新晉經理藍嘉文的職業生涯該如何發展？

“企業內管理的權杖就幾柄，當中堅還未撤退，而新人又在迎頭趕上時，職場中的碰撞、摩擦和交鋒就會愈演愈烈。”

如果去新公司，將面對更多的70后，自己到底能不能行？這個問題看似困惑著藍嘉文，但實際上她早已知道真正的答案。

藍嘉文的困境在當今職場越來越普遍，時代的更迭也帶來了企業員工迭代的提速。

職場中堅的70后們歷經近二十年的工作積累，步入職業發展中期階段。但互聯網時代特有的發展速度讓一切都變得更快了，年輕新銳們開始逐步走上中高層管理崗位。他們的工作經歷相對較短卻發展很快，這種無需經歷漫長基層熬煉的職業發展過程，難免會讓當初苦熬多年的70后耿耿于懷。

事實上，如今70后基本都已步入中年危機，典型的“上有老，下有小，生活重擔日日增；前有虎，后有狼，事業困頓年年難”。這“后有狼”說的就是能力出色且野心勃勃的新生代員工。

再回頭看看以藍嘉文為代表的新銳們：高學歷、充沛的精力、富有激情、出色的工作素質、鮮明的結果導向、直接明了的溝通方式，不少還有海外游學積累的國際眼界。這些特點有些是70后曾經擁有過的，有些則是70后普遍缺失的，更有些是通過比70后用更短的成長周期就獲得的。

企業內管理的權杖就幾柄，當中堅還未撤退，而新人又在迎頭趕上時，職場中的碰撞、摩擦和交鋒就會愈演愈烈。

藍嘉文如愿獲得了晉升，但卻不得不悲壯地考慮從沃倫斯撤退。這其中有兩個問題值得探討。

首先，是“火線提拔”新銳的領導力建設問題。年輕人因上佳表現得到快速提拔，但不能服眾，更管不好團隊。這不僅是管理經驗不足，技能欠缺那么簡單，其實更是藍嘉文們自身領導力系統建設出了問題。就如同C羅，個人能力一流，但在本屆世界杯葡萄牙對陣德國一役中的表現卻算不上是一個合格的場上隊長。

這種能力是一種從心態到思維，再到行動的領導力系統。特別是在新人領導老人，外行領導內行的管理情境之下，這種領導力系統會直接展現在領導者與下屬如何建立信任、價值包容、責任承擔、嚴格管理等諸多行為方面。藍嘉文能嚴格要求下屬，但在承擔領導者責任、對下屬的包容接納、價值理解以及與之建立信任等方面，她所展現的能力都顯得難以令人滿意。

企業對于快速證明自己的新銳們，除了給予晉升機會和能力發展之外，必須要加強領導力建設。因為新銳驟居高位卻又缺乏領導能力，是很難獲得企業內外各級資源支持的。對此，企業和新銳雙方都將付出巨大的代價。

其次，沃倫斯中堅群體所折射出的企業文化變異問題。

在新加坡籍總經理理查德王身上，我們能看出美資企業沃倫斯倡導的是任務導向為主的企業文化。這樣的企業更強調高質量地完成任務，并且以業績和能力作為評判員工的關鍵指標，所以積極投入、能力出色的藍嘉文獲得了快速提拔。

反觀朱亦立、劉可絲等人的言談舉止、心理活動、工作思維，我們不難發現，沃倫斯的70后中堅群體在沉穩中透出的是與任務導向相反的關系導向型組織文化。他們會為了避免犧牲士氣而降低對任務的要求，最為典型的表現是在考評人員、決定去留時會斟酌人情。

在中國職場，企業理念的割裂，始終存在于各個公司的核心決策層與管理層，乃至執行層中間，這會導致企業文化向下貫徹時發生各種變異。

藍嘉文相信她的選擇符合沃倫斯的企業理念和自己的職業要求，卻遭到了文化理念已經有所變異的朱亦立、劉可絲的勸止和敵視。

作為年輕的新晉高管，藍嘉文需要的領導力，已經不是管好人、做好事那么簡單。她必須盡快鍛煉出一種讓下屬自發追隨和效力的能力。

從藍嘉文的職業發展困局來看，往小里說，是她難以領導年長的團隊成員開展工作。實際上，如果她不能學會真正的領導理念和方法，掌握與不同風格和年齡層次下屬的領導與管理策略，縱然離開沃倫斯跳槽去新公司，也遲早會讓矛盾重現。

為了避免再一次陷入悲壯的循環，藍嘉文必須加強領導力素養學習，以增強自身面對復雜領導情境時的軟實力。同時，還要學會管理資深員工的特殊策略和方法。

藍嘉文必須對老員工加以區分，分別對待。著重管好具有影響力和有能力的老員工，以樹立威信與專業形象；要堅持原則，同時也要有更多的忍耐與寬容。管理員工非但要做到有理，更需做到有禮、有利、有節。

作為一個團隊高層管理者，藍嘉文還必須學會如何讓員工感覺到他們之于團隊的價值，如何讓員工獲得尊重。只有這樣，新老員工才會積極正面地去工作，更好地配合她。

“要以包容他人的心態去批評和自我批評，再有針對性地進行自我調整，過程轉換會很痛苦，但自我和團隊的適應性更強大后，藍嘉文將會成長得更快。”

古語云：天圓地方。天圓，就是無邊界，指文化、風格等，領導可以是管人管心。地方，就是有規則、制度等，管理可以是管事管力。人（做人）與事（做事），心（意愿）與力（能力）一直交織在企業運營中。

85后的藍嘉文繞過上司劉可絲，沒有知會人事經理朱亦立，就勸退了70后下屬蘆田。在這個過程中，與上司溝通后心存齟齬，與人事經理背道而馳，讓下屬傷心失望；在與下級穆林森的談話中，開場高高在上的領導姿態到談話末尾的以蘆田作為警示，反而讓穆林森心存疑慮和芥蒂。藍嘉文下意識對各人的揣測——如評價蘆田沒有能力，認為劉可絲外強中干；朱亦立老氣橫秋，穆林森太過注意細節而忽視大方向；文凱溝通和表達不足；露絲李不求上進還老愛擺譜，等等——所有這些信號傳遞出的都是負面和不可協調的信息，而始作俑者是藍嘉文本人的意識和表現出來的言行舉止。

新晉高位后面臨業績壓力，“謙卑地”應承改進工作，以及“鞭子”來臨時，藍嘉文心目中下屬團隊的能力、她所認為的同級同事的配合協調都打了大折扣，而所有的前因也預示相關的后果。當人與事，管理和領導，意愿和能力發生偏移時，腳尖就不由自主地彷徨了……endprint

能管好自己，不一定能管好他人或者組織。當被提升轉變身份之后，面對曾經是上司的同事，面對分管下屬的個體獨特性，面對公司管理層的催促，很多人往往無所適從。在這個轉變過程中，行為的選擇很重要。

一、進行角色定位

藍嘉文要在角色轉換、專業能力、領導力、心理準備四方面找出差距并進行有針對性的調整。

角色轉換準備：單干與帶領團隊承擔的責權大有區別。藍嘉文對同級有協同促進的責任，對上級有匯報，上傳下達的責任。

專業能力準備：85后藍嘉文無論經歷還是經驗都難稱全面。她必須要能通過下屬的各項專長彌補缺陷，通過同級的協調取長補短。

領導力準備：作為管理者，天然地承擔帶領下級成長的職責。下屬才干的發揮與優秀人才的脫穎而出是領導者能力的最主要體現。有效控制與合理授權之間的平衡是領導者很重要的能力，不靠管理的僵化，不靠管理的就事論事，而要靠領導的人性化和將心比心。

心理準備：藍嘉文在老一輩居多的管理團隊中，必須要以“我為人人”的心態迎接新的職場角色，才能學到更多；對于下級，要認知和激發下屬，要了解下屬的個性、意愿和能力等。

要以包容他人的心態去批評和自我批評，再有針對性地進行自我調整，過程轉換會很痛苦，但自我和團隊的適應性更強大后，藍嘉文將會成長得更快。

二、進行高頻率全方位的有效溝通

高頻率溝通指的是要多次，全方位指的就是與上級、同級和下級。事實上，藍嘉文需要廣泛獲得信息，才可能了解需求滿足需求。

假如她每周、每月、每季度都能定時定點同上級、同級和下級進行有針對性地面對面溝通，那么誤會、閑言碎語、責難就會消除。某些不良的發端也會被遏制。上級、同級和下級的矛盾點、差異點也可以在過程中被消化，那就顯然不會存在心里郁悶、各懷心思的情況。更不會生出想要離開自己辛苦付出4年多的沃倫斯的念頭。

三、獲得信任和認可

建立信任，才能做事；獲得認可，才能做好事。在公司環境里，一切還是要看為人處事。只有一如既往地尊重他人，在他人需要幫助時提供適當的支持，才能得到別人的幫扶。藍嘉文必須既能獨立完成上級交代的工作，又能指導下級完成其他工作，還能協助同級完成配合工作，通過每一件事去證明自己，合理妥善地解決問題，才能在辛苦得來的財務經理位置上坐得更穩。

四、找到專人輔導

很多公司提拔高潛力人才時都在揠苗助長，把有潛力的人才先提到高位，然后任其自生自滅。作為新晉高管，藍嘉文茫然沒有方向，她依然在按以前的工作經驗進行領導。總經理理查德王希望她能虛心學習，但她并沒有從心里接受前任領導的勸說、人力資源經理的提醒、會議上領導同事們的意見和要求，她也并沒有去深入探究別人的觀點，更沒有找上級領導進行溝通，獲得指導與支持，幫助自己解決管理上面的問題。如果她能主動去尋找一位導師在事先和事中對她多關注，多盯關鍵事情的節點，多做績效的溝通，那么現在的問題也許就不會出現了。

世界上常飄蕩著一群自命不凡、懷才不遇的“窮人”，他們之所以有如此下場，主要原因是本性不改，行為不改，其實，只要主觀上愿意接受，愿意改變，盡管本性難移，但行為還是可以調整的。許多人和事，心和力，就在愿意選擇改變行為的那一天才得以改變。所以藍嘉文應繼續留在沃倫斯，努力改變，攀登上屬于自己和團隊的共同成長巔峰。

“一個是新機會、高薪酬的巨大誘惑，一個是自身成長過快導致的能力‘營養不良，客觀環境塑造了這樣的選擇困境。在這樣的環境中，藍嘉文是否還能保持清醒？”

從何時起，你開始接到很多來自獵頭的陌生電話？也許是好奇心的驅使，也許是有意的嘗試，你會得到一些看似誘人的職業機會。接下來就是或快或慢、或痛快或艱難的選擇，有時選擇是人生的賭注，因為做這類選擇時我們總是拿著現在工作的“平裝本”和未來工作的“精裝本”去對比。這是現在以藍嘉文為代表的很多都市精英都會面臨的選擇困境。

客觀的外部經濟環境和企業競爭現狀為選擇困境創造了土壤。中國連續20年以近8%的GDP增長率快速增長，導致了企業人才數量和質量的內生性增長趕不上企業發展的速度。高薪挖角是很多企業不得不面臨的選擇。曾經看到過兩個數據：在中國承擔類似職責、具有相似能力的管理者（相同崗級Job Grade），最高薪人群與最低薪人群的薪酬差距可以達到平均薪酬的200%；而在德國兩者的差距不過20%。主管級管理者的工作年限，中國的平均數字不到6，而加拿大的平均數字大于15。一個是新機會、高薪酬的巨大誘惑，一個是自身成長過快導致的能力“營養不良”，客觀環境塑造了這樣的選擇困境。在這樣的環境中，藍嘉文是否還能保持清醒？能夠客觀冷靜地分析然后做出選擇？這個難題考驗著她和其他具有中國時代特性的年輕高管們的智慧。

成功者駕馭機會，而不是被機會所左右。知道自己想要什么，想要成為什么，在遇到困難和面對誘惑時會更加堅定。知人者智，自知者明。了解自己不是一件容易的事情，尤其是在職業生涯面臨很多職業方向的選擇時更是如此。針對藍嘉文的困境，我認為職業發展的最佳方向，一定要符合三個方面的要求，即“CPO模型”。最佳的職業選擇必須要能夠發揮自身的優勢，同時自己非常鐘愛這個職業，并且從事的工作為組織創造了很大價值。要想找到這個最佳方向，藍嘉文不能靠推測別人腳尖的方向，而是要靠自我反思，聆聽自己內心深處的聲音。同時，從下面三個方面進行思考。

一、能力（Competence）：你的優勢在什么地方？你有哪些知識、經驗、資源或能力是你以往成功的關鍵？你還有哪些潛能沒有得到充分的發揮？

二、激情（Passion）：你的夢想是什么？做什么事情對你來說是享受而不僅僅是工作？你的既往工作經歷中，有沒有一段時間非常投入和忘我，那時你在干些什么？

三、組織需要（Organization Needs）：你所從事的工作中，哪些方面是你所在的組織非常需要的？在你的工作范疇內，還有哪些領域對企業發展很有價值而你沒有充分重視？你的工作在哪些企業的價值最大？

中國經濟發展迅速，機會和挑戰都目不暇接。面對未來管理崗位上的艱難險阻，藍嘉文準備好了么？知識經驗領域相對單一、上級與同級影響力有限、團隊管理能力需要提高，藍嘉文顯然沒有準備好。在沃倫斯遇到的挑戰，未來一樣可能會再遇到。在現有的、熟悉的工作環境中，通過努力解決這些挑戰的成功概率反而會更高。在自身能力沒有充分適應工作時，接受更有挑戰的新工作，從而導致折戟的慘痛案例，在很多行業中都屢見不鮮。尤其是那些發展迅速、競爭激烈的行業，譬如互聯網、電子商務、地產、商業零售，等等。在我看來，藍嘉文的跳槽機會對現在的她來說，更可能是甜蜜的陷阱。

如果藍嘉文對未來想清楚了，也非常勝任自己的工作，那就要問自己是否在現在的崗位上能夠實現自身價值與更高需求之間的平衡。這個平衡就是在現有的工作中，必須要能做到 “奉獻、成長與快樂”。

奉獻就是你現在的工作能夠為組織創造價值，用自己的業績說話。成長就是你現在的工作能夠實現自我能力成長，對自己的發展負責。快樂就是你現在的工作，不管是辛苦還是安逸，都能夠得到內心的滿足和快樂。

這三條標準最早由Hay（合益）集團前亞太區總裁陳瑋提出，作為對內部員工的要求。如果在現有工作中不能做到這三點，才應該考慮離開現在的崗位，甚至離開這個公司。因為一份工作不僅是對企業的承諾，也是對自己的現在乃至未來的承諾。

職業發展的選擇，與其看別人腳尖的方向，不如傾聽自己內心的聲音。藍嘉文需要靜下心來，多問自己幾個為什么。行有不得，反求諸己，你未來想要做什么？你自己準備好了么？在現在的工作中，你做出貢獻、收獲成長了嗎？同時內心快樂么？沒有人能夠替你回答這些問題，也沒有人能夠替你做出這些選擇。也許你也是“藍嘉文”，也許你對現在的工作存在這樣或那樣的不滿與不滿足，也許你也在不斷受到獵頭的電話轟炸。但在舉棋不定時，藍嘉文們更要想清楚，少一些困惑，未來才能更加光明和美好。endprint