金建良是該繼續與方姝簽署獨家經銷協議，還是選擇與卓碩公司合作呢？

“從渠道合作伙伴關系來看，彼此的信任尤為重要，與其更換新代理公司，還不如通過制定更合理的銷售目標來實現對加橋公司的約束?！?/p>

這是典型的中國品牌國際化的案例，可以從如下幾個方面來分析魯星啤酒國際化的渠道選擇問題。

一、國際化的路徑選擇

品牌國際化策略的首要問題是市場進入模式的選擇，一般遵從“授權經銷商—收購/合資—獨資公司”的路徑，國際化的程度也隨著不同階段逐步提升。

從案例來看，魯星啤酒尚處于“授權經銷商”的階段，這也是品牌國際化必須經歷的階段。因為目前魯星在加拿大市場的品牌知名度較低，缺少當地渠道網絡，而且其他方案（收購海外品牌、直接建廠等）也如金建良分析的那樣不可行。按照現有與加橋公司的合作模式——魯星直接將國產的啤酒通過加橋公司出口至加拿大，由加橋公司全權負責魯星啤酒的整體商務運作，包括品牌推廣、銷售策略制定、物流配送，等等——可以最大化地利用加橋公司現有的渠道網絡和推廣資源，實現品牌的早期培育和發展，并且能將市場進入的投入和風險最小化。

隨著品牌國際化程度的提升，魯星才能具備采用其他國際化策略的能力。因此，金建良應當認清魯星的現狀，即仍處于國際化的初步階段，通過經銷商代理產品是最實際的做法。

下一步，當品牌積累了一定海外市場基礎后，金建良就可以考慮通過收購當地品牌的方式，進一步提升魯星國際化的程度：一方面利用被收購品牌的渠道網絡，實現與魯星啤酒的共同分銷；另一方面組建本土化的專業管理團隊，提高公司對生意的掌控能力。而這些都取決于市場上是否存在合適的收購機會，不宜急于求成。

二、國際市場的品牌定位

啤酒產品本身的差異化程度較低，情感訴求——尤其是“來源國效應”——在啤酒推廣中起到很重要的作用。比如德國或比利時啤酒以其幾百年悠久的歷史和精湛的釀造工藝在世界上享有很高聲譽。而中國啤酒起步較晚，直至1900年才出現了第一個啤酒品牌“哈爾濱啤酒”，諸多國產啤酒品牌在國際上知名度不高。因此，中國的啤酒品牌很難建立起強有力的品牌聯想，形成較高的品牌資產。

對于魯星啤酒來說，全球化的關鍵就是要在國際市場牢固樹立“魯星啤酒就是中國啤酒的代表”這一定位，就如同朝日或麒麟啤酒即是日本啤酒的代表一樣。因此，打出感情牌、祖國牌是目前階段行之有效的途徑之一。當下，魯星首先還是應該占據加拿大的華人市場，以牢固建立起華人啤酒中的領導地位。

如果急于求成，將其定位于洋人市場，一方面會使魯星品牌立刻陷入與當地主流啤酒品牌的激烈競爭中，耗費企業在宣傳推廣上的資源，形成成本浪費；另一方面，大品牌建成強品牌也非一日之功，西方消費者對于“中國品牌”的接受過程與時間都會令企業很難在短時間內獲得可觀的市場份額。

更有效的做法的確如方姝所言，隨著魯星啤酒在華人圈里建立起強大的品牌資產后，以華人作為品牌大使，進一步向西方消費者推廣滲透。另外，隨著中國經濟實力的增強，國家形象在全球的逐漸提升，“來源國效應”相對明顯時，就可以逐步提高魯星啤酒在洋人市場中的影響力和市場份額。

三、渠道合作商的選擇策略

啤酒行業中，經銷商最核心的競爭力體現在對渠道的掌握能力及在終端售點的執行能力。結合這一點，再綜合考慮如上的國際化路徑和品牌定位，魯星啤酒所選擇的渠道合作商應符合以下兩點要求：1.在當地擁有較強的渠道網絡以及品牌建設能力；2.在華人圈具有較強影響力。

方姝的加橋公司在這兩個方面都具有很強的競爭力，非常符合魯星啤酒目前應該遵循的戰略。因此，我們建議金建良應該繼續和加橋公司簽署經銷協議；而且，從渠道合作伙伴關系來看，彼此的信任尤為重要，與其更換新代理公司，還不如通過制定更合理的銷售目標來實現對加橋公司的約束。

四、提升的產能如何消化

國際化進程中，急于求成具有極大風險，中國的啤酒品牌想要短期內在西方市場獲取較大的市場份額尤其艱難。

至于如何消化提升的100萬千升產能，金建良可以采取如下舉措：

1.重點依靠國內市場。中國擁有全球最大的啤酒市場，魯星啤酒依舊應該重點發展本土市場。比如采取市場滲透策略，進一步完善國內啤酒渠道結構，方便消費者購買；也可以采取降價優惠等促銷手段，舉辦相關啤酒活動，緩解短期啤酒銷售的壓力。

2.加拿大市場的啤酒消費中，非堂飲渠道占整體市場80%的容量，而酒吧/餐廳僅占很小一部分。因此應該加大針對華人市場的營銷措施和力度，刺激家庭飲用消費。

3.拓展更多的海外市場。通過同樣的國際化路徑和品牌定位，拓展美國、歐洲等市場。

“目前魯星就缺競爭優勢，無論是選擇加橋公司還是卓碩公司，如果魯星不打造出自身產品競爭優勢，結果都不會成功?！?/p>

隨著國內市場越來越成熟，競爭越來越激烈，中國企業走入國際市場尋求突破已經成為許多企業家的夢想?；仡欉^去的幾十年，許多中國企業在國際化道路上歷經坎坷和磨難，真正成功的企業并不多。盡管道路艱辛，中國企業仍應為這夢想去奮斗，唯有此，中國企業才能真正走向強大。案例中的魯星啤酒正是中國企業探索國際化道路的一個縮影，有很強的代表性。

我認為中國企業在準備走向國際化之前，必須想清楚一個問題：國際市場比國內市場更成熟、更規范，如想走進國際市場，你的競爭優勢在哪兒？在產品、人才、資金、技術、管理和市場等方面，你已經具備了哪些條件，仍不具備哪些條件？如果頭腦發熱，不認清自己和對手就貿然前行，結果必然慘烈。

對于魯星啤酒的國際化之路，我認為先選擇方姝在加拿大做代理，從華人圈推廣到洋人圈是一個很好的嘗試。但這種嘗試也存在明顯的瓶頸，即西方人對中國品牌的認知度和接受度。要突破這個瓶頸，光靠廣告宣傳不行，還必須建立產品的競爭優勢。對于啤酒來說，我認為必須擁有一個以上的競爭優勢，可以是品牌、口感，或者價格，否則很難吸引消費者。從案例中可以看出，目前魯星就缺競爭優勢，無論是選擇加橋公司還是卓碩公司，如果魯星不打造出自身產品競爭優勢，結果都不會成功。endprint

如何打造競爭優勢？我認為關鍵是產品品質和價格，有了品質和價格再加上品牌宣傳才能真正吸引消費者。所以，在品質方面，魯星要調查西方人喝啤酒的喜好，研制出適應當地人的啤酒口味，不能只按中國人的喜好推出產品。如果有多種口味，建議可考慮推出子品牌來適應不同人群的喜好。在價格方面，主要涉及產品的人群定位問題。如果定位于大眾消費群，那么魯星啤酒作為一個新品牌，就應有明顯的價格優勢，哪怕是在市場推廣初期虧本推銷也是可行的策略。當然，這時候要好好研究產品成本問題——國際化經營需要用全球視野來審視成本，要努力使全球制造成本最低。因此金建良就要考慮在人力和制造成本最低的國家設廠，到全球原材料價格最低的國家采購，到研發技術最先進的國家招聘人才，然后到最容易突破的國家進行銷售。

至于金建良面臨的銷售代理商選擇的問題，我的建議是，繼續讓加橋公司在華人區代理，但不要簽訂獨家代理協議；同時讓卓碩公司也代理魯星啤酒，在渠道上使它們之間有錯位，并讓它們之間有適度競爭。為此金建良應在原有基礎上給加橋公司更大的讓利，使其有更大的代理收益；同時也給卓碩公司開出較優惠的條件，讓卓碩銷售魯星啤酒比銷售其他品牌啤酒更有利可圖。如果兩家代理商都堅持獨家代理，那么我建議金建良創立兩個品牌，讓加橋和卓碩兩家公司分別代理，然后觀察一年后各自的代理情況再做調整。

總之，沒有一成不變的策略和選擇，一切都要依市場的變化而變。但無論做何種選擇，如果產品沒有競爭優勢一切都是空談，其中，如何更好地滿足顧客需求永遠是保持競爭力的首要因素。波司登集團于2012年在英國倫敦開店并成立了歐洲總部，然而我們的國際化并非簡單地將國內生產的產品搬到英國，而是針對西方人的消費特點重新進行定位。波司登在英國采用了“中國品牌、本土設計、全球采購、當地化營銷”的新模式，通過組建當地團隊，提供包括羽絨服在內的，從西裝、襯衫到T恤、毛衫、鞋襪服飾在內的四季化全系列產品，實現了從設計、生產、市場推廣、銷售各環節都圍繞歐洲市場、緊扣本地顧客的需求和喜好。目前，波司登的國際化仍處于起步階段，離成功還很遠。但我希望我們的實踐能為中國企業探索國際化提供一些參考。經過探索和努力，每個企業都會找到適合自己的全球化道路，祝愿魯星啤酒能取得成功。

“中國消費品企業缺乏的恰恰是強勢品牌和強大的品牌經營能力，貿然進入海外市場，希冀在陌生的異國他鄉快速建立起一個強大的品牌，無疑難比登天?！?/p>

大多數中國的消費品企業在走向國際的過程中都曾有過類似魯星啤酒這樣的經歷，并且它們的結局大多有兩種：一是偏安于當地華人社區，不聞于主流市場；二是在主流市場一通廝殺后，鎩羽而歸，從此安心在國內市場做“大王”。

在我看來，金建良在急于比較兩個經銷商的優劣之前，甚至在開始國際化布局之前，不妨先靜下心，從頭考慮四個基本問題：為什么？去哪里？做什么？怎么做？

為什么（Why） 如今，幾乎所有消費品類的領先品牌都匯聚中國，中國變成了全球競爭最為激烈的市場之一。國內企業在參與激烈搏殺之余，自然想到要開辟國外的藍海市場，于是“走出去”成為許多企業的戰略選擇。

然而，中國企業在邁出國際化戰略的第一步之前，必須認真考慮：“走出去”的目的是什么？細細考量一下，其目的大多可歸結為兩類：一是短期目標，為了緩解國內市場壓力或消化產能；二是長期目標，為了實現品牌國際化和企業的國際化運營。

兩類目的對應的“走出去”策略是不同的。如果以短期內消化國內產能為目的，就需要考慮如何有效規避國外市場的經營風險、法律風險，以及政治風險。企業不妨考慮通過為國外公司貼牌等低風險方式實現產能出口，雖然利潤相對較低，但無疑是低風險化解產能壓力的最佳方案之一。而要實現長期目標，那么中國企業就必須認清一個事實：品牌國際化的道路既遠且長，企業必須做好打持久仗、打硬仗的準備。

去哪里（Where） 案例中，金建良曾提到過海外市場的選擇問題，在他看來，美國、歐洲和印度這些國家的市場現狀對魯星啤酒而言都存在或多或少的不利狀況。如果從整體來考慮，發達國家的市場發展已經成熟，渠道商、零售商通過整合擁有很強的議價權；而主要的國際品牌在渠道中的份額也已趨于固定，市場份額的變動往往以0.1%計。要在這樣的市場里引入一個新品牌，意味著極大的營銷投入，也要求相當強的品牌運營能力。只有擁有強大品牌和資金實力的企業，才能直接切入當地主流渠道。

相對而言，亞非拉等新興市場和中國市場類似，渠道商、零售商仍然處在發展中，消費者對品牌的忠誠度尚不牢固，各品牌份額爭奪的空間也相對較大，比較適合實力和能力都相對較弱的中國企業。從建立品牌能力的角度考慮，大部分中國企業不妨考慮選取這些新興市場作為突破口，在獲取市場份額的同時培養自己的品牌營銷能力和隊伍。

做什么（Which） 進入新市場后，企業可以依賴三大杠桿——渠道、產品、品牌。具體而言，就是或者通過渠道優勢，廣泛鋪貨；或者通過產品差異，切分目標客戶；或者通過品牌優勢，樹立獨特市場地位。

中國企業在國內市場的核心競爭力往往體現在渠道能力上，因此可以將自己在國內市場的渠道能力和經驗，運用在新興市場。這方面，利群香煙在印尼的發展稱得上是成功案例：通過利群專賣店的建設，輔之以利群品牌店頭廣告，利群在印尼的銷售得到了快速發展。

在發達國家市場，由于渠道往往是新進入者的劣勢，因此中國企業只有依托產品或品牌優勢，才能打破當地品牌對渠道的壟斷地位。然而，對于魯星啤酒這樣的大眾消費品，如果要進入發達國家市場，渠道優勢不再，產品又難以形成差異化，那么塑造品牌優勢就成為必然的命題。大多國際化的品牌，都是借助品牌優勢，強勢進入當地市場的：可口可樂作為美國文化的代表，隨著美國文化在全球的滲透進入各國市場；耐克、星巴克也都是首先在本國市場建立強勢的品牌地位，繼而進入新興市場。然而，中國消費品企業缺乏的恰恰是強勢品牌和強大的品牌經營能力，貿然進入海外市場，希冀在陌生的異國他鄉快速建立起一個強大的品牌，無疑難比登天。

怎么做（How） 好在除了建立自己的品牌和團隊，中國企業不乏資本運作能力。直接收購當地品牌無疑是進入海外市場的捷徑之一，如聯想收購IBM個人電腦業務。

除了收購當地品牌，培養自有品牌及品牌能力也不失為發展之路。但在這一過程中，更為重要的是培養當地業務團隊——單純依靠當地經銷商網絡，希望通過一兩家強勢代理實現市場突破并非長久之道。基于這一點，如果金建良希望將魯星啤酒打造成一個真正國際化的品牌，那么就應當將培養團隊納入考量。

讓中國品牌在西方主流社會占據一席之地，這是許多中國企業的夢想。有些企業滿懷熱情，義無反顧地投入國際市場，卻發現準備不足，四處碰壁；也有些企業擔心種種風險，而始終無法邁出第一步。如今，魯星啤酒已經邁出了國際化的第一步，如果金建良能把上述四個基本問題考慮清楚，再采取行動，我相信魯星的國際化必然能夠成功。endprint