少有不成功的。當年臺塑在推動管理制度時，王董事長全心的投入，就是最好的成功實例。”

第四，執行單位的參與。制定完各種管理制度后，必須落實到各事業單位去執行才能產生效果。倘若事先只有總管理處的幕僚來制定制度，管理者不參與，事后再強加給底下的事業單位去實施，必定窒礙難行。因此，執行單位的參與討論對制度的制定不僅必要而且非常重要。這樣經營者才能真正做到“虛則知實之情，靜則知動者正。有言者自為名，有事者自為形，形名參同，君乃無事焉，歸之其情”。

第五，這樣建立起來的制度，有錢也買不到。對企業而言，機器設備與技術，甚至某些訣竅都買得到，唯獨管理制度是有錢買不到的。王永慶說：“如果管理制度也能買得到的話，企業經營就太簡單了。實際上，這是不可能的事。”這正是韓非子所說的：

“故大人寄形于天地而萬物備，歷心于山海而國家富。上無岔怒之毒，下無伏怨之患，上下交順，以道為舍，故長利積，大功立，名成于前，德垂于后，治之至也。”

——《韓非子·大體篇》

君子樂而大奸止

臺塑制定管理制度，小到菜單、品管作業規范，大到施工規范、工作改善提案制度，都極為用心。談到臺塑管理制度的嚴密程度，因追隨王永慶最久而有 “臺塑參謀長”之稱的楊兆麟比喻說：“在臺塑，若想舞弊，恰如從十二樓跳下去檢一塊金磚，結果必定粉身碎骨。”而這正是韓非子在《大體篇》中所言：

“因道全法，君子樂而大奸止；澹然閑靜，因天命，持大體。故使人無離法之罪，魚無失水之禍。”

“故至安之世，法如朝露，純樸不散，心無結怨，口無煩言。”

義利之辨

《孟子》一書的開頭第一篇記載，孟子見梁惠王，梁惠王問他：“叟，不遠千里而來，亦將有以利吾國乎？”孟子的回答是：“王何必曰利？亦有仁義而已矣！”從此之后，“義利之辨”便成為儒家思想的中心議題之一。

正其誼而謀其利

到了宋代，程顥將之發揮成：“正其誼而不謀其利，明其道而不計其功。”明末清初，許多儒家學者深感亡國之痛，他們一面批判宋明理學，一面重新詮釋儒家經典，希望能夠復興儒學，并開創出新的局面。譬如，清初思想家和教育家顏元就批判程顥的論調猶如 “用兵而不計兵之勝，耕田而不計田收”。他質疑道：“世有耕種而不謀收獲者乎？世有荷網持鉤而不計得魚者乎？”他因此提出一個新主張——“正其誼而謀其利，明其道而計其功”，“蓋正誼便謀利，明道便計功，是欲速，是助長；全不謀利計功，是空寂，是腐儒”。

顏元的論點反映出明末清初中國資本主義萌芽階段的思想，后來日本漢學家澀澤榮一在《論語與算盤》一書中提出 “義利合一”的論點，進一步闡述東亞儒家的企業精神。這種精神展現在王永慶的經營哲學上，就是一面采取壓迫式的壓力管理，一面采取誘導式的獎勵管理，以徹底執行管理制度與公司決策。

壓力管理：兩個幕僚系統

臺塑集團包含石油、塑料、紡織、機械、電子、鋼鐵、醫院、學校等一百三十多個關系企業，這些企業有許多共同性的事務，若采用集中管理，不但用人可大幅減少，效率也會提高。

然而，實行中央集權式的壓力管理必須設立一個強有力的指揮中心，才能控制與監督下面的事業單位。為此，臺塑于1973年成立總管理處，在總經理室下設立兩個幕僚系統：一個是專業管理幕僚，另一個是共同事務幕僚。

專業管理幕僚負責各項管理制度的制定與推動，并協助改善各事業單位經營管理，有兩百多位幕僚，分為人事管理、產銷管理、保養管理、資材管理、工程管理、財務管理等，這些幕僚只監督計劃、建議與制度的執行，對直線下屬單位沒有指揮權。

共同事務幕僚負責各種制度與決策的執行，有幕僚一千六百人，下設財務部、發包中心、采購部、營建部、信息部等十六個部門。與在后面催促與監督的專業管理幕僚不同，這批人是負責執行的，他們是貫徹落實制度的保障。