如何調動員工千百倍能量

鄧德隆

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為，企業家的角色是內外信息的連接者，企業家首先要知道外部的成果在哪里，然后將這個信息傳遞回企業內部，思考怎樣去配稱資源、做取舍、做激勵、做培訓、做評估，把握作業的標準。在我看來，中國的企業家比西方的企業家還要多一重責任——為企業確立使命。為什么？因為西方的文化里有兩個世界，除了塵世，還有一個屬于上帝的世界。所以，西方人的歸屬感，是最終要回歸上帝的懷抱。但中國沒有上帝，我們只有孔子，孔子不是宗教的教主，他是個活生生的凡人，他不像耶穌，耶穌摸一下盲人的眼睛就可以讓他復明，吹口氣就能讓癱瘓的人立刻起來走路，孔子并沒有這種很神奇的法力。我們讀《論語》時，會看見孔子像我們普通人一樣每天日常生活，嬉笑怒罵，甚至常常會落魄到如喪家之犬，困于陳蔡差點送命。孔子曾經去見了當時大家眼中一個不三不四的女人南子，他的學生子路很不高興，給孔子臉色看。孔子自己也氣得夠戧，對天發誓說，我要是做了不好的事情，老天罰我，“天厭之，天厭之”。自己的學生都能把他逼急了，總之，孔子是一個很正常的凡人，一點都不像一位神奇的教主。

所以，中國企業家要盡的責任，就是要回歸到孔子講的人生意義——博施于民而能濟眾。這種關懷能達到替代宗教的目的，佛家大乘講普度眾生也是這個意思。在西方沒有這個煩惱，上班就上班，下班就下班，靈魂的問題、人生的意義有上帝和教會在照顧。中國沒有這樣的宗教傳統，但每一家企業的每一位員工都需要有精神上的終極關懷。而我認為，中國的企業家有責任、有能力為員工提供這種終極關懷。這不是日常的管理系統和激勵機制能解決的。

舉一個例子，毛主席在這方面就做得很好，當年跟毛主席一起戰斗的那些人應該工資不高，甚至沒有工資。就算是有工資，我估計跟蔣介石那邊比起來肯定差得很遠，蔣介石能發正規的高工資，還能給官員貪污腐敗的機會。但是想一想，早期那些共產黨人其實過得都很幸福，內心充實，拋頭顱灑熱血，無怨無悔，覺得這一輩子沒有白活，為什么？因為黨給了他們一種精神上的滿足，那些激情燃燒的歲月，令人感動，令人懷戀，令人羨慕。

很多人會說，當年共產黨提出“打土豪，分田地”的口號，動員了很多人。其實，這只答對了一部分，“打土豪，分田地”確實號召了不少農民起義的主力軍，解決了兵源的問題，很多沒有土地的農家子弟愿意去當兵，翻身求解放。但是，取得勝利的真正關鍵是干部。分一畝三分地，就能吸引這些干部嗎？不少早期的共產黨干部都是出身大戶人家，你要把他們家的土地分給別人，按常理他們應該仇視你才對，但是為什么他們會無怨無悔地投奔延安呢？就是因為黨給了他們一種終極關懷的價值——我的工作不是為了一畝三分地，而是在為天下勞苦大眾奮斗。

現在的社會是知識社會，對于知識分子而言，這種終極關懷的價值比企業常見的股權激勵的能量還要大，每一個員工都需要這種能量。企業家如果無法給員工這種能量，就對不起他。為什么？因為員工很難達到巔峰狀態。一個人的工作如果只靠表層意識，靠每天的理性思考來工作，只能迸發出很少的能量，如果想把一個人的才華淋漓盡致地發揮出來，光芒四射，只有調動他潛意識里的力量。但是，這種力量不可能通過金錢和物質刺激來解決，只能通過終極關懷，讓一個人建立某種信仰才能賦予。作為領導者而言，如果你沒有把一種更大的能量，一種可能會十倍乃至百倍千倍的能量賦予員工，你就對不起他們。

別讓信仰成為烏托邦

那么，我們如何才能給員工提供終極關懷？答案是定位理論，它起到了基礎作用。企業如果沒有好的定位，信仰就很容易走向主觀上的美好愿望，或者叫烏托邦。

彼得·圣吉（Peter M. Senge）有一本書影響非常大，叫《第五項修煉》（The Fifth Discipline），這確實是一本好書，但是我覺得它有一個致命的缺點——太偏重內部思維，而缺乏外部視角。

這本書在中國賣得很好。原因是什么？我認為是因為中國自宋朝以后，隨著宋明理學的發展，中國的文化走向了一個與漢唐相反的方向，由外王學走向內圣學。何謂內圣學？期望通過我們個人內在的心性道德修養來實現外在世界的太平天國，結果是把外王這一條脈絡給切斷了。外王上溯要從周公、孔子、荀子講起，所以在宋朝之前我們通常是周孔并稱，大家都去學周公和孔子，而宋明理學以后，是孔孟并稱，孟子是亞圣，他是內圣學的鼻祖。明明歷史上是周孔并稱，孔子是接著周公的，無論是周公也好，孔子也好，他們都有很強大的外王學。定位理論其實就是延續了外王學的傳統，它強調首先要為企業解決外部競爭力的問題，外部世界對企業有一個客觀的召喚，有一個機會或任務給你，這是定位理論著重解決的問題。

而現在很多企業家，他們給企業定的目標、使命和愿景，很大程度上是個人主觀上的愿望，是個人的喜好，“我想做什么？”、“我想實現什么目標？”，然后就去做了。比如彼得·圣吉的五項修煉，他說每個人都應該去內心深處探尋，問問自己，小時候、年輕的時候內心最想實現的愿望是什么？去聽從內心深處的召喚，然后去實現它。這就是《第五項修煉》的大問題，我認為這種方法走不通。你想實現的愿望，未必在客觀上成立。你的競爭環境、競爭對手有可能讓你去實現愿望嗎？所以一些企業家為了個人的主觀愿望，自欺欺人，終其一生，最后只是在追求烏托邦，令人感嘆不已。定位理論恰恰相反，是外部競爭導向的。它考慮的是讓你、讓企業，在公眾和消費者心智中去發現一個真正存在的機會。這個定位的機會，是和顧客相連的，是一個群體對你、對企業的期待，而不是你個體的愿望。換句話說，定位的機遇是客觀存在的，不像你的個人愿望，那只是一個主觀存在。

按照定位理論的原理來說，你要做的事是競爭對手不能做的，你是與眾不同的，獨一無二的。對于一家企業來說，達到什么境界，你的定位才算到位？那就是你做的這件事，全世界只有你最清楚、最了解。你所占領的領域，你所做的事情，應該是離開了你就玩不轉的。有了這種感覺，定位就到位了。有了這種感覺，你會覺得你這家企業太重要了，坐飛機都要小心，不能把高管都放在同一架飛機上，如果出事，事業后繼無人，世界將會有麻煩。

從理論上講，每一家企業都應該去尋找自己獨一無二的地方，代表全人類在這個方面走在最前列。同時還懷有一種巨大的責任感，為了人類把這個事業往前推進，因為你不前進，人類就不能進步，正如登月第一人阿姆斯特朗在月球上跨出第一步時所說的：這只是我的一小步，卻是人類的一大步。

彼得·德魯克說，企業家的第一要務，是要為企業找到使命、設定使命。他所說的使命就是要從外部世界去找一個企業存在的理由，即回答“我們為什么而存在？”如果說為了賺錢，那可以肯定，這家企業吸引不到一流的人才，也無法把你個人和員工的潛能調動起來。賺錢只能是企業實現使命過程中順帶的結果，是因為你在外部世界里，為顧客、為這個世界做出了某種獨一無二的貢獻之后給你的回報。

為什么定位越來越重要？因為定位決定了企業存在的理由。實際上，大多數企業都還沒有找到自己的定位，都在生產可有可無的產品、平庸的產品，能夠擺在貨架上顧客卻找不到獨特理由去買的產品。那種激動人心、鼓舞士氣的力量，自然也就不存在了。從某種程度上說，每一個企業都應該像喬布斯時代的蘋果一樣，成為一個宗教型的組織，企業家要為這個組織賦予宗教上的形而上的品格。這種品格的根本來源就是顧客心智中企業存在的獨一無二的理由，這個理由就是定位。

把天下和組織連接起來

管理學意義上的使命，就是把定位給形而上學化。舉一個例子，沃爾沃汽車的定位是“安全”。1997年黛安娜王妃坐奔馳車出了車禍，沃爾沃的領導者說，如果戴安娜王妃坐的是沃爾沃汽車，人類最美麗的玫瑰就不會凋謝，還會繼續開放。沃爾沃公司會告訴促銷員，你的工作非常重要，不只是簡單的一份能夠養家糊口的工作，因為我們的顧客都是社會的精英，每一個顧客都是為社會做出杰出貢獻的人物，如果你不認真工作，顧客買了別的品牌的汽車，后果會怎樣？你看看，黛安娜王妃就出事了。所以你們的使命就是見一個逮一個，一個都不能放過，顧客不買沃爾沃車，說明你沒有盡到責任。沃爾沃的這種做法實際上是把員工變成了義工，使得每一個員工不再是簡單地拿一份薪水、打一份可有可無的工。沃爾沃的成功，就在于它有一個鮮明精準的定位——安全，并將安全這個定位形而上學化，上升到企業的使命，回答了企業存在的獨一無二的理由。而沃爾沃后來走向衰敗的關鍵原因，就是因為它丟失了這一定位。它放棄了“安全”，而是宣傳自己如何豪華、如何環保、如何舒適，而這些都不是自己的長項，因此也失去了其存在的理由。

在西方，形而上的需求并不高，因為他們有上帝來滿足這個需求，但對于中國就特別重要，因為中國沒有上帝。中國的宗教在哪里呢？中國的宗教存在于“天下”兩個字中。張藝謀有一部不算成功的電影《英雄》，梁朝偉扮演的刺客曾經有機會刺殺秦王，但他最后放棄了。李連杰扮演的刺客又要去殺秦王，梁朝偉阻止他未果，就給李連杰送行。送行之前，梁朝偉寫給李連杰兩個大字——“天下”。因為“天下”，李連杰也選擇了不殺，寧愿被處死，但是他選擇了為天下而死。電影情節的合理性可以商榷，但是我們從一般意義上理解，他的這種選擇是對天下蒼生的大關懷，他是超越因果功利的大英雄。以天下為己任是每個中國人心里流淌的血緣，中國每到緊急關頭都會有一批人出來拋頭顱灑熱血，士大夫精神流傳這么多年，一直深深藏在每一個中國人內心深處。當企業家擁有一個定位時，實際上就是在做與眾不同的事情，意味著你在這個領域做得最好，你在這個領域每往前走一步，就意味著人類在這個領域往前走一步，這種力量會把員工內心深處最深層的能量調動出來。

所以，中國的企業家要為我們的企業、為每一個員工賦予一個天下觀，這對企業家的要求很高，你必須要有形而上的思考，不只是每天去做那些具體的工作，而是要考慮怎么把員工調動起來、凝聚起來，給其提供正確的終極關懷。企業一旦調動了這種力量，它的能力將會非常驚人。華為似乎調動了這種力量，它能在國際市場上和思科、西門子、愛立信這樣的巨頭硬碰硬，能夠改變全球整個行業的生態。所以，華為的工作不會只是帶給員工養家糊口的感覺。一旦公司找到了這種使命感，會使整個公司充滿能量和激情，特別令人尊敬。這就是企業家一把手的責任，其他人完不成這個任務。

不能走邪路

要特別提醒一點，這種關懷和傳銷、邪教有什么不同？有些企業的領導人也為員工提供了終極關懷，每個人臉上洋溢著幸福，發自內心地投入工作，但這和我們談到的關懷有著本質的不同。他們的相同點是都給了員工終極關懷，都給了員工調動潛能的力量，但是不同點在于，他們是強加的，或者是利用暴力實現信息壟斷，目的是要員工對他產生個人崇拜。坦率地說，在現在的民間，危機四伏，因為我們沒有宗教傳統，但是人們心理上的空洞總是需要填補的，使得邪教很容易乘虛而入，這是我們要特別警惕的地方。

那么，我們企業家要做的肯定和他們不一樣。第一，我們不能強迫員工，不能給員工洗腦。企業家只能給員工提供一種選擇的可能性，幫助員工看清自己工作對社會的價值和意義，提升他們的視野和境界，即在平時看似平凡又瑣碎的日常工作中，卻蘊含著一種價值，一種意義，一種對天下的關懷所在，這是我們存在的獨一無二的理由，也是我們對社會的最大貢獻。公司可以用使命慢慢感召，慢慢引導，決不能強迫。

比方說，早期的戴爾公司在獎勵員工的會議上，會搞一個儀式，受獎的員工會扮演成羅賓漢的形象，因為戴爾的定位是直銷電腦，公司的價值是什么呢？就是把IBM浪費在渠道里面的費用搶回來，還給顧客，劫富濟貧，替天行道。戴爾會說，我們的使命、我們的價值就在這兒，以前那些渠道經銷商在電腦價格上層層加碼有什么必要呢？一批、二批、三批，明明是兩千塊的東西，到了顧客手上，可能就要四五千塊了。直銷電腦的定位，形而上學就發展為劫富濟貧，替天行道，使戴爾成為了一家充滿俠義精神的偉大公司。

第二，千萬不要讓員工對你產生個人崇拜，很多企業因此出事。我有一次在公開講課時，提到一家企業。這是一家百億級的企業，創始人也是董事長，邀我去參加他們六點半的晨會，令我大開眼界。我生于文革期間，他們的晨會讓我又回到了那個年代。晨會的內容就是讀總裁語錄，談體會，有幾位高管還振臂高呼口號，很像當年的紅衛兵。那些高管談工作通常有一個固定的套路，比如公司派我到北京開拓市場，一開始碰到很多困難，很苦惱，但是董事長某年某月某日講過的某句話忽然在我耳邊回響，一下子醍醐灌頂，感覺到有一種巨大的能量涌向全身，令我最后克服了困難。現在北京市場我們已經做到了幾個億，主要就是靠董事長的思想，給了我無窮的力量。于是大家鼓掌。

更讓我感到恐慌的是，我并沒有提這家公司的名字，但我講完課后，收到很多短信，猜測是某某公司，全都是知名企業，但都沒有猜對。我感覺這個問題大了，說明中國有很多知名大企業里都有這種土皇帝的搞法，邪教模式。這是我們要堅決反對的。

我離開那家公司之前，董事長包了一個禮物給我，就是他的講話語錄，讓我帶在身邊，我死活不肯要，但是他一定要推給我，我就只好帶上了。在路上看了一遍，里面的內容膚淺得讓人覺得可笑。顯然，這位企業家看到了員工的心理需求，也確實調動了一種力量，但是它把中國文化里最糟粕、魯迅最深惡痛絕的東西給借尸還魂了。

這種病在什么時候會發作呢？企業營業額一般過了30億就進入危險區了。到了50億、100億，就是非常危險的時候了，那時候的企業家已經感覺自己是一個教主、一個皇帝了，英明神武，無所不能。通常，企業內部到了這種狀態就充滿兩種人。一種是宦官型人才，只挑好聽的跟老板說，處處迎合老板，其實這種人是最值得警惕的，他很有可能是投機分子、野心家。還有一種人是庸才，愚忠型人才，老板你說哪兒我就打哪兒。不過，我覺得民營企業家其實是最有機會逃脫這種中國傳統文化魔咒的，因為民營企業是真正的市場經濟下的產物，這種玩法的企業很快就會失去人才，失去競爭力，玩火自焚。而國有企業這個現象要嚴重得多，是重災區。封建帝王思想之下必然會有宦官文化，真正有思想有抱負的人才不可能在這種企業常待，最后就是劣幣驅逐良幣。

我們不能為了讓員工感覺我很厲害，就把自己塑造成一個偉大領袖。恰恰相反，我們要現代化一些。現代化的根本在哪里？就是以人為本，不把人當工具。你要知道，每一個人跟你都是平等的，沒準某個下屬換一個企業、換一個崗位，他會比你還成功。所以企業家必須要從骨子里對每一個員工產生敬畏感，只要激發出他的能量，發揮他的長處，他就是公司的人才，我得留住他。如果他走了，他可能就是下一個任正非。要對每一個員工都有這種敬畏感。所以，企業家要往現代化方向走，將外部的定位機會轉化為一種信仰供員工選擇，為員工實現自己的潛能服務，而不是為了老板。

人類的發展走到今天，已經走過了一個標志性的坎——我們已經走過了個人為整體而存在的時代，走向整體為個體而存在的時代。如果看不清這個大勢，企業的發展就會有問題。前面談到的那家企業是行業的龍頭企業之一，但是這家企業很難再上一層樓，因為人才一直在大量流失。在這種企業文化下，任何一個有本事的人都不甘為奴。

把定位上升為使命

每個企業都應該有一個使命，這個使命要通過定位來獲取。通過你給員工提供的定位平臺，使得每一個人看清他和天下的關系。這是企業家要花很多精力和心思去做的事情，把這個事情做好了，勝過十萬雄兵，每一個人的能量都能充分釋放。

有一些走在前列的企業做得很好，比方說加多寶，把定位進一步升華，效果非常不錯。加多寶的定位是一款“防上火”的飲料，如果定位僅僅到這里，可能會出現喬布斯去百事可樂挖約翰·斯卡利的局面：“你是想在百事公司賣一輩子糖水，還是要加入蘋果改變世界？”在加多寶，不也是一輩子賣糖水嗎？沒意思。那么企業就必須把加多寶“防上火”的定位進行升華。怎么把這個定位轉變成一個偉大的使命呢？加多寶是這么說的：我們這個組織存在的理由，是打造出一個屬于中國的可口可樂，能夠代表中國文化符號的品牌。因為中國經過三十年的改革開放，我們學會了在工廠如何制造產品，從而成為了世界工廠。但是，我們也因此承受了巨大的代價。下一個三十年，中國的出路就是從在工廠制造產品升級為在心智中制造品牌。加多寶如果能超越世界飲料第一品牌可口可樂，那么就為中國的經濟轉型提供了一個完美的樣板。這就是加多寶的偉大使命。為了實現這個組織使命，你要把加多寶涼茶變成最暢銷的飲料。

很多年前，加多寶的老板曾經嚴肅地對我說，一定要把加多寶做成中國的可口可樂，這輩子一定要做成。這是怎樣的豪言壯語！回到十多年前，哪個中國品牌敢說自己能超越可口可樂？可是加多寶在中國已經做到了，已經超越了可口可樂。下一步還要繼續發展。這種偉大的使命就可以感召員工，所以加多寶的員工成長得特別快，因為企業調動了員工那種潛在的巨大能量。

我認為，每一個企業都應該做成這樣。作為企業家，首要責任就是回答你這家企業和天下之間的關系，讓每一個員工都能回答他和天下的關系。通過精準定位，定義企業存在的獨一無二的價值。這個首要責任一旦完成，企業家本人在不在都沒關系，因為他已為企業注入了靈魂，因此每一個員工都是能量之源。定位就是給企業提供了一個定義使命的工具，提供了一個很好的橋梁，把企業內部和外部世界聯系起來。有了精準的定位，再上升為使命，企業的發展就如同星火燎原，勢不可擋。

觀點概要

和西方企業家相比，中國企業家要多一重責任——為企業確立使命。因為中國沒有宗教傳統，但每一家企業的每一位員工都需要有精神上的終極關懷。這種終極關懷的價值比企業常見的股權激勵的能量還要大。如果你想把一個人的才華淋漓盡致地發揮出來，光芒四射，只有調動他信仰的力量，而不能通過金錢和物質刺激來解決。

那么，我們如何才能給員工提供終極關懷從而讓員工建立某種信仰？答案是定位理論，它起到了基礎作用。企業如果沒有好的定位，信仰就很容易走向主觀上的美好愿望，或者叫烏托邦。定位給企業提供了一個定義使命的工具，提供了一個很好的橋梁，把企業內部和外部世界聯系起來。有了精準的定位，再上升為使命，企業的發展就如同星火燎原，勢不可擋。