葛偉煒+趙克強(qiáng)

2008年3月初，卡爾蔡司光學(xué)（中國）有限公司（下文簡稱CNMA或工廠）高折產(chǎn)品部開模車間的小李拿到了工廠績效變革之后的第一筆工資，雖然印在工資單上的金額與上個(gè)月相比只是小幅上漲，但是小李從新的績效管理體系中看到了自己在CNMA的未來。

小李2005年加入CNMA的高折產(chǎn)品部，在開模車間的三年中，他掌握了與開模相關(guān)的所有崗位技能，成為車間里的全能手。但是讓小李郁悶的是，自己所掌握的技能與薪酬沒有絲毫關(guān)系，工廠不會因此就給自己多發(fā)工錢。相反，由于是全能手，小李經(jīng)常被安排到不同工序工作，這遠(yuǎn)比固定在一道工序上干活兒要累得多，用小李自己的話說，就是“勞心、勞神，拿的錢卻是一樣的”。

正當(dāng)小李打算辭職的時(shí)候，工廠成立了運(yùn)作優(yōu)化部（OE部），開始推行精益管理。一系列與精益相關(guān)的培訓(xùn)和管理工具有計(jì)劃地落實(shí)到每一個(gè)車間，小李隱隱感覺到變化：車間越來越整潔，工作環(huán)境也有了改善；主管、經(jīng)理，甚至廠長出現(xiàn)在生產(chǎn)線的頻次越來越多，與一線工人們的交流也越來越多。再后來，績效管理體系也開始了精益變革。領(lǐng)班逐一找小李和他的同事們商討各自的績效指標(biāo)，達(dá)成共識后，領(lǐng)班每天都按照既定考核指標(biāo)為下屬員工評定績效。并且，按照新的員工星級評定規(guī)則，小李因?yàn)槭侨苁郑灰瓿煽冃е笜?biāo)，就能拿到比新員工多得多的績效獎(jiǎng)金。這樣一來，小李對自己每天的工作表現(xiàn)和所能拿到的薪酬都了然于胸，有時(shí)候因?yàn)榧夹g(shù)或者工藝改進(jìn)，他還會主動向領(lǐng)班請教，因?yàn)橹挥凶约罕M快掌握新技能，才能更出色地完成工作，也才能拿到更多的獎(jiǎng)金。

CNMA實(shí)施績效變革以來，無數(shù)員工身上都發(fā)生了如小李這樣的改變：他們對待工作更積極了，主動學(xué)習(xí)跨崗位技能；除了關(guān)心自己的績效，更關(guān)注生產(chǎn)流程和工藝的改善與優(yōu)化，各類提案、建議層出不窮；與所在團(tuán)隊(duì)及部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更親密了，大家都在用心維護(hù)工廠這個(gè)大家庭。究竟是什么樣的績效管理變革會產(chǎn)生如此巨大的能量？這一切要從CNMA建廠說起。

習(xí)慣并非“存在即合理”

CNMA于1998年建成投入生產(chǎn)，是德國蔡司集團(tuán)旗下專門生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠之一。最初十年，工廠的管理比較粗線條。就拿績效管理來說，工人們干好干壞一個(gè)樣，只要上夠8小時(shí)的班，就能拿到既定工資，于是就出現(xiàn)了上文中如小李那樣的抱怨；另一方面，管理層也有諸多怨言。由于責(zé)任劃分模糊，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，從不去生產(chǎn)一線的各部門主管、經(jīng)理就會聚到會議室進(jìn)行激烈爭辯，卻往往無果而終。這些原因綜合在一起，導(dǎo)致CNMA的產(chǎn)品合格率和交貨期等指標(biāo)始終不盡如人意。時(shí)任CNMA總經(jīng)理（現(xiàn)任卡爾蔡司光學(xué)集團(tuán)總裁）的彭偉意識到，盡管還不到生死存亡的關(guān)頭，但CNMA再不做出改變，等待它的終將是關(guān)門大吉——對外資企業(yè)而言，用業(yè)績決定“生死”是再正常不過的事情了。

于是，2007年，彭偉任命曾在三洋、電裝等日企工作的陳鵬為OE部總監(jiān)，在全廠推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰(zhàn)略的高度。經(jīng)過精心規(guī)劃，與精益相關(guān)的各類工具、方法和系統(tǒng)按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理體系。

績效管理體系必須承接企業(yè)戰(zhàn)略——這是管理學(xué)者和企業(yè)家、經(jīng)理人普遍達(dá)成的共識，而CNMA要推行精益，也必須對原有的績效管理體系進(jìn)行變革。舉例來說，精益思想的一大核心就是“消除浪費(fèi)”，然而要在整個(gè)生產(chǎn)乃至企業(yè)運(yùn)營中找出浪費(fèi)，絕非易事，因?yàn)橛性S多“浪費(fèi)”隱藏在員工的日常行為和操作習(xí)慣中，必須發(fā)動全體員工的智慧與力量去發(fā)現(xiàn)并改變。例如，鏡片經(jīng)過前道加硬工序后，要放入電爐進(jìn)行后固化。由于前道工序是一片片進(jìn)行加硬處理并一片片傳送到后道工序的，因此后固化工序上的工人每收到一片鏡片，便打開一次電爐門放入一片，而每次打開爐門都會造成電能損耗。為什么不能積攢一定數(shù)量的鏡片后批量放入呢？就因?yàn)檫@個(gè)操作習(xí)慣是CNMA建廠后引進(jìn)德國技術(shù)傳習(xí)而來的，從來沒有人想過為什么要這樣做，并且在原來的績效管理體系下，員工也沒有動力去思考這樣的操作是否合理。然而，習(xí)慣并非“存在即合理”，要改變此類“壞”習(xí)慣，就需要建立有效的績效管理體系，激勵(lì)員工群策群力，挑戰(zhàn)自我。

績效管理體系：精心設(shè)計(jì)，邏輯嚴(yán)密

有人將精益比作一次沒有終點(diǎn)的旅程，彭偉則進(jìn)一步將旅程中的路途比作一個(gè)大斜坡（而非坦途），不僅沒有平臺可供停留，而且不進(jìn)則退。在這場旅程中，“持續(xù)改善”是關(guān)鍵詞，而CNMA的績效管理變革也是圍繞著持續(xù)改善展開的，具體而言，通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，將精益戰(zhàn)略落到實(shí)處。

績效計(jì)劃：合格率螺旋上升，不合格率減半

績效計(jì)劃是指在績效周期開始時(shí)，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃，在公司、部門、個(gè)人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中CNMA既貫徹了持續(xù)改善的理念，又遵循了一條非常重要卻容易被管理者忽視的原則：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性——陳鵬做了一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸疤惶瑝虻弥！爆F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)管理者在制定KPI時(shí)往往是拍腦袋想出來的，最常見的就是銷售人員的KPI——因?yàn)槿ツ瓿~完成了銷售指標(biāo)，今年的KPI就在去年的基礎(chǔ)上再提升100%——管理者從沒有仔細(xì)想過，去年超額完成是否有某些不尋常的因素？今年的銷售指標(biāo)是否合理？管理者可以為銷售人員提供哪些支持，才能幫助他們實(shí)現(xiàn)今年的指標(biāo)？

在CNMA，上至總經(jīng)理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時(shí)達(dá)到這兩項(xiàng)指標(biāo)，才算真正考核合格。彭偉說：“之所以要在KPI中加上不合格率指標(biāo)，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，當(dāng)合格率達(dá)到某一數(shù)值時(shí)，比如99%，大家往往會覺得已經(jīng)做得很好了，頂?shù)教炝恕５牵绻麚Q個(gè)角度來看，把這個(gè)數(shù)值放大一萬倍，也就是說生產(chǎn)100萬件鏡片中就有10，000件不合格，這個(gè)數(shù)字對大家的觸動就很大了。”于是，在新的績效管理體系中，除了要衡量合格率與不合格率兩大指標(biāo)外，CNMA還將不合格率的衡量標(biāo)準(zhǔn)從百分率變成了百萬分率（parts per million，PPM）。endprint

接下來，在確定合格率與不合格率的具體數(shù)值時(shí)，CNMA采用了螺旋上升（rolling）和減半（cut by half）的方法。

所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時(shí)，比較上季度實(shí)際達(dá)成指標(biāo)的平均值和由數(shù)據(jù)模型測算出來的目標(biāo)值，兩者取其高。自CNMA推行精益管理以來，陳鵬領(lǐng)導(dǎo)的OE部將IT技術(shù)有效地應(yīng)用在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈上，IT系統(tǒng)收集了數(shù)量龐大、與生產(chǎn)直接相關(guān)的真實(shí)數(shù)據(jù)。陳鵬運(yùn)用這些數(shù)據(jù)，創(chuàng)建了數(shù)據(jù)模型用于模擬、測算理論上可達(dá)成的合格率目標(biāo)值。這個(gè)目標(biāo)值的設(shè)定并非毫無根據(jù)，模型會分析出通過哪些方面的改善，可以達(dá)成該指標(biāo)。

如果上季度實(shí)際達(dá)成指標(biāo)的平均值高于目標(biāo)值，就說明現(xiàn)實(shí)操作已經(jīng)超越了理論分析，當(dāng)季度的目標(biāo)值就調(diào)整為實(shí)際達(dá)到的平均值；如果平均值低于目標(biāo)值，則以目標(biāo)值為準(zhǔn)，并遵照模型分析出的改善建議制訂行動方案。這樣做的好處是，一方面通過螺旋上升的方式，工廠和員工個(gè)人的業(yè)績都能夠不斷提升；另一方面，由于有了改善的建議和方向性指導(dǎo)，員工就不會對不斷提高的KPI產(chǎn)生排斥或消極怠工的情緒。事實(shí)上，某些相當(dāng)成熟的工藝和流程，當(dāng)合格率達(dá)到一定數(shù)值后，往往很難再有提升的可能了（除非出現(xiàn)突破性的新技術(shù)），陳鵬說：“對于這種情況，我們也不會一味地提高KPI，只要合格率能維持在一個(gè)可控范圍內(nèi)就行。”

所謂減半，就是前溯一段周期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的最低不合格率，減掉一半后的數(shù)值作為新的KPI。例如，從原先10，000個(gè)PPM減少到5，000個(gè)PPM。這并非管理者霸道地將指標(biāo)硬推給員工，彭偉說，當(dāng)他將減半指標(biāo)傳達(dá)給下屬時(shí)，會問：“我為大家做點(diǎn)啥，能幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？”在CNMA，對于螺旋上升和減半的指標(biāo)，相關(guān)人員會一道討論、確定可行性方案和具體舉措，并著手落實(shí)。

2012年，CNMA的高折產(chǎn)品部實(shí)施了一項(xiàng)成材率提升項(xiàng)目。針對最容易導(dǎo)致廢品的三大因素——?dú)馀荨㈦s質(zhì)、應(yīng)力，一方面由工程師、維修人員以及部門主管、領(lǐng)班、一線員工共同商議改善措施，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任人，并逐步跟進(jìn)；另一方面按照螺旋上升和減半方法，確定一定周期內(nèi)每個(gè)因素的廢品率（不合格率）目標(biāo)，例如2014年第一季度，氣泡因素的廢品率目標(biāo)是1.1%，雜質(zhì)因素的廢品率目標(biāo)是2.7%，而同期成材率目標(biāo)是91%。每周三，高折產(chǎn)品部主管張競都會向廠長匯報(bào)工作，總結(jié)各項(xiàng)措施的落實(shí)情況，并對照目標(biāo)和實(shí)際達(dá)成率調(diào)整改善方案。

高折產(chǎn)品部所采用的工藝已經(jīng)相當(dāng)成熟，在成材率上哪怕提升0.1個(gè)百分點(diǎn)都需要經(jīng)過長時(shí)間、不斷的摸索和試驗(yàn)。例如，在雜質(zhì)改善方面，近階段的行動措施共有四項(xiàng)，如“硫酸槽增加雜質(zhì)過濾網(wǎng)”、“硫酸溫度調(diào)整到90度”等，或許要持續(xù)測試很長一段時(shí)間，積累足夠數(shù)據(jù)后才能確定這些措施對改善雜質(zhì)是否有效。OE部工程師曹萍說：“這個(gè)過程同當(dāng)初愛迪生‘找到了1，000多種不能用作燈絲的材料是一樣的，需要的是耐心、細(xì)致、不氣餒、不放棄的精神。”過去一年多里，高折產(chǎn)品部的試驗(yàn)也驗(yàn)證了許多不可行的方法，但最終他們收獲了不錯(cuò)的成績：成材率提升至93.51%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出目標(biāo)值。

除了螺旋上升和減半，在新的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)還有兩個(gè)重要原則值得一提。一是現(xiàn)場“頭腦風(fēng)暴”，即無論是確定了新的KPI，還是生產(chǎn)過程中出現(xiàn)任何問題，相關(guān)人員（如工程師、主管、領(lǐng)班等）必須到生產(chǎn)現(xiàn)場從各自不同的視角去查找問題原因或改進(jìn)空間，并討論確定解決方案。第二，對于新的KPI，上級必須與下屬充分溝通，達(dá)成共識，并且強(qiáng)調(diào)員工只同自己的目標(biāo)進(jìn)行縱向比較，而不要執(zhí)迷于同事之間的橫向比較。因?yàn)樵贑NMA，目標(biāo)是不斷提升的，與目標(biāo)比才能實(shí)現(xiàn)員工和工廠的持續(xù)改善，而橫向比較則無異于“矮子里選將軍”。

績效輔導(dǎo)：基層幫扶，管理層“五個(gè)一”

在CNMA，績效是層層掛鉤的，只有這樣，螺旋上升和減半才有意義，整個(gè)工廠也才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。舉例來說，今年CNMA的整體目標(biāo)是要提高客戶滿意度，體現(xiàn)在具體KPI上就是準(zhǔn)時(shí)交貨率要達(dá)到99.5%，將這個(gè)KPI在工廠里層層分解，就有了計(jì)劃部、采購部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部分別要做什么，各自所要達(dá)成的KPI是什么；再往下，生產(chǎn)部的各個(gè)車間要怎么做，甚至詳細(xì)到某個(gè)車間某個(gè)崗位上的工人需要在幾秒鐘內(nèi)完成什么動作。因?yàn)閺倪@個(gè)崗位的具體要求回溯，就能確保產(chǎn)品的合格率達(dá)到99.9%，進(jìn)而保證準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到99.5%。然而，制定KPI時(shí)遵循嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是一回事，員工能否真正達(dá)成指標(biāo)就是另一回事了。這時(shí)就需要進(jìn)行績效輔導(dǎo)，即上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論，最終實(shí)現(xiàn)能力培養(yǎng)和績效水平的提高。在這個(gè)環(huán)節(jié)，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導(dǎo)制度。

幫扶制度 基層員工在操作技能以及團(tuán)隊(duì)配合等方面的表現(xiàn)將直接影響KPI達(dá)成情況，要在日常工作中實(shí)時(shí)指導(dǎo)員工提升技能并在各方面有所成長，光靠管理層的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為此，CNMA提出的解決方案是發(fā)動基層員工的力量，全面實(shí)施“幫扶制度”（Mentor & Mentee Program）。

員工進(jìn)入CNMA后，會根據(jù)工作時(shí)間和所掌握的技能由入門級逐級晉升到成長級、熟練級，直至大師級（參見副欄“一線員工的晉級成長”）。熟練級和大師級員工可以自愿同時(shí)擔(dān)任2～4名低級別員工的導(dǎo)師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。

幫扶制度在CNMA是一個(gè)民間自發(fā)項(xiàng)目，但是為了確保最終效果，師徒關(guān)系一旦確定，就會由所在班組的領(lǐng)班為他們制訂幫扶計(jì)劃，列明輔導(dǎo)項(xiàng)目和完成時(shí)限，屆時(shí)由培訓(xùn)員進(jìn)行考核。徒弟通過考核就能拿到相關(guān)操作技能的上崗證，這樣一項(xiàng)項(xiàng)技能累積下來，總有一日徒弟也能晉升到大師級。另一方面，為了激勵(lì)導(dǎo)師的積極性，新的績效管理體系中將幫扶數(shù)量等指標(biāo)直接與獎(jiǎng)金掛鉤，導(dǎo)師不僅能拿到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，幫扶的經(jīng)歷還將成為其日后晉升管理崗位（如領(lǐng)班、培訓(xùn)員）的重要依據(jù)。高折產(chǎn)品部包裝02班的大師級員工卓華主動提出擔(dān)任覃海峰的導(dǎo)師。按照計(jì)劃，卓華將在3個(gè)月內(nèi)幫助覃海峰掌握快速換型機(jī)操作和移印機(jī)故障排除等技能，從而使覃海峰能夠通過大師級的晉級考核。經(jīng)過3個(gè)月的努力，最終覃海峰如愿晉級成為了大師級員工，而卓華出色的輔導(dǎo)、培訓(xùn)能力，也使他距離領(lǐng)班的管理崗位更近了一步。endprint

通過幫扶制度，熟練級和大師級員工數(shù)量已經(jīng)占到CNMA一線員工總數(shù)的近60%（熟練級占33.83%，大師級占23.42%），說明一線員工的整體技能正不斷進(jìn)步——這是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的基礎(chǔ)，并且增強(qiáng)了工廠應(yīng)對員工離職等突發(fā)狀況的能力。

“五個(gè)一” 影響績效的因素，對一線員工而言是他們的技能水平，對管理層而言則是他們的管理能力，而管理能力上的欠缺又會直接導(dǎo)致一線員工出現(xiàn)種種狀況——彭偉對此做出的解釋是：恰恰因?yàn)楣芾眢w系出現(xiàn)漏洞，才為員工制造了犯錯(cuò)誤的方便。之所以會有這樣的總結(jié)，是因?yàn)榕韨グl(fā)現(xiàn)當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題，管理人員向自己匯報(bào)時(shí)，通常會說“員工說……”、“員工向我反映……”——這說明管理人員并沒有真正到現(xiàn)場去查看員工究竟是怎么操作的，所以也就不可能找到解決問題的方法和答案。為了解決管理人員浮于表面的狀況，彭偉找了很多實(shí)例，并親自帶著管理層下到一線，觀察員工的實(shí)際操作情況。

有一次，針對鏡片出現(xiàn)雜質(zhì)的問題，彭偉帶領(lǐng)工程師、維修人員以及部門主管、經(jīng)理一起到車間觀察員工是如何吹膠圈的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)有位員工只是用肉眼看了看，覺得膠圈是干凈的就不吹了。當(dāng)時(shí)彭偉就問那位員工：“為什么這樣操作？”員工回答說：“我看到領(lǐng)班就是這樣做的。”經(jīng)過仔細(xì)觀察和分析，彭偉找到了導(dǎo)致雜質(zhì)的根本原因：領(lǐng)班因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富，通常用肉眼觀察就能判斷是否需要吹膠圈，而新員工就不具備這樣的經(jīng)驗(yàn)。可是由于作業(yè)指導(dǎo)書存在缺陷，為員工提供了“看樣學(xué)樣”的方便，結(jié)果就出現(xiàn)了質(zhì)量問題。從這件事情，彭偉告誡管理人員，如果不去一線探究，這樣的細(xì)節(jié)就無從知曉，所以管理人員必須到一線向當(dāng)事人了解情況。

為了給管理層找到“一面鏡子”，從中發(fā)現(xiàn)管理漏洞，彭偉在管理層發(fā)起了“五個(gè)一”制度，即每周一位當(dāng)事人，分析一個(gè)紅黃綠點(diǎn)*，溝通一件問題事，教練一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，贏得一個(gè)好文化。管理人員每周都要隨機(jī)抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進(jìn)行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內(nèi)。實(shí)施“五個(gè)一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線了解情況，填補(bǔ)管理體系漏洞，同時(shí)提升自己的管理能力；另一方面也是將員工日常操作中出現(xiàn)的各種情況展示出來，供大家學(xué)習(xí)借鑒。

為了更好地發(fā)揮“五個(gè)一”的實(shí)際效果，CNMA經(jīng)常為管理人員提供溝通、提問等方面的技巧培訓(xùn)。高折產(chǎn)品部主管張競說：“這些培訓(xùn)太重要了，要是不掌握一些溝通技巧，談著談著就容易把員工帶溝里去。”有一次，開模02班員工李杰因?yàn)闆]有按規(guī)定穿鋼頭鞋，當(dāng)天的績效被評為紅點(diǎn)。由于李杰是大師級員工，犯了這樣的錯(cuò)誤對其他低級別員工影響更大，所以張競找李杰做了“五個(gè)一”。過程中，張競運(yùn)用了5Why分析法，慢慢引導(dǎo)李杰認(rèn)識到“按規(guī)定穿戴勞防用品不僅重要，對自己有好處，而且很容易做到”。

張競說：“我不能一上來就批評他呀，這樣容易激化矛盾，引起李杰的對立情緒。所以我就慢慢引導(dǎo)他。

我先問：‘你說是你的腳趾頭硬，還是你搬運(yùn)的鐵塊兒硬？

李杰說：‘當(dāng)然是鐵塊兒硬。

我又問：‘你為什么不穿鋼頭鞋呢？

李杰回答：‘穿上太笨重，走路不靈活。

我就緊接著問：‘要是鐵塊兒掉下來砸斷了腳趾頭，走路也不靈活。這兩種不靈活，你愿意要哪一種？

李杰不好意思地笑了。這時(shí)候我就知道這次的‘五個(gè)一達(dá)到目的了。”

績效評估：IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)呈現(xiàn)

績效評估是更為正式和完整的績效反饋形式，通常在績效周期的末端，由管理者通過正式的評估和談話，對員工在整個(gè)績效周期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時(shí)為下個(gè)周期的績效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。大部分企業(yè)會在年末做一次績效評估，讓員工總結(jié)自己過去一年的工作表現(xiàn)。在績效管理變革之前，CNMA采取的也是這種“寫回憶錄”式的績效評估方式。據(jù)曹萍回憶：以前一到年末，人力資源部就會發(fā)一張績效評估表，讓員工填寫過去一年都干了哪些工作，然后由所屬領(lǐng)導(dǎo)打分。可是通常自己上半年都干了些啥已經(jīng)不記得了。所以大家一般都會在每年最后兩三個(gè)月表現(xiàn)得比較積極，這樣給領(lǐng)導(dǎo)留下深刻印象，打的分?jǐn)?shù)就能高些，對加薪就有利。

績效變革以后，領(lǐng)班每天都會根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點(diǎn)，并將打點(diǎn)情況輸入系統(tǒng)。陳鵬解釋說，每天評估的好處是能夠及時(shí)糾正員工操作中的錯(cuò)誤和問題，既可避免因質(zhì)量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應(yīng)的回報(bào)。這樣一來，就變成了員工的績效自己管、獎(jiǎng)金自己拿，遇到不會做或做不好的情況就主動找領(lǐng)班、培訓(xùn)員尋求幫助。陳鵬說：“誰拿錢誰才會積極，這是最符合人性也是最有效的做法。”

每天為下屬員工打點(diǎn)，乍看上去領(lǐng)班的權(quán)力很大，會不會出現(xiàn)包庇或者不公平的現(xiàn)象？對此，CNMA采取以下方法杜絕了因人為參與而容易出現(xiàn)的種種弊端。首先，對于一線員工的KPI設(shè)定采用直觀、易量化的指標(biāo)。例如，高折產(chǎn)品部開模崗位的KPI為：1.開模數(shù)量，8小時(shí)每人不得少于1，500片（不同級別員工的開模數(shù)量不同），否則為黃點(diǎn)；2.模具開破或跌落1片為黃點(diǎn)，大于1片為紅點(diǎn)；3.質(zhì)檢抽檢廢品不得大于AQL*2.5；4.必須按照產(chǎn)品類型開模并準(zhǔn)確上架，否則為黃點(diǎn)。對于這些指標(biāo)，領(lǐng)班在日常巡檢時(shí)通常能夠一目了然。其次，如上文介紹的，CNMA在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈上運(yùn)用了IT技術(shù)，用于量化作業(yè)，收集過程信息。一線員工的實(shí)際完成情況直接由數(shù)據(jù)采集器統(tǒng)計(jì)并呈現(xiàn)，領(lǐng)班所做的評估有據(jù)可查。最后，每天所有班組按照規(guī)定必須召開兩個(gè)會議，一個(gè)是早上的晨會，領(lǐng)班按照生產(chǎn)計(jì)劃布置工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)注意事項(xiàng)；另一個(gè)是班后總結(jié)會，總結(jié)一天的工作情況。在這兩個(gè)會議上，領(lǐng)班和員工會就當(dāng)天的績效完成情況達(dá)成共識，拿到綠點(diǎn)的會得到肯定與鼓勵(lì)，拿到黃點(diǎn)或紅點(diǎn)的則由當(dāng)事人和領(lǐng)班共同商定改善措施。endprint

有了扎實(shí)的一線員工的績效評估結(jié)果，對管理人員的評估就容易多了。如上文所述，CNMA在設(shè)定KPI時(shí)是從上往下層層分解的，而績效的實(shí)際完成情況則是由下向上層層掛鉤，一線員工的績效與領(lǐng)班的掛鉤，領(lǐng)班的績效與主管的掛鉤，主管的績效與經(jīng)理的掛鉤……這樣一來，主管、經(jīng)理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。例如，高折產(chǎn)品部主管張競的KPI涉及成材率、模具報(bào)廢率、質(zhì)檢合格率等，這些指標(biāo)情況都可以根據(jù)其所在部門的績效結(jié)果直接計(jì)算得出。

由于CNMA上下的績效和利益被巧妙地綁定在一起，所以對于管理人員來說，他們在工廠里承擔(dān)的不是監(jiān)督者而是改善者的角色。每天他們都要幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)績效，與他們共同分析問題原因，甚至要做生產(chǎn)線布局的優(yōu)化，協(xié)助技術(shù)人員排檢設(shè)備故障，為研發(fā)工程師提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

績效激勵(lì)：各層面評比，形成改善閉環(huán)

績效激勵(lì)是指根據(jù)績效評估結(jié)果，實(shí)施績效激勵(lì)政策，包括薪酬激勵(lì)、晉升、發(fā)展手段等，同時(shí)對績效欠佳的人員酌情分析，并進(jìn)行差別管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。在薪酬制度方面，CNMA的規(guī)定可謂公平、透明：基層員工的薪酬主要由基本工資和績效獎(jiǎng)金構(gòu)成，基本工資相對固定，績效獎(jiǎng)金則根據(jù)員工當(dāng)月拿到的紅黃綠點(diǎn)數(shù)量以及所屬級別來確定。按照規(guī)定，如果當(dāng)月全部拿到綠點(diǎn)，那么不同級別的員工就能拿到相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金（參見副欄“各級別員工績效獎(jiǎng)金核算表”）；3個(gè)黃點(diǎn)=1個(gè)紅點(diǎn)；5個(gè)或5個(gè)以上紅點(diǎn)整月績效獎(jiǎng)金為零；7個(gè)或7個(gè)以上紅點(diǎn)將取消上崗證并返回培訓(xùn)室接受上崗培訓(xùn)。

除此之外，CNMA還通過不同的評比活動，與前三個(gè)績效管理環(huán)節(jié)中持續(xù)改善的舉措相呼應(yīng)，并在組織內(nèi)形成了改善閉環(huán)。

技能比武 隨著生產(chǎn)環(huán)境、流程、工藝以及技術(shù)的不斷改變和提升，對員工操作技能的要求會有所不同。于是，每年10月到12月，CNMA會在所有生產(chǎn)線的每個(gè)崗位開展技能比武。這是CNMA一年一度的重要賽事，幾乎所有一線員工都會積極參加，因?yàn)槌素S厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，獲得全能冠軍的員工還能直接晉升為大師級，成為領(lǐng)班、培訓(xùn)員的后備人選——這對一線員工而言，既是最好的肯定，也意味著自己在CNMA能有更好的發(fā)展機(jī)會。

技能比武不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規(guī)范的絕佳機(jī)會。比賽結(jié)束后，培訓(xùn)員會與獲得全能冠軍或單項(xiàng)能手的員工反復(fù)溝通，探討其做得效率高且質(zhì)量好的真正原因，并且會對照現(xiàn)有的操作規(guī)范手冊，觀察冠軍、能手們的實(shí)際操作動作，從中研究出優(yōu)化或改善方法，并據(jù)此修改操作手冊。

例如，固定模具用的膠圈表面會附著一些雜質(zhì)，所以在將模具固定到膠圈上之前，需要用空氣壓縮槍把膠圈上的雜質(zhì)吹干凈。原先的作業(yè)指導(dǎo)書中對吹膠圈的動作要求是“吹膠圈的四周，至少吹兩圈以上”。然而現(xiàn)實(shí)中，員工遵照這個(gè)操作規(guī)范來做，仍然不能很好地將膠圈上的雜質(zhì)吹干凈。2013年技能比武后，培訓(xùn)員仔細(xì)觀察了全能冠軍小王吹膠圈的動作，發(fā)現(xiàn)他之所以能又快又好地完成，是因?yàn)樗诖的z圈的過程中采用的是順時(shí)針轉(zhuǎn)動膠圈的動作——這個(gè)動作無疑是最順手、高效的。于是，培訓(xùn)員就著手修改了操作規(guī)范手冊，在原有動作要求的基礎(chǔ)上增加了“順時(shí)針方向轉(zhuǎn)動膠圈”的規(guī)范，并組織相關(guān)一線員工學(xué)習(xí)新的操作規(guī)范。

正是通過一年年的技能比武和操作規(guī)范手冊的更新，CNMA員工的操作技能才能不斷改善，工廠的業(yè)績也才能不斷提升。更為重要的是，這種方式幫助CNMA將隱藏在員工日常操作中的隱性知識顯性化，由此形成了寶貴的書面教材，構(gòu)筑了工廠的核心競爭力。

團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng) 每季度，CNMA會針對三大生產(chǎn)部門（CR、加硬鍍膜、高折）以及物流倉庫部各自KPI的達(dá)成情況，按照一定的權(quán)重打分排名，位列第一的部門將拿到團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng)和3萬元獎(jiǎng)金。

團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng)的KPI共有四項(xiàng)指標(biāo)：員工流失率、質(zhì)量投訴、成材率和人工效率，其中員工流失率的權(quán)重最高，占40%。2014年第一季度，高折產(chǎn)品部獲得了團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng)，主管張競介紹說，他們之所以能獲獎(jiǎng)，一方面是發(fā)動了部門所有員工的智慧，為如何更好地達(dá)成四項(xiàng)指標(biāo)出謀劃策，然后將這些改善建議落實(shí)到具體責(zé)任人，并著手實(shí)施；另一方面，部門切實(shí)從關(guān)愛員工的角度實(shí)施了不少留住員工的舉措。例如2013年春節(jié)，高折產(chǎn)品部有近40%的員工能夠回家過節(jié)——這在許多制造型企業(yè)是根本無法實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樯a(chǎn)線不能停。一線員工從中感受到的是工廠對自己的愛護(hù)，在放假之前都積極配合部門調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。又例如，針對員工反饋車間缺少休息場所的問題，高折產(chǎn)品部在車間內(nèi)專門開辟了休息室，讓員工可以在工間去休息、喝茶、吃點(diǎn)心。張競說：“對高折來說，這點(diǎn)投入是小錢，與員工每天為工廠做的貢獻(xiàn)相比，根本算不了什么。但是恰恰因?yàn)槲覀兛紤]到了員工的感受，這一點(diǎn)點(diǎn)小舉措，就能讓員工感受到關(guān)愛，也能提高他們的工作熱情。這就是典型的小投入、大回報(bào)。”

據(jù)介紹，團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是由工廠所有部門經(jīng)理開會討論后共同商定的。而員工流失率權(quán)重最高，說明在CNMA，管理層已經(jīng)達(dá)成了這樣的共識——只有留住員工，企業(yè)才能長遠(yuǎn)發(fā)展；流失率低了，成材率、效率等指標(biāo)自然就能提高。這一共識其實(shí)可以追溯到CNMA成立時(shí)所提出的辦廠理念：工廠、學(xué)校、家庭。

彭偉說：“我們在實(shí)踐這個(gè)理念的時(shí)候是倒著做的。首先要讓員工感受到這是一個(gè)大家庭，然后在這個(gè)大家庭里接受培訓(xùn)，成長為有用的人才，最后才是在工廠工作、掙錢。因?yàn)镃NMA有98%的員工都來自外省市，年紀(jì)輕輕就離開父母、離開家，那種無助的感覺很不好受。即便不從社會責(zé)任、企業(yè)道德的角度去考慮，就說工廠的業(yè)績，靠的也是員工將一片片鏡片生產(chǎn)出來啊。”

事實(shí)上，CNMA提出的“工廠、學(xué)校、家庭”與豐田模式的兩大支柱“持續(xù)改善、尊重員工”是一致的。如果仔細(xì)思考，持續(xù)改善與尊重員工兩者之間的邏輯關(guān)系并不難理解：沒有員工，持續(xù)改善就無從談起，并且只有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，才能不間斷地推動持續(xù)改善的漫漫進(jìn)程。endprint

精益提案評選 CNMA的一線員工可以針對日常操作中的任何問題提出改善建議，并直接或由領(lǐng)班代替錄入OE系統(tǒng)。每個(gè)季度，由各生產(chǎn)部、質(zhì)保部、OE部等部門經(jīng)理、主管組成的評委團(tuán)，會從可行性、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新性等維度對提案進(jìn)行評審。獲獎(jiǎng)的員工除了能拿到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還能參加年度評選，大獎(jiǎng)得主可以在廠區(qū)內(nèi)專門開辟的綠化帶栽下以自己名字命名的荔枝樹。

據(jù)彭偉介紹，當(dāng)初在推行精益戰(zhàn)略時(shí)，管理層很為如何讓精益接地氣而苦惱。因?yàn)樵谧鼍婀芾頃r(shí)，要進(jìn)行諸如價(jià)值流分析、生產(chǎn)線布局等相當(dāng)專業(yè)的工作，基層員工就認(rèn)為那些數(shù)理統(tǒng)計(jì)、求均方根都是工程師的事兒，與自己無關(guān)。但實(shí)際上，要將精益落到實(shí)處，進(jìn)行持續(xù)改善，就必須實(shí)現(xiàn)“全員精益”，而非“精英精益”。為了讓一線員工接受精益思想，并變成他們?nèi)粘Ｄ懿僮鞯膭幼鳌⒁?guī)范，CNMA提出了三句話：人人都有改善的能力、事事都有改善的空間、時(shí)時(shí)都有改善的機(jī)會。

為了將這三句話落地，CNMA一方面將團(tuán)隊(duì)精益提案數(shù)量納入管理人員的考核指標(biāo)，希望借助主管、經(jīng)理的力量發(fā)動一線員工加入持續(xù)改善的進(jìn)程；另一方面發(fā)起精益提案評選，通過評選、獎(jiǎng)勵(lì)等一系列舉措在全廠范圍內(nèi)營造精益文化。

彭偉說：“最初在評選精益提案時(shí)，大家將關(guān)注點(diǎn)放在提案的經(jīng)濟(jì)效益有多大。后來我們調(diào)整了評選標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)看提案在多大程度上改變了員工的操作習(xí)慣，雖然短時(shí)間內(nèi)可能看不出經(jīng)濟(jì)性，但能從根本上讓精益理念深入人心。”比如，員工在操作澆注工序前，必須調(diào)整澆注機(jī)上針頭的高矮。以前，針頭是用那種需要擰好幾圈才能鎖住的螺絲來固定的。后來有位員工建議，改用只要擰90度就能固定的螺絲，這就為擰螺絲這個(gè)動作節(jié)省了一兩秒鐘的時(shí)間，既簡化了操作動作，提升了工作效率，也避免了因擰不緊針頭松動而出現(xiàn)的澆注失誤。彭偉說：“這個(gè)提案獲得了當(dāng)年的頭等獎(jiǎng)，因?yàn)樗昝赖伢w現(xiàn)了人人、事事、時(shí)時(shí)的精益文化。”

自2007年推行精益管理以來，經(jīng)過近7年的努力，CNMA發(fā)生了翻天覆地的變化：產(chǎn)品合格率從85%提高到99%，交貨期從11天縮短至36小時(shí)，并且在第三方精益水平評估中，CNMA連續(xù)兩年在蔡司集團(tuán)的所有工廠中名列第一。不僅如此，在原材料以及人工成本逐年提升的情況下，CNMA通過提高效率、減少浪費(fèi)、持續(xù)改善等一系列舉措，產(chǎn)品成本基本沒有大幅增長——這對于一家制造企業(yè)而言，實(shí)屬不易。更讓彭偉感到驕傲的是，如今CNMA已經(jīng)向蔡司集團(tuán)輸出了不少精益管理經(jīng)驗(yàn)和方法，他說：“現(xiàn)在整個(gè)蔡司集團(tuán)都用減半方法來確定KPI，有時(shí)候我也忍不住會向我的老板爭論新KPI太過嚴(yán)苛，我的老板就會說‘減半，這可是你發(fā)明的！哈哈……我們就是這樣不斷推著自己前進(jìn)的。”

或許有人會質(zhì)疑：CNMA運(yùn)用螺旋上升和減半方法制定了過于苛刻的KPI，這容易使企業(yè)落入“績效主義”的誤區(qū)。2007年，索尼前常務(wù)董事天外伺朗曾在《績效主義毀了索尼》一文中說道：“因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。”盡管這篇文章引發(fā)不少管理學(xué)者、企業(yè)家的爭議，但天外伺朗所說的績效主義現(xiàn)象是真實(shí)存在的。CNMA是否也會出現(xiàn)這樣的情況？陳鵬說，他看過那篇文章，也仔細(xì)思考過這個(gè)問題，但他認(rèn)為CNMA的績效管理不會陷入那樣的誤區(qū)。“因?yàn)槲覀冊O(shè)定的KPI首先是經(jīng)過大家認(rèn)可的，并且明確指明了努力的方向，是能夠達(dá)成的績效指標(biāo)。現(xiàn)在我們所做的一切，不是為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，而是為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，不斷進(jìn)步。”

正是通過邏輯嚴(yán)密、前后呼應(yīng)的各項(xiàng)績效管理制度，才使得持續(xù)改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結(jié)果，也就是說，精益化的績效管理，構(gòu)筑了CNMA的競爭力。CNMA的績效管理變革也恰恰印證了一點(diǎn)：作為一種基本而關(guān)鍵的組織能力和組織文化促成因子，績效管理完全能夠成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

觀點(diǎn)概要

2007年，德國蔡司集團(tuán)旗下專門生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠CNMA成立了運(yùn)作優(yōu)化部，在全廠推行精益管理。經(jīng)過精心規(guī)劃，與精益相關(guān)的各類工具、方法和系統(tǒng)按部就班地推行到全廠，其中包括績效管理體系。

CNMA的績效管理變革圍繞持續(xù)改善展開，具體通過四個(gè)環(huán)節(jié)績效計(jì)劃：合格率螺旋上升，不合格率減半；績效輔導(dǎo)：基層幫扶，管理層“五個(gè)一”；績效評估：IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)呈現(xiàn)；績效激勵(lì)：各層面評比，形成改善閉環(huán)——將精益戰(zhàn)略落到實(shí)處。

正是通過邏輯嚴(yán)密、前后呼應(yīng)的各項(xiàng)績效管理制度，才使得持續(xù)改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結(jié)果，也就是說，精益化的績效管理，構(gòu)筑了CNMA的競爭力。endprint