TCL國際化復盤

薄連明+井潤田

北京時間2004年1月29日凌晨，法國巴黎總統府。在中國國家主席胡錦濤和法國總理拉法蘭的見證下，TCL公司董事長李東生與湯姆遜公司（Thomson）首席執行官夏爾·德埃利（Charles Dehelly）簽訂了共同成立TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics， TTE）的協議。這一步對于TCL而言蓄勢已久，早在1998年進入越南市場時，TCL就有了加快國際化進程的念頭。進入新世紀后，國際化成為李東生心頭揮之不去的夢想。“中國企業必須走出去，必須實施堅決的國際化戰略，唯有如此，才有可能成為世界級的偉大企業。而TCL理應在這樣的遠征中扮演先鋒者的角色。”這段話就像迷霧中的一座燈塔，牽動著TCL新世紀之后所走的每一步。

這樣的夢想也造就了李東生在中國企業國際化進程中“敢死隊隊長”的形象。2004年前后TCL通過國際并購，收購了歐洲的施耐德公司（Schneider）、湯姆遜公司和阿爾卡特公司（Alcatel）。然而，沒料到的是國際化這條路如此艱難，TCL幾乎被拖入了萬劫不復的困境：2006年虧損高達19.3億元，在國內A股市場TCL被戴上了ST*的“帽子”。當時的媒體對TCL充滿了批評與失望，李東生被《福布斯》雜志評為“2007年中國上市公司最差CEO”。在很多人眼里，TCL差不多已經一只腳踏入了“墳墓”。而在商學院的管理課堂上，TCL也成了討論國際化問題時的一個經典失敗案例：“沒有把握好收購時機”、“沒有處理好文化沖突”……這些標簽往往是討論者對TCL案例最常用的注解。

是時候復盤了

時至今日，10年過去了。以上討論逐漸被淡忘，TCL的迅速重生和成長成為新的現實，大家又重新開始用“全球領先企業”、“戰略前瞻性企業”這樣的標簽來描述今天的TCL。具有幽默色彩的是，同樣是《福布斯》雜志，將李東生列入了“2013年中國上市公司最佳CEO”榜單。當然，社會的褒獎或指責對TCL而言并不重要，能否用這10年的歷程反思并還原出TCL國際化的完整故事，這對于當前的中國企業具有重要意義。從這樣的復盤中，或許我們會得到很多意想不到的經驗與認識。

在中國企業發展史上，TCL屬于那種大起大落的企業，社會媒體很容易從某個階段或某個方面來評價這家企業。在接下來的復盤分析中，我們希望采用全景視角，揭示TCL完整的成長故事：（1）如副欄“TCL公司國際化前后的經營業績”所示，國際化并購前的TCL發展非常順利。1997年～2004年間每年都保持了超過40%的增長率；2003年銷售收入282.5億元，凈利潤5.7億元。什么原因成就了TCL在這個階段的高速發展？（2）2004年～2006年間TCL的國際化波瀾壯闊，但結局并不理想，經營業績一落千丈。什么原因導致TCL國際化受挫？（3）2007年后TCL迅速扭虧并創造出重生的神話，面對起伏動蕩的國內外市場，公司經營規模和贏利水平不斷創歷史新高。2013年實現銷售收入853.2億元，凈利潤28.9億元。什么原因促使TCL快速重生？

在分析上述問題時，我們將采用本文作者薄連明花費20多年時間總結并完善的全景式管理模型。該模型從政治、經濟、文化三個維度對企業做出全方位的分析和診斷，從中發現問題，并找到解決路徑。（有關該模型的詳細介紹，參見副欄“全景式管理模型”）

曾經的榮耀

1981年，TTK家電有限公司成立，1985年更名為TCL，并抓住通訊市場的發展機會進入電話機領域，成立TCL通訊設備有限公司，僅用三年時間，就實現了電話機產銷量全國第一的目標。1990年代初，TCL進入競爭激烈的彩電行業，短短三年使TCL王牌彩電躋身國內三強。

當時國內彩電業群雄逐鹿。結合國內區域分割化的制度環境特點，TCL提出了“營銷制勝，渠道為王”的經營理念。從1991年在上海建立第一家銷售公司開始，先后推出“有計劃的市場推廣”和“區域市場推廣”戰略、“深耕細作”和“千店工程”計劃，以及以“幸福快車”為標志的服務營銷項目，一步步將營銷網絡撒遍全國。

此后，TCL進入高速發展期，開始實施多元化戰略。1999年TCL移動通信有限公司成立，沿用彩電業渠道建設的經驗，提出“合縱連橫，深度分銷”的營銷戰略，建立起以七大區為中心、覆蓋全國的營銷網絡，一直延伸到城鄉接合部。2002年，TCL手機以三年銷售收入增長263.3倍的業績被德勤公司評為亞太地區高科技高成長500強企業第一名。TCL手機在2002年的產量為639萬臺，世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉。此外，TCL還擴展到電腦、空調、洗衣機、電冰箱、小家電、照明電器等領域，并很快在這些領域躋身國內前列。

TCL通訊董事長萬明堅行事豪爽、桀驁，富有激情。在加盟TCL的10年間，他從副總工程師開始，歷任副總、董事、常務副總，直到TCL通訊董事長，這其中有憑借業績打來的“天下”，也有通過“敢于斗爭”奪取的勝利。面對一批像萬明堅這樣的五虎上將，李東生奉行的是“大道無術”的領導風格。他很欣賞曾國藩的處世哲學，認為領導者最關鍵的品質就是自省和堅韌。李東生對下屬的寬容和授權在業界相當知名，“胸懷第一，規則第二”成了李東生在這個階段的座右銘。

什么原因成就了TCL在這個階段的高速發展？

2004年前TCL的快速發展，主要源于全景式管理模型中政治、經濟和文化因素的良好匹配。在政治維度方面，TCL率先解決了治理結構和利益機制問題，從國有控股企業逐步轉變為多元投資為主體的混合所有制企業。在經濟維度方面，公司的戰略和模式選擇也比較恰當。1996年進軍彩電業，采用“先店后廠”模式先做銷售，積累客戶和資源，市場做足后才收購工廠，建立制造基地。在文化維度方面，創業期所倡導的企業家精神讓TCL形成敢于冒險與拼搏的文化，鍛煉了一批像萬明堅這樣敢于在市場上打拼的管理者。雖然公司的組織能力不高，在政治、經濟、文化等維度上的能力表現不是最好，但內部匹配度很好，也契合了當時高速發展的國內市場環境。組織適配性高使得TCL在這個階段發展迅速，也取得了很好的經營業績。endprint

國際化泥沼

2004年整體上市后，TCL開始實施大規模的國際并購。2004年1月，TTE公司成立，其中TCL持股67%，湯姆遜持股33%。同年6月，TCL通訊公司與法國阿爾卡特公司簽署股份認購協議，并在香港合資設立TCL阿爾卡特移動電話公司（TCL & Alcatel Mobile Phone Limited， T&A），其中TCL通訊持股55%，阿爾卡特持股45%。起初，合資雙方都很樂觀，預期T&A公司將躍居世界第七大手機生產商，從9月份到年底的最后一季度，公司就可以盈虧平衡，而到2005年就可以大幅贏利。

TCL國際化的動機很明確。李東生認為：“走向國際舞臺對目前的TCL來說，至關重要。跨國并購的益處是顯而易見的。”通過國際并購，中國、歐洲、北美、發展中國家新興市場，以及戰略代工生產（OEM）五大業務可以實現有效互動，通過全球產業資源及格局的整合來避開貿易壁壘。更為重要的是，并購可以整合全球研發資源。湯姆遜是電視機的鼻祖，并購后的TTE公司擁有34，000余項彩電專利、1，000多名員工的研發隊伍；通過其全球六大研發中心，能夠使TCL迅速從技術商業化階段跨入核心技術積累階段。而且，重組后的規模效應可以使中國企業在全球迅速擁有“話語權”，供應鏈和采購方面也會因為規模效應節省大量成本。總之，國際化對于TCL而言充滿著誘惑。

T&A的盲目樂觀 商業世界的形勢總是瞬息萬變。從2004年開始，諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等跨國公司重新掌握了游戲主導權，拍照手機、智能手機等成為市場新主流，缺乏技術儲備的國產手機剛出廠就成為滯銷貨。同時，以諾基亞為首的國際手機公司開始放棄傳統的層級分包的代理商分銷模式，下沉渠道重心，轉進大賣場，在二三線市場尋找資金平臺，向零售店鋪貨。

前期快速成功的榮耀讓TCL喪失了應有的警惕。2004年下半年，TCL通訊虧損超過3億元，全年手機國內銷量下降30.2%。合資之初，TCL曾計劃安排三四十人參與合資公司，甚至內部選人、培訓都已經完成。然而，這一計劃因為國內市場的急轉直下而放棄。由此，TCL通訊與T&A之間的整合幾乎毫無進展。整合七個月后，阿爾卡特的大部分產品還是外包生產，而TCL自己的工廠卻產能過剩。雙方渠道資源也沒有共享，將兩家公司的成功產品引入各自的銷售平臺本是最早計劃之事，但一直沒有進展。甚至，阿爾卡特方面的運營幾乎保持了原狀，這成為李東生言之痛心的“失控”：“從9月份運作到調整前，我們在歐洲不但沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的事情。”在法國，一名員工的年薪動輒10多萬歐元，在沒有足夠銷售規模的情況下，維持阿爾卡特原有的員工結構是很難贏利的。隨著9月份占據手機市場1/3的諾基亞在全球范圍內大幅降價，阿爾卡特的銷量每況愈下，T&A度日如年。

2004年11月下旬，在T&A董事會上，疏離此事已有半年的李東生終于有機會仔細盤查新公司的經營狀況。結果讓他大吃一驚：管理層仍在盲目樂觀地辯解，認為“9月到11月連續3個月沒有實現銷售預期是因為公司正處在交接期，且遇到價格戰等意外事件，2005年仍然能夠扭虧為盈”。雙方股東對這個扭虧計劃已經失去了信心。“湯姆遜有問題，至少我之前就預測到了，不能一下子去解決，但是我們可以一個一個去解決。T&A管理層連意識到問題的能力都沒有，這是核心競爭力的下滑，這樣就非常要命了。”此時的李東生深感失望。

2004年9月后T&A運營7個月，虧損6.6億元。12月19日，萬明堅以“健康原因”請辭，TCL通訊虧損加劇。此時，李東生不得不承認：“T&A項目比原計劃要復雜得多，收購前估計過于樂觀。省了幾百萬歐元的咨詢費，但經營中出現的問題沒有預料到，結果一個季度的虧損就超過了省下來的一點費用。”嚴峻的形勢迫使李東生再度與阿爾卡特展開談判。用了2個月時間，商榷過四五種方案后，雙方最終達成一致：原定3年后的合并提前進行，T&A成為TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特將其在T&A的45%股份轉化為TCL通訊4.8%的股權。此外，法方還需注資2，000萬歐元現金并承諾安排重組后剩余的員工。之后，TCL需要承擔起T&A的整個運營責任。

TTE的僵化思想 2004年TTE成立時，歐洲的液晶電視銷售額已經占到整個彩電市場的一半，美國的液晶電視市場也在蓬勃興起，甚至連戴爾（Dell）、捷威（Gateway）這樣的IT企業也強勢進入液晶電視產業。在國內，廈華、創維、海信、海爾等彩電企業也紛紛推出了自己的大屏幕液晶電視，而TCL的一些產品直到2004年“五一”長假才被落實。

糟糕的是，湯姆遜在液晶領域的技術積累相對薄弱，能給TCL的幫助很少。事后來看，TCL選擇收購的2004年正好是彩電業轉型的分水嶺。2002年～2004年是以液晶電視為代表的平板電視產品的萌發期，2005年之后很快進入爆發期，在這點上沒有充分意識和準備應該說是當年TCL戰略能力不足的表現。

不過，真正令TTE深感不安的，還不是產品技術本身，而是經營模式的轉變。平板電視產品貶值很快，它遵循的不是TCL熟悉的消費電子產業的規律，而是電腦產業的規律。這意味著TCL以往長達4個月的資金周轉期必須縮短為1～1.5個月，而且原來“合縱連橫，深度分銷”的營銷渠道根本無法適應這樣的快速變化。然而，僵化的做事習慣和觀念使他們找不到解決辦法。

2004年8月后TTE運營8個月，虧損1.4億元。財務公告顯示，2005年一季度無論是TTE還是T&A，虧損額將進一步擴大。但是，即便在這個時候，李東生也沒有后悔。2005年5月在接受媒體采訪時，李東生依然認為，TCL國際化最大的收獲是“邁出了第一步。如果不下決心走出這一步，你永遠不知道會有哪些困難和問題，你永遠不會有這個能力”。

什么原因導致TCL國際化受挫？

從系統、辯證角度而言，TCL第一階段的成功也孕育了第二階段失敗的原因，因為適應于國內體制和市場環境的經營理念和商業模式，在進入國際市場時自然會遇到不匹配問題。例如，作為國產手機中的佼佼者，TCL的國內市場占有率一度僅次于摩托羅拉和諾基亞。TCL手機業務的成功主要得益于其產品外觀設計、渠道網絡等優勢，但集中于中低端市場，利潤豐厚的高端市場一直被國外企業占據。以上經營思路導致公司內部營銷體系成為主導力量，市場業績主要依賴于營銷團隊即興發揮式的策劃和終端銷售網絡。2001年11月，TCL在型號為999D的手機上鑲嵌鉆石，斥資1，000萬元請導演張藝謀和韓國影星金喜善拍攝“中國手機新形象”廣告。這樣的營銷策劃取得了一些短期的銷售業績，但長期而言，TCL手機并沒能將自己打造成類似諾基亞、三星這樣的國際品牌。購買TCL手機的消費者大多是手機首次購買者，由于返修率居高不下，用過TCL手機的用戶在更換手機時很少再選擇TCL品牌。2004年TCL手機業務開始下滑，國內市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續下跌至3.7%。endprint

當TCL將市場定位到歐美國家后，必須迅速推行“戰略制勝，創新為先”的跨國經營理念。此時，核心技術的缺乏和經營理念的短板導致TCL很難實現自身能力的提升，“營銷制勝，渠道為王”的經營理念曾是TCL在第一階段成功的法寶，但在國際化階段卻成為了障礙。全景式管理模型中的文化和經濟維度之間不能有效匹配。

同時，在第一階段，國內分割的市場和制度環境導致TCL采取相對分權的管控模式，也形成了公司“胸懷第一，規矩第二”的管理風格。即興發揮式的營銷策劃對個人依賴性強，助長了公司內部各產業、地區高層管理者“諸侯分割”的局面：只要有業績，能拼殺出來，就可以不守規矩。這種治理結構的正面效果是調動“諸侯”們的積極性，培養了一批富有個性和開拓精神的管理者，但負面效果在于容易滋生以個人為中心的“小團體”或“小圈子”，管理上過度追求放權和自由度，不習慣于按規則辦事。復雜的公司政治讓TCL在這個階段的每次變革都雷聲大雨點小，難以落到實處。對此，李東生有清醒的認識，他曾經明確表示，“TCL這樣的大企業發展到某個階段，要更加強調發揮協同效應，企業內部資源共享，但是企業管理的‘山頭主義正在阻礙我們的發展”。顯然，上述管控模式無法適應跨國經營的要求。因此，在第二階段進入國外市場，TCL決定把胸懷變成規矩、變成制度，淡化人情和人治特色的時候，全景式管理模型中的經濟和政治維度之間也就立刻產生了不適應表現。這些問題最終導致TCL在第二階段的國際化過程中遭遇很多挫折。

鷹之重生

2006年，TCL虧損19.5億元，在A股市場被戴上了ST的“帽子”。國際化挫折和財務危機，讓李東生及其管理團隊陷入巨大的困境與壓力之中。更糟糕的是，剛開始他們還沒有形成對形勢的總體判斷和共識。

問題診斷 2006年4月，李東生召集管理團隊對公司存在的問題進行討論，從早上8點到下午2點還沒有討論出結果，大家分歧很大。在此情形下，本文作者薄連明建議用全景式管理模型對問題做出診斷。否則，再討論兩三天也不會有結論，因為大家的思維沒有結構化，就無法對組織做出有效剖析，更無法達成共識。5月，公司開始采用該模型對其政治、經濟、文化三個維度以及各維度間的匹配度進行分析評估，每個維度包含10個題項，每個題項以10分為滿分。

各位高管對所有題項打分后，政治因素平均分為61分。1997年TCL實行國有資產授權經營后，建立了一個比較有效的激勵機制，但2004年整體上市后這個機制就結束了：從市場中引進的職業經理人，大多沒有股份，公司對他們缺乏長期有效的激勵。因此，政治因素的診斷結論是，公司在母子公司管控模式、長期有效的激勵和約束機制方面存在問題。經濟維度的總分是62分，說明戰略和信息的傳遞不到位，各項作業和戰略的相關度比較低。文化維度的總分是56分，在三個維度中最低。事實上，當時公司高層沒有人能夠講清楚公司愿景是什么。相比三個單項維度，政治、經濟和文化三者間的結構匹配度更低，只有53分。

經過上述診斷，TCL管理層認識到，“企業愿景和核心價值觀不清晰”、“政治、經濟與文化要素不匹配”是公司當前面臨的首要問題，也是國際化受挫的根本原因。

重生計劃 既然找到了問題的根源，再加上根據證券市場規則，被戴上ST“帽子”的TCL必須在2007年12月前扭虧，于是公司制訂并實施了一個為期18個月的組織重生計劃。（參見副欄“TCL的18個月重生計劃”）

2006年5月，李東生在內部論壇上發表了《鷹的重生》的文章，借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召公司全體員工團結一心應對危機，推動組織流程和企業文化變革，共同推進國際化戰略的實施。他在文章最后講道：“中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必由之路。面對困境，我們必須有重生的勇氣。”配合這篇文章，TCL相繼組織了延安行、萬人誓師大會、“精鷹工程”等一系列文化活動。

李東生個人的管理風格也在不斷改變，他不再像以往在國內開會時那樣迅速判斷形勢并做出決策，在歐洲、美國開會時他會花時間去了解當地業務是怎么運作的，當地員工的優勢和問題是什么，他們的思維路徑是什么。“通過這樣的并購，我們發現李東生自己的局限性也顯現出來了：李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當年讓他成功的優點，比如對曾國藩領導術的崇拜，情感上對下屬的包容等。”公司某位管理者這樣評述道。

同時，TCL深入骨髓的銷售導向、成王敗寇型的文化也在發生轉變。TTE在液晶領域落后，從根本上反映了組織文化太傾向于市場和銷售，缺乏技術創新的勇氣。而眼下，李東生明確表示，TCL必須在技術創新上下功夫：企業研發投入增長速度不能低于同期銷售收入的增長速度，未來研發投入要提高到銷售收入的7%～10%，研發隊伍規模要再翻幾番。

此外，TCL將原來金字塔式的組織結構扁平化，實行簡政精兵。例如，TCL通訊將自己和T&A的兩個研發機構整合為統一的研發中心，并在上海、深圳、惠州、法國等地設立分部。技術團隊吸收了阿爾卡特先進的產品設計流程和管理方法，配備先進的試驗檢測設備，核心能力顯著提升。研發從歐洲回到本土，降低了成本，提高了工作效率。原先開發一款高端手機平均要花1，030萬美元，歷時18個月，整合后只需100萬～300萬美元，研發周期縮短至9～12個月。

在市場方面，TCL將手機業務定位在性能、質量要求較高的歐美市場，通過持續開發出性能可靠、成本有競爭力的系列產品，逐步提高海外市場占有率。通過準確的產品定位和積極的渠道拓展，TCL手機海外業務持續成長，從2005年750萬臺增加到2010年3，408萬臺，進入國際主要電信運營商市場。憑借海外業務的成功，TCL手機重新回歸全球產業的第7名，超過并購時兩個企業總銷量的2倍。

在彩電市場，液晶技術的產業升級和國外企業的競爭加劇讓TCL面臨巨大的挑戰。對此，TCL決定加速液晶電視的產品研發，在應用技術、產品外觀結構設計，乃至液晶顯示核心技術方面取得突破。這是一項生死攸關的戰略轉型決策。作為平板彩電的核心部件，液晶面板成本占到整機成本的70%～80%（含背光模組）。2009年2月，TCL與三星合作建設的液晶模組廠建成投產。11月TCL自主啟動了8.5代液晶面板項目，并在2012年3月自主研制了全球最大的110英寸四倍全高清3D液晶顯示屏。這些成功幫助TCL建立起完整的液晶彩電產業鏈，奠定了公司新一代平板電視的全球產業優勢，同時也幫助中國彩電業實現了先進顯示技術的歷史性突破，使中國繼日韓后成為掌握自主研制高端顯示科技的國家。endprint

在此基礎上，TCL開始修正之前規模擴張的發展模式，強調“有效率地運營”和“關注贏利的可持續性”。李東生認為：“以往公司在贏利能力比較強的時候，強調先占領陣地，對虧損的容忍度比較大，可以等兩三年再賺錢。但現在要謹慎，所有的擴張都要有質量，要帶來贏利。”公司加強了精細化管理和風險控制，成立了財務公司，垂直管控和協調集團二級企業的營運資金，以集團整體信貸資源支持主業渡過難關。通過內部資產重組，降低負債，扭虧增盈，讓資產質量優化起來。

以上戰略調整幫助TCL在2007年整體扭虧，2010年銷售收入達到518億元，恢復到國際并購后的歷史高點。2013年實現凈利潤28.9億元，主要產品銷量和營業收入同比均有提升，整體贏利水平也有大幅提高。

什么原因促使TCL快速重生？

TCL在這個階段所做事情的本質，就是重新調整政治、經濟與文化因素，在高位上使公司回到平衡狀態。公司在解決問題時不可能從政治、經濟和文化三個維度同時入手，必須找到變革的切入點，然后分階段實施和調整。這種切入點的選擇要和企業自身實際結合起來，不同企業會有不同的變革思路。對TCL而言，管理層認為主要問題出在文化失配上，公司過去25年的成功使自身積累了難以逾越的不良文化沉淀，在國際化進程中愿景不清晰、溝通不到位、核心價值觀沒有得到有效貫徹。

因此，雖然面臨的變革難度和惰性都很大，但TCL還是選擇了以文化作為變革切入點，化解危機。首先，公司明確了發展愿景：成為受人尊敬和最具創新能力的國際領先企業。然后，由愿景出發推導出新的企業文化體系。當愿景和文化體系形成后，公司內部進行了大規模的宣傳和溝通，李東生采用《鷹之重生》系列文章來闡明共同愿景，引起了內部廣泛的共鳴。公司組織了150位高管共同參加“延安行”戶外體驗活動，三夜四天艱辛的共同經歷和感受讓大多數人凝聚在了一起。公司組織了萬人誓師大會，通過多位高管共同分享企業文化變革的理念，溝通愿景、凝聚共識。2006年5月，李東生通過內部交流平臺探討根治“山頭主義”的方法，公司管理風格也從溫情管理轉變為制度化生存和精細化管理。2006年10月，TCL啟動“鷹之系列”人才培養體系，由百名中層開始的“精鷹工程”帶動了由高層到新人4個不同層級的“雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹”領導力開發項目。

2007年員工士氣和工作動力明顯回升，管理者需要將其引導到組織業績方面，并通過勝利來不斷肯定和強化。TCL開始調整商業模式，采用高于行業力度的激勵政策，然后進行全員績效考核，推行品牌戰略，并于年底進行組織架構和集團管控模式的調整。新的結構模式使得各產業和業務群的經營管理效率得到顯著提高，并推動了集團職能的轉型。進一步，公司圍繞國際化的戰略部署、產業鏈的垂直整合和自主創新三個維度，進行了戰略梳理與溝通。因此，第三階段的變革路線從全景式管理模型來講，是從文化到戰略，再到結構。如果反過來，效果可能適得其反。因為企業面臨嚴重虧損時，如果不能把變革緊迫感激發出來，很難實施戰略與結構的調整。

2009年，TCL決定采用全景式管理模型對企業再次進行診斷。此次樣本范圍擴大到集團100位各層次管理者。經過三年的整體變革，TCL在政治、經濟、文化三個維度和三者的匹配度上都有了顯著提高。具體而言，政治維度從61分增加到82分，經濟維度從62分增加到80分，文化維度從56分提高到83分，而結構匹配度從53分發展到83分。應該講，經過從文化到戰略到結構的系統性變革，TCL重新達到平衡和匹配狀態。當然，相比于國際化并購前那個階段的匹配狀態，此階段的政治、經濟與文化三者是在高位上（即“適應國際化經營的要求”）重新達到高度匹配，公司的總體能力有了很大的提升。至此，TCL真正走上了國際化經營的道路。

TCL國際化案例的管理啟示

國際并購邏輯中的認識偏差

國際并購是企業獲取技術和管理資源的有效途徑，這是國內外戰略管理教材里的一個流行理論，在中國企業家眼里差不多已經成了一句圣諭。以聯想、TCL、明基、京東方、吉利、萬向、上海電氣等為代表的一批優秀本土企業，就是依據這樣的邏輯展開了它們國際化的藍圖。

然而，這句看似有道理的話其實存在明顯偏差。國際化畢竟只是一種途徑，或者說一種手段。既然是手段，其好壞不可絕對，能否使用才是關鍵。《隋唐演義》里的第一好漢李元霸所使用的擂鼓甕金錘堪稱重兵器，這樣的兵器別人無法舉起，但在臂力超強的李元霸手里卻靈活自如、威猛罕匹。國際化是同樣的道理。很多時候大家喜歡用婚姻比喻國際并購。的確，結婚之前雙方就應該有是否匹配的認識，否則就會像很多不幸福的家庭里丈夫所抱怨的：“娶了一個無法駕馭的妻子。”因此，國際化不僅需要激情，也需要理智。

是否具有與收購對象相匹配的組織能力，其實是企業實施并購之前就應該考慮的問題。這個問題對不同企業、對企業不同發展階段而言，其答案可能是不同的。從文化角度而言，中國企業進入美國市場和美國企業進入中國市場一樣，都會遇到文化差異問題。但就現階段而言，我們會明顯感覺到前者遇到的困難比后者大，主要原因在于組織能力方面的優勢差別。因此，對于國際并購決策而言，不僅需要邏輯上站得住腳，也要企業在能力上具有匹配性和駕馭力，這點對于在邊緣成長起來的中國企業而言是一個非常重要的問題。

普拉哈拉德悖論

企業既是企業家的產品，也是企業家的搖籃。在中國情境下成長起來的企業家，掌握了很多在這樣的文化、制度環境下經營的理念和經驗。例如，在政治風險和市場風險的雙重考驗下，中國企業家往往遵循辯證思維邏輯，即沒有什么絕對的對錯，凡事要放到情景里去認識。當然，這樣的思維方式可以幫助一批像柳傳志這樣的企業家在不完善的制度環境下，以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度中的弊端周旋，一點點地擺脫束縛，走向新世界。然而，當面對國際市場，勻質、透明的制度化管理變得非常重要。此時的企業家需要擺脫以往自身的思維習慣，找到新規則和規范來行動。要做到這點很不容易。endprint

戰略管理學者普拉哈拉德和貝蒂斯提出戰略主導邏輯（strategic dominant logic）的觀點，認為每位企業家都是自身過去經驗的產物，并進而決定下一步戰略選擇的方向。當企業意識到環境將發生重大變化時，迫切需要轉變其戰略主導邏輯，但很難做到，這被稱為“普拉哈拉德悖論”：在一個成功經營的企業里，企業家怎么會有動力和能力去改變自己的思維，特別是在新的思維還不能確定來自何處時？因此，國際并購問題不僅需要企業做好組織能力方面的準備，也需要企業家自身具備反思和自我超越的境界和能力。

精確計劃的災難性

在復雜多變的國際環境下，越是精確的計劃，對組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計劃反而會帶來管理上的災難。心理學有個環境可支持性（environmental affordance）理論，認為同樣環境孕育的機會對每個人或每家企業而言意義是不同的，取決于其支配環境要素的能力。高空中的一根鋼絲對普通人而言并非機會，但在雜技演員眼里卻是一個橋梁，他們精湛的平衡能力可以幫助他們成就這樣的機會。

對于彩電產業的轉型升級，TCL在2005年做過預測，認為市場從顯像管電視獨霸到顯像管電視和液晶電視兩線并舉，最早也要到2006年年底才會完成。而這一年半的時間，足夠TTE完成轉型。做出一年半估計的原因在于，中國尚有很大的二三線市場空間可以挖掘，飛利浦、松下將其顯像管電視業務大規模外包給TTE，這樣就不會使其立刻陷入市場困境。因此，新一輪更新換代并不意味著顯像管電視徹底出局。到2010年，全球電視產業的銷量可達1.7億臺，其中液晶電視約占5，000萬～6，000萬臺，顯像管電視為1.2億～1.3億臺。如果未來兩三年內TTE能在顯像管電視市場做到全球25%的占有率，公司的市場將牢不可破。

現在來看，這樣的預測依然大致準確。然而，以上機會存在是有前提的，即TCL有能力快速占領全球市場，現實中出問題的地方不是預測結果，而是預測前提。此時，管理環節中一拍的失誤往往帶來連鎖反應，越是精確的計劃，導致企業越是沒有時間和資源上的回旋余地，在環境變化面前更顯脆弱。彩電業從顯像管到液晶的技術升級是外因，而機會“時間窗”的把握則取決于內因，即TCL的市場敏感性和資源整合能力。這里，如同辯證唯物主義所言，外因總是通過內因起作用的。

組織能力的鍛造

很多企業家認為，國際化推進對中國企業來講，是一個從戰爭中學習戰爭的過程。這一觀點也對，認為國際化可以促進企業組織能力的提升，但這其實只反映了國際化和組織學習能力之間關系的一方面。另一方面，企業國際化決策的前提必須是已經具備了相當的組織能力。本質而言，我們認為，企業國際化的關鍵不是戰略定位問題，而是如何瞄準國際環境預先進行組織變革和發展的問題。就像汽車從慢車道到快車道的并線過程一樣，我們不能設想在并線后依靠其他汽車來推動我們汽車的行駛速度，恰當的做法只能是在并線之前就掌握好快速競爭的規則與能力，然后再加速。

這里，企業需要平衡的是生存和學習兩方面的目的。雖然企業可以在國際化的戰爭中學習，但戰爭絕對不是電影，企業在學習的同時必須確保自身的生存。正如柳傳志所言：“事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之后，聯想先后導入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。”國際化之后還能講出這樣的話，本身就意味著一種成功。

當前，越來越多的中國企業希望通過進入國際市場來提升自身的技術和管理能力。TCL案例的啟示是，在國際化之前，必須將自身的經營理念、治理結構和管控模式調整到適合的狀態，而不是企圖通過國際化過程或在國際化之后來解決這些問題，否則就像全景式管理模型所反映的，政治、經濟與文化要素的不匹配會導致企業在進入甚至尚未進入國際市場時就遭遇失敗。本質而言，企業的管理問題只能靠自身努力來解決，國際化可以提供解決問題的機會，但無法提供解決問題的能力。

回顧TCL國際化歷程，李東生提醒正在進行跨國并購的企業，“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發生的風險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經驗的咨詢機構，雖然有相當大的支出，但能夠大大降低風險。預計要發生的問題，幾乎都會發生；而預計能得到的，不一定都能得到。因此，要從心理、資源上盡可能做好打硬仗的準備”。對中國企業而言，TCL在其國際化歷程中的一些做法，即系統思維、全景式管理比其國際化結果更有價值。

觀點概要

本文從全景視角，復盤分析了TCL完整的成長故事：從取得早期成功，到深陷國際化泥沼，再到絕地重生。它大起大落的巨變歷程，帶來了諸多管理啟示：

國際并購的認識偏差 國際并購只是企業獲取技術和管理資源的一種途徑。關鍵是，在實施并購之前，企業必須考慮自己是否具備與收購對象相匹配的組織能力。

普拉哈拉德悖論中國情境下成長起來的企業家，當面對國際市場時，需要擺脫以往自身的思維習慣，找到新規則和規范來行動。

精確計劃的災難性 在復雜多變的國際環境下，越是精確的計劃，對組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計劃反而會帶來管理上的災難。

組織能力的鍛造企業國際化決策的前提必須是已經具備了相當的組織能力。因此，國際化的關鍵不是戰略定位問題，而是如何瞄準國際環境預先進行組織變革和發展的問題。

全景式管理模型

俗語講，三足鼎立。的確，經濟史學家卡爾·波拉尼（Karl Polanyi）認為，支撐一個國家繁榮發展的關鍵要素包括政治、經濟與文化三方面；一個國家持續繁榮的關鍵在于維持經濟、政治與文化因素之間的內在關聯和有機協調，脫離或背離社會文化約束的市場經濟，最終難以避免走向危機的歸宿。治理復雜的國家如此，治理企業也不例外。一個企業長期、可持續的發展同樣依賴于政治、經濟和文化三方面因素的平衡。如下圖所示，全景式管理模型反映的主旨就是企業領導者如何在管理一家企業時平衡好政治、經濟與文化方面的要素和力量。

這里，“政治”是指調整企業相關利益主體合作機制的制度安排，主要解決公司權力和利益問題，是企業永續經營的基石。企業政治因素包括治理結構、利益機制和權力分配三方面。“經濟”是聯系企業和外部市場主體之間競爭與合作關系的紐帶，包括戰略、模式和流程三方面。“文化”確定的是企業在整個社會中的長遠定位和形象，包括愿景和使命、價值觀和行為規范三方面。

在模型的中央地帶是企業最核心的資源——人，因為人不僅是聯系各要素之間的橋梁，也是調動所有要素能動性的基礎。領導者必須在變化的內外部環境中審時度勢，依賴全景式思維找到企業不同發展階段的關鍵問題并給出解決思路。endprint