華為：攻克歐洲

曹仰鋒+李鑫

2013年7月8日，《財富》雜志發布世界500強排行榜：中國的華為公司以年營業收入349億美元排名第315位，愛立信（Ericsson）則以336.44億美元排名第333位——華為在《財富》500強中的排名首次超過愛立信，成為全球第一大電信設備商。

同年9月18日，據《華爾街日報》報道，華為取代愛立信成為丹麥最大電信公司TDC的4G網絡獨家設備供應商——華為已經將戰火燒到了愛立信的北歐后院。

和愛立信這家擁有百年歷史的先行者（Incumbent）相比，成立于1987年的華為公司絕對是電信行業的新兵。然而，僅僅用了 30年的時間，華為這個后來者（Latercomer）就成功上演了一場趕超先行者的精彩演出。（參見副欄“華為趕超愛立信”）

據管理學者的研究，傳統行業的后來者要趕超先行者異常困難，因為先行者會利用所擁有的諸多優勢（如領導地位、行業話語權等）為后來者設置技術、專利、市場、人才等各種壁壘；而相比先行者，后來者則在技術、管理、人才等許多方面處于劣勢，這些劣勢使得先行者所設置的壁壘變成了橫亙在兩者之間的巨大鴻溝，讓后來者難以逾越。

既然如此，為什么華為能夠實現趕超？華為從“新兵”到“冠軍”的成功之道是什么？有人認為，華為之所以能夠趕超思科（Cisco）、阿爾卡特（Alcatel）、愛立信等電信行業的明星企業，是因為它采取了低成本戰略。較低的人工成本和原材料成本，正是發展中國家企業普遍具有的優勢，也是它們在商場競爭中通常會利用的優勢。然而，低成本戰略在華為趕超先行者的戰役中并沒有發揮太大作用。這是因為電信設備制造是個技術密集型的高科技行業，成本固然重要，卻不是大型電信運營商首要的考慮因素。如果華為僅僅依賴成本優勢，那么它只能服務于中低端客戶，永遠無法進入高端客戶的視野，更不可能趕超世界一流的競爭對手。正如丹麥TDC公司CEO卡斯滕·迪林（Carsten Dilling）所言，TDC之所以選擇華為，并非低廉的價格，而是看中華為的技術能力。迪林還特別指出，華為的服務價格其實相當昂貴。

那么華為趕超先行者的真正原因是什么呢？

為了探索真相，我們從2010年開始對華為在歐洲的趕超戰略進行了跟蹤式研究。之所以選擇華為的歐洲市場，一方面是因為華為能夠成為世界冠軍，其在歐洲市場的業績功不可沒——目前華為70%的收益來自海外市場，其中歐洲市場所占份額最大；另一方面，歐洲是全球電信市場的發源地，也是愛立信等跨國電信公司的總部所在地，華為在競爭對手的“主場”取得成功，不僅來之不易，而且極具代表性，正是其在全球市場成功的一個縮影。

在三年多的研究中，我們不僅拜訪了華為在歐洲市場的管理者，還訪問了華為的競爭對手以及它的客戶。通過還原并剖析華為在歐洲市場的發展歷史和趕超戰略（參見副欄“華為的歐洲戰略演進過程”），我們不僅找到了華為的成功要素，更總結出了后來者趕超先行者的“PLA模型”。這一模型可以啟發發展中國家企業，如何在全球化浪潮席卷世界的今天，制定與自身角色、地位相匹配的戰略，從而實現冠軍夢。

趕超路徑：“農村包圍城市”戰略

華為在歐洲市場的趕超路徑可以總結為兩個方面：1.在具體某一國家市場，華為從低端客戶入手，逐步向大中型企業滲透；2.從整個歐洲市場來看，華為根據歐洲電信市場競爭的激烈程度，同樣選擇從低端向高端進入。這恰恰符合華為獨創的“農村包圍城市”戰略（Periphery Strategy）。該戰略的核心有兩點：客戶選擇上，從競爭對手的薄弱環節即低端客戶入手；戰術上，采取“壓強原則”，將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破。

我們以俄羅斯為例分析華為在同一國家的“農村包圍城市”戰略。華為在俄羅斯市場首先將新興的中小型電信企業作為它的目標客戶，這些企業往往是西方大企業所忽略的對象。華為非常珍視每一次與中小型客戶合作的機會——其在俄羅斯獲得的第一份合同金額只有36美元，這在很多西方大企業看來，簡直不可思議，但是華為卻出色地完成了這份微型合同。通過為這些低端客戶提供優質的產品和服務，華為不僅贏得了客戶的信任，也逐漸擴大了在當地的品牌知名度。堅持了整整四年之后，2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同；到了2007年，華為已經超越其他西方企業成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商均建立了緊密的合作關系。

華為在整個歐洲市場的趕超路徑依然堅持“從低端走向高端”的策略，首先進入東歐市場，然后逐步向中歐、南歐、西歐和北歐推進。這一路線體現了歐洲電信市場競爭的激烈程度，愛立信的總部位于北歐國家瑞典的首都斯德哥爾摩，不難想象，北歐是歐洲電信市場競爭最為激烈的區域。盡管在不同國家采用了不同的進入策略——比如在進入德國、法國時，華為采用了貿易代理和合資的方式；進入英國市場則通過設立分公司以及OEM（代工生產）等方式——但是，在客戶選擇方面，華為依然堅持將中小型運營商作為首選客戶。

在此階段，華為提出了“2+2>1”戰略，其中，“2”代表華為自身和中小型運營商，“1”則代表當時的一流運營商。該戰略的核心是聯盟與共贏，即華為和中小型運營商聯合起來共同成長，共同挑戰一流運營商。華為的這一戰略恰好能夠撫平二流運營商的痛處——和一流運營商相比，它們的競爭空間相對較少，而且對產品價格更加敏感。華為為中小型運營商量身定做的個性化解決方案幫助運營商及它們的終端客戶極大地降低了成本，更成就了這些二流運營商挑戰一流運營商的殺手锏——低價和快速服務。到2007年12月，華為不僅幫助中小型運營商實現了成長，而且成功地完成了“從低端走向高端”的策略，與歐洲所有一流運營商建立了合作關系。endprint

在歐洲市場，為什么“農村包圍城市”是一條可行的戰略選擇？

首先，華為具有“天生的國際化劣勢”。這種劣勢和企業自身有關，更和國家發展的地位、形象有關。有關企業國際化戰略的多項研究表明，國家形象會對本國企業的國際化戰略和進程產生巨大影響。華為在國際化初期，許多歐洲人對中國人能生產高科技產品聞所未聞，“中國制造”與廉價低質聯系在一起。這導致華為在歐洲市場的品牌形象很差。而愛立信作為百年歐洲企業，已經與歐洲各大運營商建立了良好的關系，初入歐洲市場的華為不可能立即與這些大型運營商直接建立合作關系，只能另辟蹊徑。

其次，和西方大企業相比，華為的產品、技術存在諸多劣勢，且資源有限。在國際化初期，華為并不具備與大型運營商合作的能力。然而被大企業忽視的中小型運營商恰恰是華為的突破點，因為大企業往往將關注點傾注于大型運營商，為中小型運營商配置的資源相對較少。于是華為采用“壓強原則”，與中小型運營商合作，這不僅有助于華為集中配置資源，而且也能發揮出自身的優勢。中國人民大學吳春波教授認為，華為國際化的成功，一條重要的經驗，就是長期秉承“壓強原則”，即“在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源。要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。在華為趕超戰略的初期階段，低端市場無疑是華為的“戰略生長點”，高強度的資源整合能力使得華為能夠為中低端市場提供質優價廉的產品和快速服務。而這兩點恰恰是愛立信等大企業的軟肋。

加速機制：“二元學習”戰略

我們的研究表明，華為在歐洲所采取的“農村包圍城市”戰略使其選擇了正確的趕超突破口，而這一戰略背后的“二元學習”（Dualistic Learning）戰略則是促使華為快速趕超的加速機制。

學習能夠幫助企業塑造獨特的競爭優勢。著名管理大師、美國斯坦福大學（Stanford University）教授詹姆斯·馬奇（James March）提出了企業的兩種基本學習模式：探索式學習（Exploration Learning）和利用式學習（Exploitation Learning）。探索式學習面向未來，為企業尋找新的機會；而利用式學習則主要針對當前，利用現有知識幫助企業發展。按照馬奇的觀點，這兩種類型的學習不但會爭奪有限的公司資源，而且具有完全不同的運行邏輯：一方面，對新知識的探索會降低對現有知識的利用和改進速度；另一方面，對現有知識的利用和改進會剝奪探索新知識的吸引力。因此，馬奇認為，雖然這兩種學習模式對一個企業來說都是不可或缺的，但一般企業很難同時開展這兩種學習模式。

繼馬奇之后，有組織研究學者提出了“雙面手”（ambidexterity）方案。根據這一方案，一個公司在組織設計上可以設立不同的業務部門來分別從事這兩種學習模式，這樣就可以同時開展兩種學習活動，從而做到左右開弓、無往不勝。

根據我們對華為學習模式的追蹤研究，我們發現華為在歐洲市場上就采取了這種方案，將探索式學習和利用式學習模式有機整合起來，我們稱之為“二元學習”戰略。

在歐洲市場，承載和執行華為“二元學習”戰略的機構主要有兩類：研發中心和創新中心。研發中心由華為公司直接投資設立。2001年，華為在瑞典設立了其在歐洲的第一個研發中心，該中心位于斯德哥爾摩北郊的希斯塔科學園（Kista Science City）*，是華為目前在歐洲最大的研發機構。截至2013年，華為在歐洲共設立了13個研發中心，分別位于瑞典、芬蘭、英國、法國、德國、比利時、愛爾蘭和意大利，雇用了超過800名研發專家。這些中心的主要功能是進行探索式學習，探索最前沿的電信發展技術和未來的發展機會。此外，華為還在歐洲與一流運營商聯合成立了若干聯合創新中心（Joint Innovation Center，JIC），主要功能是共同幫助客戶解決成本、技術等問題，也就是說，創新中心承擔起了利用式學習的職責。

華為的研發中心和創新中心共同構筑起華為的“二元學習”戰略。這一整合式學習戰略有兩個主要特點：第一是“技術、市場互相促進”。研發中心關注前沿技術，創新中心則著眼于當前市場和客戶的需求。技術的發展為市場的開拓鋪平了道路，而市場的成功則為技術的發展提供了資源。正如華為一名高級管理人員所言：“華為能夠迅速成長的關鍵，是對技術和市場的雙重掌握。”第二個特點是“兩種學習快速轉化”。研發中心對新技術的探索能夠快速在創新中心得到應用，而創新中心所遇到的問題又給研發中心提供了真實、快捷的市場信息，兩類中心通過人員交流和知識管理系統促進信息共享，從而實現了研發成果的快速轉化。也就是說，這兩種學習模式的整合加速了華為的組織學習和創新能力。

為什么“二元學習”戰略能夠為華為贏得競爭優勢？

任何單一的學習戰略都是不完美的：單一的探索式學習模式容易掉入純粹的“技術陷阱”，單一的利用式學習模式又可能導致企業患上“技術近視癥”。華為的“二元學習”戰略使其在探索式和利用式學習模式中找到了戰略平衡，并且能更好地匹配長期技術和短期市場的不同需求。

華為的“二元學習”戰略為其贏得了獨特的核心競爭優勢。這種競爭優勢和哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）所提出的競爭理論不同。按照波特的觀點，企業的核心競爭優勢來自兩方面：成本領先和差異化。顯然，這兩種優勢都是站在企業自身的角度來考慮的。根據我們的研究，華為對核心競爭優勢的理解與此有很大不同，華為將“為客戶創造價值的能力”（即幫助客戶贏利的能力）視為核心競爭優勢的來源。這是從客戶的角度來理解和審視核心競爭優勢，觸及了核心競爭優勢的本質。

華為的“二元學習”戰略緊緊圍繞著“如何為客戶創造價值”這一核心命題展開，從三個方面為客戶提供價值：個性化的解決方案、低價格以及快速響應。華為在這三方面之間找到了一個平衡點，塑造了新的競爭優勢，從而對西方大企業構成了致命的挑戰。在產品質量和解決方案方面，華為并不比西方大企業落后，而華為在產品價格和快速響應方面所擁有的強大優勢則絕非西方大企業所能匹敵。endprint

因此，作為后來者，學習速度決定了趕超速度。“二元學習”戰略為華為帶來了加速趕超的能力，形成了一種獨特的“加速度”。正如前文所言，研發中心和創新中心在前沿技術和客戶之間架起了一座橋梁，一方面可以敏銳地識別并滿足客戶需求，另一方面以“與客戶共同成長，為客戶增加價值”作為驅動技術創新的重要動力。二者之間的良性互動機制為華為創造了獨特的競爭優勢。

動力來源：集體式雄心

如果說華為的“農村包圍城市”和“二元學習”兩種戰略是顯性的，那么，在其背后，華為還有一項隱形戰略，我們稱其為“集體式雄心”（Corporate Aspiration），這構成了華為趕超的動力機制。

所謂“集體式雄心”是指華為在整個公司層面形成的一種氛圍，這種氛圍有兩個主要特征——挑戰性目標和奮斗精神。它們也是后來者在趕超先行者的過程中必須具備的兩個核心要素。

傳統的戰略匹配理論指出，資源、機會和目標要互相協調才能獲得競爭優勢。然而，這一理論顯然不能解釋華為的趕超機制。對華為而言，資源永遠是匱乏的，但是它并沒有坐等機會喪失，而是提出了在西方大企業看來不可能完成的目標。這種極具挑戰性的目標受一種精神力量的驅動，這種精神也是一種“亮劍精神”，即在資源極度匱乏的情況下，不懼怕對手，敢于向競爭對手亮劍。華為在進入俄羅斯市場時，用蘇聯衛國戰爭期間蘇聯軍民廣為傳誦的名言，作為其戰略宣言：“俄羅斯大地遼闊，可我們已無退路，后面就是莫斯科！”

如果說挑戰性目標是“集體式雄心”的表現形式，那么，集體的奮斗精神則是促使目標得以實現的動力。華為員工具有西方大企業無法理解的奮斗和犧牲精神，這正是華為的人力資源優勢。一位曾經參與俄羅斯市場開拓的員工說：“1996年，剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來了解客戶。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴客戶，華為還在。”“沒有攻不下的市場堡壘，只有攻不下市場堡壘的人”——這是華為在歐洲國際化過程中“集體式雄心”的真實寫照。

那么，華為的“集體式雄心”來自哪里？根據我們的研究，華為的“集體式雄心”來源于以下三個方面：高層領導、民族情結和共贏的利益機制。

CEO是“集體式雄心”的發動機。“雄心勃勃和奮斗不息”是華為總裁任正非一生的主旋律。從創業開始，任正非就著重塑造華為的奮斗文化，并在國際化之初提出了超越國際競爭對手的遠大理想。1996年任正非曾指出：“艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮……忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。”而到了2010年，華為已經成長為世界級的企業。任正非仍不忘提出自己的奮斗文化。在2010年的一篇講話中，他連續多次使用了“奮斗”一詞：“為了實現我們的遠大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊伍。我們要加強本地化建設，提升優秀員工的本地化任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲……并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。”

民族情結是“集體式雄心”的催化劑。任何國家的企業在參與國際化競爭時，都背負著自己國家形象的無形資產。華為在與西方大企業競爭時也不例外，西方客戶對中國企業的產品信任度很低。華為巧妙地將這一天然的劣勢轉化為培養員工“集體式雄心”的機會，將“用華為的產品，為祖國爭光”作為華為歐洲員工奮斗的目標。任正非在總結華為的國際化進程時曾說：“華為在國際市場上屢戰屢敗，屢敗屢戰，敗多勝少，逐漸有勝。是什么力量支撐著我們呢？是祖國，是我們希望祖國強大起來。當我們在莫斯科郊外的大別墅點燃壁爐，圍在一旁，大家情不自禁地唱起了‘五星紅旗，迎風飄揚……歌唱我們親愛的祖國，從今走向繁榮富強……。”

共贏的利益機制是“集體式雄心”的基石。人的行為是機制的產物。華為一直堅持企業人力資本增值一定要大于財務資本增值的“知識資本化”原則，建立起短期、長期相結合的全面激勵機制。在短期激勵機制方面，華為采用高薪政策吸引并保留優秀人才，同時將員工的績效和其報酬、晉升全面結合，凡是在國際化進程中表現優異的員工都能得到快速晉升。在長期激勵方面，華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面的情況，由公司各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO（管理層收購）等方式，讓員工擁有公司股份。

趕超戰略：PLA模型

將上述三個方面結合起來，就能夠清晰地看出華為趕超先行者背后的機制，我們將這三個要素整合為PLA模型。（參見副欄“華為趕超戰略：PLA模型”）

模型中，P（Periphery Strategy）代表趕超路徑和方向。從以上分析可知，華為在歐洲采取的趕超路徑是“農村包圍城市”，先占領低端市場，然后向高端市場轉移。L（Dualistic Learning）代表的是華為的“二元學習”機制。它揭示了華為在趕超過程中是如何獲得組織能力和競爭優勢的，通過設立研發中心和創新中心，華為在探索式學習和利用式學習之間找到了很好的平衡點，既能滿足客戶的現實需求，又能著眼于發展公司長期的技術優勢。A（Corporate Aspiration）代表的是華為的雄心，這是華為能夠快速趕超的動力，也是華為最核心的戰略資產。它使得華為能夠在資源極度匱乏的情況下完成看似無法完成的目標，這種“拼命三郎”的奮斗精神正是華為擊敗對手的軟實力。

這三個要素分別對應著華為在市場、技術和管理三個方面的趕超戰略。在PLA模型中，P（對應“市場”）位于上方，L（對應“技術”）和A（對應“管理”）位于下方，這寓示著技術和管理方面的趕超是市場方面趕超的基礎。更進一步講，管理方面的趕超是最基礎的，因為只有激發全體員工的奮斗精神和雄心壯志之后，華為才能通過努力學習在技術方面實現趕超，而技術方面的趕超又為華為由低端向高端市場的轉移打下了基礎。endprint

綜上所述，我們將華為的成功歸結為“揚長避短，三管齊下”。所謂“揚長避短”是指在其國際化的初期，華為充分利用員工的奮斗精神，以及善于學習、勇于開拓的激情，從而巧妙地避開了自己的短處——市場知名度低、技術落后、缺乏國際經營經驗；而“三管齊下”則如前所述，在市場、技術和管理三方面著手，以管理和技術的趕超為基礎，最終實現了在市場方面的趕超。華為的成功就在于它能通過有效的管理來凝聚人心，激發員工的奮斗精神和學習熱情，一步一個腳印地開拓市場，穩扎穩打，步步為營，實現從“新手”到“冠軍”的輝煌歷程。

從“新手”到“冠軍”

凡看過《動物世界》的人都知道，高大威猛的獅子在太陽下山后會發出洪亮的吼叫。據說，這種吼叫可以傳到九公里之外，它是一種宣示，用于警告其他捕食者：這是我的地盤，非請勿入！

“我的地盤我做主”，這一競爭法則不僅在動物界非常普遍，在商業領域也是如此。先行者通常會利用所擁有的優勢為后來者設置市場進入壁壘（Barriers to entry）從而保護自己既有的市場位置和競爭優勢。

然而，優勝劣汰的競爭法則也告訴我們，再兇猛的獅子也會老去，再堅硬的門檻也能攻破，再輝煌的冠軍也終將黯然失色。從“新手”到“冠軍”的道路盡管不易，但絕非不可能。華為成功超越的案例揭示：后來者要想實現對先行者的超越，必須充分發揮自身優勢，用這些優勢痛擊先行者的軟肋，才有可能實現超越。

首先，激發員工的創業夢想。和西方大企業相比，中國企業在人力資源方面仍然具有優勢。然而，這一優勢并非來自成本，而是中國員工更有夢想，更勤奮，更愿意接受挑戰，他們的身上擁有奮斗的基因。這與中國社會、經濟發展的整體環境有關。中國是新興市場國家，經濟發展速度快，新機會層出不窮，是實現夢想的好地方，也是創業者的樂園。而歐洲經濟發展緩慢，創業機會較少，再加上高福利和高稅收政策，削弱了員工的創業精神。因此，中國企業在制定趕超戰略時，應充分利用人力資源的優勢，通過設計完善的管理機制激發、強化員工的創業精神和奮斗精神。

奮斗是后來者趕超先行者的殺手锏和精神武器。華為在歐洲市場的勝利，與其說是技術和產品的勝利，不如說是精神上的勝利。正是華為的全員式創業精神、奮斗和犧牲精神、永不言敗的拼搏精神打垮了競爭對手。如果中國企業丟掉了這一優勢，放棄了這些精神，趕超將成為一個蒼白無力的口號和遙不可及的美好夢想。

其次，集中優勢資源和能力，從細分市場選擇突破口。資源和能力是企業成長和發展的基礎。和西方大企業相比，中國企業在這兩方面都處于劣勢。這就要求后來者聚焦某一細分市場，集中優勢兵力實現突破。這正是華為在國際化過程中一貫堅持的“壓強原則”。

比如，在開拓國際市場的初期，華為不可能直接與最大的運營商合作，于是就集中所有優勢資源同新興的、中小型運營商合作，滿足它們的需求，并向這些客戶承諾：滿足客戶需求是華為存在的唯一理由。這些細分市場是被先行者忽略的對象，反而成為華為生存、壯大的基石。

再次，堅持商業模式創新。企業的核心競爭優勢源于不斷創新的商業模式，即持續地識別、創造和滿足客戶需求。和西方大企業相比，中國企業在規模上相對較小，結構簡單，這有利于發揮靈活性，并培養企業的敏捷力和產品的適應力，從而能夠先于競爭對手識別客戶需求，并做出快速反應，實現商業模式的升級換代。

比如，華為反復強調，要想在歐洲活下來只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”——不僅要考慮客戶現在的需求，也要關注客戶未來的需求變化；不僅要關注已經顯現的客戶需求，還要分析、了解客戶潛在的需求。在華為公司的客戶價值鏈上，質量好、服務好和綜合成本低是三大關注點。雖然價格低廉曾是中國企業打開海外市場的“通行證”，但華為在打開歐洲市場時憑借的并非僅僅是低價，還有強大的技術實力以及快速的反應能力。可以說，這三點構成了華為發展的差異化競爭優勢，也是其商業模式創新的核心。

中國業已成為世界第二大經濟體，可以說，中國經濟總體上正在實踐后來者的趕超，在不遠的將來，中國經濟將會成為“世界冠軍”。然而，中國企業在國際舞臺稱得上“冠軍”的還寥寥無幾，很多企業仍是所處行業的后來者，這和中國經濟總體地位極不相符，因此，中國企業還任重道遠。我們相信，華為的成功能夠啟發后來者制定自己的趕超戰略，從而實現它們的“世界冠軍”夢。

觀點概要

2013年《財富》世界500強排行榜上，華為的排名首次超過愛立信，成為全球第一大電信設備商。和愛立信這家擁有百年歷史的先行者相比，成立于1987年的華為公司絕對是電信行業的新兵。華為成功趕超先行者的真正原因是什么呢？

華為在歐洲市場的趕超路徑遵循“農村包圍城市”戰略。該戰略的核心有兩點：客戶選擇上，從競爭對手的薄弱環節即低端客戶入手；戰術上，采取“壓強原則”，將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破。

“二元學習”戰略是促使華為快速趕超的加速機制。該戰略緊緊圍繞著“如何為客戶創造價值”這一核心命題展開，從三個方面為客戶提供價值：個性化的解決方案、低價格以及快速響應。

華為趕超的動力機制是華為在整個公司層面形成的一種氛圍：集體式雄心。這種氛圍有兩個主要特征——挑戰性目標和奮斗精神，它們也是后來者在趕超先行者的過程中必須具備的兩個核心要素。

華為的歐洲戰略演進過程

我們將華為在歐洲的國際化過程分為初期、成長、發展三個階段。在每一個階段，我們會分別從戰略目標、外部環境、內部狀態、戰略措施和主要業績這5個方面，還原華為的戰略過程。

初期階段（1996年～2000年）：endprint

艱難突破

華為于1996年進入俄羅斯，計劃用三年時間打入俄羅斯市場，并為進入歐洲其他國家做好準備。華為之所以選擇俄羅斯作為突破口，主要基于以下考慮：1.從政治角度看，俄羅斯和中國的關系相對友好，俄羅斯政府鼓勵中國企業到該國投資；2.從市場角度看，俄羅斯電信設備基礎較弱，市場潛力大，競爭也相對較弱；3.從地理位置看，俄羅斯處在亞歐連接處，可以通過在俄羅斯的學習，進一步向歐洲其他國家發展。

在華為進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯經濟正處在蕭條期。受東南亞金融危機影響，1998年8月，俄羅斯全面爆發金融危機。同時，俄羅斯的電信市場正經歷從國有到私人資本控股的巨大轉變，一時間出現了大量新興電信公司。經濟的衰退導致運營商缺乏資金投資電信基礎設施，這使得一些西方電信設備供應商，如愛立信、西門子（Siemens）、阿爾卡特、NEC等公司紛紛從俄羅斯撤資。1999年普京出任俄羅斯總理后，俄羅斯以年均6.4%的增速成為世界上經濟增長最快的國家之一。經濟的復蘇使得電信運營商得到銀行資金支持，并投資到電信設備上，俄羅斯的電信市場開始逐漸回暖。

進入俄羅斯時，華為面臨巨大劣勢：首先是信任危機；其次，華為在當地的品牌知名度幾乎為零；第三，市場空間小，俄羅斯的大型電信運營商已經和西方大企業建立了長期合作關系，華為的銷售人員在客戶那里屢碰釘子。

在進入戰略上，華為于1997年和當地企業共同設立了合資公司來開拓俄羅斯市場。在這期間，華為面臨的最大問題是如何贏得客戶信任。為此，華為公司采用了“新絲綢之路”戰略，邀請客戶來中國考察：從北京入境，到上海、深圳，然后從香港出境；或者從香港入境，到深圳、上海，再從北京出境。這條路線不僅使客戶了解了中國改革開放的成就，也了解了華為公司的文化和發展情況。同時，華為不論合同金額大小，努力做好每一單生意，最終，長期的合作贏得了客戶對華為的信任。

堅持了整整四年之后，華為終于在2000年獲得了烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目；2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同，從此打開了俄羅斯市場。

成長階段（2001年～2004年）：

從邊緣到主流

2001年，華為制定了新的戰略目標：1.拓展和鞏固以俄羅斯為中心的東歐市場；2.進入中歐和西歐市場，并努力成為歐洲發達國家的主要設備供應商。

相對東歐市場，西歐和中歐的電信市場競爭更加激烈，愛立信等知名企業已經在此經營多年，和一流運營商建立了長期關系。2001年～2004年的歐洲電信市場，因盲目擴張和3G泡沫而出現債務危機：2002年，德國、英國、法國及荷蘭等國的電信公司資本負債率已上升到了120%～210%之間，歐洲電信業的債務總額近3，000億歐元。投資者不再輕易投資，使得電信業融資困難，引起惡性循環。各國運營商面臨的主要挑戰在于精簡業務的同時，全面降低成本。

華為自身的劣勢仍然是公司形象較差，且品牌知名度較弱。當然，華為的產品和服務也有優勢，如技術水平高、產品價格低以及客戶響應速度快。其中，產品價格低恰好迎合了彼時歐洲電信運營商降低成本的需求。

在進入戰略上，華為在不同的國家采用了貿易代理、合資、OEM等不同的戰略。在提升品牌知名度方面，華為利用各種行業會議推銷自己的產品，比如華為于2003年分別參加了在法國、德國舉辦的3GSM世界大會、CeBIT通信展，在西歐大規模展示最新的網絡解決方案，引起了歐洲乃至全球主流運營商的關注。同時，華為和西門子合作，共同舉辦歐洲巡展，從西門子的全球總部所在地德國開始，歷時近兩個月，到達包括德國、丹麥、芬蘭、匈牙利、西班牙、奧地利和荷蘭等7國的20個城市，極大提高了華為在歐洲的知名度。

截至2004年12月，華為在歐洲市場取得重大突破，成為歐洲主要的電信設備供應商。其中有兩個里程碑事件：1. 2004年4月，瑞典運營商Banverket Telen？t宣布華為公司從14家競標者中脫穎而出，中標承建覆蓋瑞典全國的傳輸本地網擴容項目，這是華為和中國的電信設備首次進入競爭激烈的北歐電信市場。2. 2004年12月，荷蘭移動運營商Telfort購買華為公司的WCDMA 3G項目技術，這是中國基于WCDMA制式設備對GSM、WCDMA發源地歐洲的重大突破。

成熟階段（2005年～2013年）：

撼動大象

2005年，華為公司制定了新的戰略目標：1.全面進入歐洲市場，向歐洲一流運營商提供產品和服務。2.和愛立信一起成為歐洲發達國家中前兩名的設備供應商。

2005年開始，歐洲電信市場趨于回暖，運營商正從3G的陰影中走出，步入穩健發展之路。但是，歐洲一流運營商依然面臨很大的運營壓力，2007年～2009年間，收入年增長水平為-2%，而同期的銷售、管理和行政成本的增長則達到每年9%。電信技術從傳統的固定網絡向移動網絡轉移，全球固定網絡運營商面臨著更為嚴重的現實問題：以話音收入為主的運營模式受到免費IP話音、移動話音的雙重夾擊。一些運營商面臨結構調整、技術改革等挑戰，有的甚至通過裁員來降低成本，比如德國電信公司在2008年前裁員3.2萬人。新技術的出現使得運營商紛紛考慮網絡轉型，以求建立一個更為靈活、成本更低、業務更豐富的新網絡。英國電信集團（British Telecom，BT）等業界領先的運營商都推出了相應的網絡轉型計劃。

經過近十年的經營，華為在歐洲市場已經具備了一定的品牌知名度。與客戶長期的合作，也為華為贏得了信任。隨著華為國際化進程的不斷推進，其技術水平也得到了很大提高，與愛立信的技術差距正大幅減小。

在戰略措施方面。華為在2004年推出了“新固網”解決方案，充分迎合了運營商的關注點。2005年5月，華為實施了第二次歐洲巡展，重點推薦“新固網整體解決方案”，巡展從北歐丹麥出發，到西歐、東歐，歷時5個月，在13個國家進行宣傳，引起了當地主要運營商和媒體的廣泛關注。此外，華為與一流運營商聯合建立了創新研究中心，共同幫助客戶解決成本、技術等問題。華為還積極籌建自己的研發中心，旨在探索最前沿的電信發展技術。

華為在國際化的第三階段取得了輝煌成績，主要體現在客戶質量和銷售業績兩個方面。2009年11月，全球最大的電信運營商之一挪威電信公司（Telenor）選擇華為為其升級在挪威的全部2G/3G網絡，最終將部署一張覆蓋挪威全境的迄今為止歐洲最大的LTE商用網絡。endprint