保羅·萊奧納爾迪（Paul+M.Leonardi）+黛安娜·貝利（Diane+E.Bailey）+斯蒂芬·巴利（Stephen+R.Barley）

電子郵件、即時通信、網絡會議，等等，都是當今職場上組織用來在團隊間傳達和協調任務的常用數字工具。它們既有助于組織運行，又可以削減成本，凡此種種益處盡人皆知。然而，技術進步也可能會擾亂公司運行，甚至嚴重損害公司利潤，對此人們則比較陌生。

根據十年來的研究，我們發現數字化關系既能解決問題，又會引發問題。新技術會導致信任危機，給跨時區或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰。鑒于這些情況，新技術對于組織結構和工作方式的影響不容小覷。隨著公司的工作流程逐步虛擬化，這種影響變得越來越明顯。

在本文中，我們將辨析公司常用的三種虛擬工作模式，探討它們對于組織流程與結構的影響。我們將重點關注美國某汽車制造商。這家公司選擇外包部分工程設計業務，從中我們可以看出虛擬化對外包模式的影響：不僅工作轉移了，而且工作性質也發生了改變。針對虛擬化帶來的種種組織挑戰，公司應當如何應對？我們將就此提出建議。

三種虛擬工作模式

早在電腦革命之初，虛擬化模式曾經深深吸引了思想家、作家以及設計師等人士，因為以往只有身體力行才能完成的工作將來有望通過電腦就能完成，于是他們憧憬著將來有一天自己能夠完全擺脫體力勞動。

事實上，虛擬工作的可能性正在迅速從科幻變為現實。如今，通過采用數字工具代表或代替實實在在的物品、流程或人員的方式，醫生可以從地球的另一端給病人實施手術，軍事人員可以遙控無人飛機。

當今職場上有三種主流的虛擬工作模式。它們對于工作的組織方式都有一定的影響。

1. 虛擬團隊：運用或操縱數字工具 數字化工作的第一大模式是團隊成員分布于四面八方。在這類團隊中，成員之間相隔較遠，所以只能通過數字工具進行交流。這里的“數字工具”指的是可以代表其他事物的東西，用計算機術語來說，就是IP語音（Voice Over IP）、電子郵件、即時通信或網絡會議，它們均可以代表真人。

團隊成員運用數字工具——閱讀郵件，答復郵件，以這種方式與遠方的同事進行溝通。此外，他們還對這些數字工具進行操縱——寫報告，計算數據表或利用軟件繪制建筑圖紙。盡管成員之間見面交流的機會有限，但是他們工作的本質并未發生根本變化，員工角色也不會因為虛擬團隊而有所改變。例如，管理者如果需要某個異地人士的技能，他會組建虛擬團隊。但是，當新成員加盟團隊時，他們不會因為在線工作而擔負新的職責。恰恰相反，他們履行的職責和以往一樣。唯一不同的是他們不再當面溝通，而是利用數字工具進行合作，共同完成任務。

這并非說通過數字方式來互動就不會造成各種問題。比如，虛擬團隊成員之間建立信任會變得更加困難——缺乏信任，人們將難以分享信息。虛擬團隊在完成工作方面會遇到重重阻礙。高度關聯的任務往往需要協同合作。如果相互依賴的團隊成員之間無法見面，協調工作就會變得更加困難。

2. 遙控：通過數字工具進行操作 第二類虛擬工作利用數字技術協調的不是人際關系，而是人與物的關系。例如，在連續生產的工廠里，如造紙廠和煉油廠，操作人員會通過遍布整個廠區的感應裝置采集數據，在此基礎上從電腦終端發布指令，激活啟動裝置，改變設備的運行方式。所有這一切都是在遠離廠區的控制室里完成的。

曾幾何時，人們認為通過操縱符號影響被操縱者的想法簡直是癡人說夢，這就猶如在偶人身上扎針迫害敵人一樣。而今遙控已經成為現實，而且隨處可見。然而，和虛擬團隊一樣，遙控也會帶來自身的一系列問題。事實表明，通過數字界面操縱實物會改變工作結構和員工對操作對象的理解和信任。此外，通過數字工具進行操作也會改變員工的角色。

以造紙廠為例。在廣泛運用數字化信息系統之前，操作人員為了獲得生產信息，主要依賴對機器和原料的直接感觸。他們通過撫摸紙卷就能判斷濕度；通過用木棍敲打成品，就能了解重量的變化。隨著遙控的出現，員工離開了嘈雜高大的機器設備，來到裝有空調的房間。這種距離既是實實在在的，又頗具象征意味。它增加了員工與實物之間的分析距離，而以前員工則是從實物中獲得認識和理解的。事實上，研究表明操作人員在努力接受這種新型信息化工作模式的過程中，常常想離開控制室，到現場檢查設備，但是他們必須控制這種沖動，放棄往日的直接感觸，轉而學會信任技術。

另有研究表明虛擬工作面臨的技術系統比較復雜。這不僅會增加操作人員的認知負擔，而且需要不同的組織形式。究其原因，復雜的數字界面改變了操作人員的工作性質。某些工程師、心理學家和計算機研究人員正在研究數字控制系統對身體、認知和社會關系的要求。專家建議組織對這些研究給予更多關注。不幸的是，此類建議基本上無人理會。其中的主要原因在于管理者不想放棄自己對于車間工人的部分控制權。

3. 模擬：在數字工具內操作 第三類虛擬工作也會改變數字工具和實物之間的關系。然而，模擬技術并非要協調人與物的關系或人際關系，而是要完全消除兩者之間的聯系。這將使我們進一步接近科幻王國。

醫生在講授解剖學和手術時不再使用有血有肉的尸體或病人，而是越來越多地采用電腦人體模擬軟件。同樣，消防員正在運用模擬軟件分析火勢或濃煙在建筑內的動向以及人員撤離方案。在上述情況中，虛擬不再意味著通過數字工具與遠方的人或物打交道，而是用數字工具完全代替真人或實物。

人們正在采用模擬技術，然而這也會帶來一系列問題，其中最大的問題莫過于論證（verification）和驗證（validation）這兩種技術之間存在著天壤之別。所謂“論證”指的是對各種假設進行檢驗。模擬軟件正是基于這些假設構建了數學模型的方程、參數和算法。而“驗證”恰恰與此相反。它指的是對模擬推測進行實踐檢驗，即在被模擬環境下觀察實物的真實表現。

許多研究表明，模擬分析的一大問題就是驗證不足。在工程模擬中，人們常常反映模擬軟件驗證不足主要存在兩大原因：工程師對于模擬工作的復雜性缺乏經驗；管理者為了削減成本，往往認為模擬足以用來決策。

對模擬軟件無比信任，以至于認為模擬可以完全代替實物，這種情況不僅限于工程師或急于削減成本的管理者。事實表明，理科學生常常輕信自然現象和課堂實驗的電腦模擬。某教授不得不提醒學生，模擬不能代替現實世界。一公里或一厘米究竟有多長，周長為一米的球究竟有多大，諸如此類的感覺目前還沒有東西可以代替。

商界領袖同樣需要這樣的提醒。只有當現實數據可以證明數字模型時，模擬軟件才真正有價值。副欄“三種虛擬工作模式”說明了這一點：如果說虛擬團隊和遙控對組織的一大影響是信任缺失的話，那么模擬的問題就在于無根據地過度信任，這將削弱組織成效。

重塑我們的工作模式

許多公司之所以對于數字化和虛擬化給組織結構和工作方式帶來的變化有濃厚的興趣，一大原因在于技術進步令人目不暇接。2005年，遍布全球的軟件開發團隊聯合進行了一項調查，發現當時所使用的貿易工具是電子郵件、Lotus Notes、電話、數據庫以及視頻會議。其中有一個明顯缺失，就是報告絲毫沒有提及“轉化性技術”（transformational technology），即在輸入轉為輸出過程中對數字工件（artifact）*進行重塑、修改或操縱的技術，這些技術將在根本上改變數據形式。轉化性技術的例子舉不勝舉，其中包括數據分析表、文字處理軟件以及復雜的電腦模擬技術等。

傳統技術與轉化性技術之間的關鍵差異在于：前者僅僅傳輸和儲存工件，對于工件的內容、形式以及目的改變很少；而后者的輸出工件無論在內容、形式還是目的上與原先的輸入都大相徑庭。

轉化性技術得到了越來越多的應用，這給許多企業帶來了深遠變化。這種變化在某些行業表現得尤其明顯。在這些行業，企業出于經濟利益考慮，正在將業務外包到用工成本低廉的國家。而在幾年前，由于項目工件的分享機制比較缺乏，不同地方的人難以合作完成某個項目。那時候，只有當業務可以按照職能劃分時，才會對其進行外包或分割外派，因為這種情況下較少需要合作。美國汽車工業就是一個典型的例子。多年來，為了減少合作需要，該行業進行外包的往往是某種車型的整車設計業務：某款車在某地設計，另一款車在別處設計。當時唯一需要做的是運輸最終產品——完全設計好的整車。

如今，轉化性技術的不斷應用使業務外包方式發生了脫胎換骨的變化。特定領域的復雜業務現在不僅可以按照不同職能而且可以在職能內進行全球外包。表面來看，對于力求節約成本的公司而言，由轉化性技術帶來的業務外包可謂天降財路。然而，這種新型工作方式對于知識傳播的影響值得關注。一方面，轉化性技術很可能蘊含著隱性知識。如果說諸如文件傳輸協議和數據庫那樣的交流存儲技術傳遞的是顯性知識，那么轉化性技術則提供了一種新的可能，它可以傳遞隱性知識。這又回到了前面的問題：工件可以在轉化性技術以內被創造、解讀和操縱，但沒有明文顯示它們是如何被創造的，它們反映了什么假設或者它們的目標用途是什么。

在異地人員之間傳遞知識仍然是公司面臨的最大挑戰之一。眾多公司都在頻繁使用轉化性技術，這需要一種新的工作模式來有效管理分布性知識對組織結構的影響。我們將以一家美國汽車生產商的外包業務為例說明這一變化。在本文中，我們姑且將這家汽車生產商稱為“國際汽車公司”。

應對新挑戰

過去幾年中，我們研究了國際汽車公司在數字工程外包方面所做的種種努力。我們認為這是一個可供研究的絕佳案例，因為它體現了傳統行業為了適應數字化關系必須面臨的新型組織挑戰。

在決定對工程設計業務進行外包時，國際汽車公司管理者采用了常規做法：他們尋找那些員工受過教育、擁有工程技術、能夠處理外包知識的地區，于是選中了印度的某個地方。我們關注的焦點是美國公司總部及其墨西哥工程設計中心的工程師們如何將業務外包到印度。

在印度建立外包中心后不久，美國和墨西哥的管理者發現外包地的工程師雖然擁有操作性知識——知道如何制造，也知道如何分析——但是他們缺乏診斷性知識，即他們沒有能力解讀產品，也不理解為什么要那樣制造，他們不能解讀分析報告，也不懂報告為什么要那樣寫。當地工程師中幾乎沒有人設計過汽車，事實上也很少有人經常乘坐小汽車。簡而言之，雖然當地工人比較熟悉一般性工程知識，但是他們在產品知識上的欠缺使他們無法解讀工件中的隱性知識，無法將其轉化為新知識。因此，公司不得不開發新的工作方式。

對工作流程的啟示

為了解決這一問題，美國總部的協調人員以及墨西哥工程設計中心的工程師必須確保既向印度外包中心傳遞產品知識，又對其進行轉化。為此，他們研發了一套五步流程，其他面臨類似問題的企業也同樣可以借鑒這一流程。

1. 界定工作要求 首先，必須清楚說明每一項需要做的工作。墨西哥工程師給印度工程師發去了詳細的PPT，上面一一注明了印方工程師應當注意的各種問題。通過這種方法，他們幫助當地工程師學習如何解讀知識。雖然公司很有必要列明需要完成哪些任務，但是真正要做到這一點也不容易，尤其是如果任務比較特別，新問題又層出不窮。這意味著必須根據不同的任務設置不同的要求。

2. 監督進展 由于同事和自己不在同一地點辦公，應當更多考慮怎樣才能在不見面的情況下進行溝通。往日的見面盡管隨意，但是它能傳遞有價值的信息。不妨建立某種機制對工作進程進行監督。對于國際汽車公司的管理者而言，這是一個考慮重點。由于印度工程師在地球另一端采用自己的一套技術并在自己的服務器上存儲文件，國際汽車公司管理人員必須積極利用數字工具對其工作進行全天候監督。副欄“虛擬旁聽方案”介紹了美國一家金融服務公司為了推動重要組織信息共享所采用的方法。

3. 加工回件 接下來要有一套大家都熟悉的處理回件的流程。由于虛擬互動更多地是關于知識轉化，人們應當想到回件可能與自己的預期不符，甚至需要返工。回到國際汽車公司的案例中，當印度工程師的回件需要加工時，某些墨西哥工程師對其印度同仁的技術產生了懷疑。他們開始對整個外包的效果進行反思。相比之下，美國協

調人員則比較坦然：對他們而言，檢查和加工回件是意料之中的事。

4. 規劃任務 這適用于采取把關模式的企業。虛擬團隊應當利用轉化性技術協調各種資源，并且讓大家感到多項業務正在齊頭并進。為了評估印度外包中心當前的任務量與員工產能，美國中心的協調人員與印度方面的團隊成員定期進行電話會議。這樣可以更加合理地規劃任務，節約資源并且適時安排各項工作。

5. 審查質量 協調人員還應當采取合適的把關模式對回件質量進行審查。美國協調人員必須確保印度回件在發給美國工程師之前已經沒有漏洞。這意味著如果來自印度的模型或分析沒有達到美方工程師設置的標準，它們將被自動退回進行修改，直到達到標準為止。如此一來，美國工程師接到的印度回件已然經過首輪篩選，明顯的錯誤已經被解決，這可以為他們節省時間和精力。

人性因素

當然，不是虛擬團隊的所有組織問題都可以用上述方法來解決，還有意想不到的人性因素。

國際汽車公司各主要成員方對組織挑戰的看法各不相同。印方工程師非常感激墨西哥工程師的工作，視對方為良師。與此相反，墨西哥工程師則討厭花這么多時間交流知識，這使他們無暇顧及自己的工作。

美國工程師則喜歡給印方工程師交代工作。這樣一來，他們就無須操心像包裝那種不被人關注的工作，也不用盯著對方完成任務，并彌補回件漏洞，因為有協調員會為他們做這些工作。美方協調員對這項新任務總的來說比較滿意，因為這樣他們可以對他人發號施令。然而，印方工程師卻視美方協調員為絆腳石。在他們看來，協調員擋在了自己和美方工程師之間。印方工程師特別希望直接和美方工程師進行交流，向其學習。

管理者應當留意一個情況，那就是許多人都不愿意讓中間人為自己傳話。如果這位中間人對于自己的工作一竅不通，他們就更覺反感。為了更快說明情況，減少誤會，許多操作人員不想依賴中間人，而是希望和自己的同行進行直接溝通。

國際汽車公司的管理者慢慢明白了隨時接觸被模擬的實物和操作流程對于印方工程師是多么重要。于是，他們在印度外包中心建起了拆卸間。印方工程師可以在那兒觸摸汽車零部件，對其進行觀察。我們的數據顯示，項目越龐大、越復雜，就越需要采用直接感知模式。由于數字化關系看不見、摸不著，像這樣的適當觸摸和直接感受就顯得越發重要。

最重要的是，我們要認識到，并非每個人對于新模式都反應相同。例如，在我們的研究中，有關人員對于突然降臨的變化就反應不一，所以必須審慎考慮人的因素——他們的種種不安、成見和利益沖突——尤其在安排新任務、表決新方案時，更加需要考慮人的因素。只有這樣，一方得益才不會招致另一方的怨恨或給另一方增加不必要的壓力。合作才是共贏的關鍵。

虛擬團隊的困境

上述案例應當成為一個警示。公司為了削減成本頻頻采用虛擬模式，它們用數字工具取代人和物。然而，有時候它們發現，這樣做會降低生產效率。于是，它們又加大投資用于學習。可是這只會進一步降低生產效率，因為人們不再關注實際工作，而是忙著教別人如何工作。

這就是虛擬團隊面臨的困境。這一問題在外包領域表現得尤其明顯：某項工作安排對于幫助員工學習最具成效，但它妨礙了其他工作，而后者在產品研發和提供服務方面效率最高。鑒于這一點，數字化組織的管理者將來必須問自己一個問題：為了整體效果，應當如何組織工作才能在學習知識和短期效率之間取得平衡？

觀點概要

虛擬工作的可能性正在從科幻快速邁向現實。然而，數字化工作模式帶來的問題與解決的問題同樣多。新技術會導致信任危機，給跨時區或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰。

本文探討了當前的三種主流數字工作模式——虛擬團隊、遙控和模擬——對于組織流程與結構的影響。虛擬團隊和遙控對組織的影響是信任缺失，而模擬的問題則在于無根據地過度信任，這將削弱組織成效。

作者以美國一家汽車制造商的外包業務為例，分析了傳統行業應當如何應對當今數字化關系給組織結構帶來的新挑戰。對于那些為了削減成本而頻頻采用虛擬模式、試圖用數字工具取代人和物的組織，這個案例也提供了警示和教訓。

三種虛擬工作模式

在迫切希望采用虛擬模式的同時，商界領袖應當清楚這種變化對自己的組織將產生何種影響。

虛擬旁聽方案

過去，你如果想知道單位里“誰了解什么”，只要問一下就明白了。如果你想知道“誰認識誰”，不妨看看誰和誰坐在一起，誰和誰在聊天，或者誰和誰共進午餐。這是邁向解決問題和完成工作的第一步。研究顯示，準確掌握“元知識”（關于知識的知識）可以幫助團隊更加出色地完成任務，匯聚眾人智慧謀求創新，同時避免重復勞動。

今天的虛擬組織使獲取“元知識”的難度加大了。你也許知道某些團隊成員在用電子郵件進行交流，但是你不清楚郵件里說了些什么，也不知道郵件還抄送給了誰。線上交流往往不同于線下交往，所以查看員工LinkedIn里的聯系人不足以讓你知道“誰和誰熟悉”。過去，人們可以通過旁聽別人談話來掌握情況，而今那種隨意的方式幾乎蕩然無存。

的確是這樣嗎？為了看清企業層面的社交網站是否能夠幫助員工獲取工作知識，我們對一家金融服務公司進行了研究。企業的專有網站，如IBM公司的Connections，或Chatter、Jive和Socialcast等網站，往往比Facebook更優越。在這些網站上，人們的交流大都與工作有關。我們發現參與這些網站的員工比沒有參與的員工消息更靈通。前者知道“誰了解什么”以及“誰認識誰”，不過他們并未主動關注網站，而是無意中接觸到了別人的交流信息。

換言之，看到別人在開放平臺上的信息不啻于聽到別人隔著工作間對話，只不過前者屬于在線形式。雖然有人抱怨網站里盡是“無聊的八卦”，但是如果問他們單位里誰都了解誰或誰與誰熟悉，他們的回答反映出他們對于組織的這些情況摸得比較準確。而這一切靠的就是查看周圍員工線上的公開聊天記錄。

今天，工作流程與網絡變得越來越復雜，越來越不透明和分散。處于這樣一個時代，旁聽模式意味著企業層面的社交網站能夠成為幫助員工及時了解周圍信息的可行方法之一。