用5+1框架給創(chuàng)新清障

帕迪·米勒（Paddy+Miller）+托馬斯·韋澤爾－韋澤爾斯堡（Thomas+Wedell-Wedellsborg）

“保持開放的心態(tài)。”誰(shuí)沒(méi)聽過(guò)這條建議？它是創(chuàng)新管理課程中最常提到的一句真知灼見，但怎樣才能做到呢？

如果你正在參加一個(gè)為期兩天的創(chuàng)新研討會(huì)，專業(yè)催化師剛剛告訴你不要輕易下斷語(yǔ)，這時(shí)候你保持開放的心態(tài)并不那么難。但是，一年中剩下的363天呢？比如說(shuō)，某個(gè)星期三下午，已經(jīng)很晚了，但討厭的會(huì)議還在開著，你的手機(jī)震個(gè)不停，預(yù)算報(bào)告仍沒(méi)有做完，和岳父岳母/公公婆婆的晚餐已經(jīng)趕不上了，那個(gè)倒走了最后一杯咖啡的家伙又忘了把咖啡壺續(xù)上。這種時(shí)候，你還能保持開放的心態(tài)嗎？

當(dāng)有人突然提出一個(gè)新想法時(shí)，我們常常發(fā)現(xiàn)自己就處在上面這樣的情境之中。這種時(shí)候，“保持開放的心態(tài)”或“認(rèn)真傾聽新想法”之類的善意勸告早就被拋在腦后了。

問(wèn)題的關(guān)鍵在于，不是人們不明白認(rèn)真傾聽這一道理，而是在他們最需要傾聽的時(shí)候，總是被一種更強(qiáng)有力的邏輯所束縛，這種邏輯就潛藏在他們所在組織的架構(gòu)之中。

那么，在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能激發(fā)創(chuàng)新？作為管理者，怎樣才能讓員工更多地嘗試新的方式來(lái)創(chuàng)造成果？

首先最重要的一點(diǎn)，你必須明白，培育創(chuàng)新并不只是讓人們換一種思考方式。如果你想獲得創(chuàng)新，就得改變?nèi)藗冊(cè)谌粘９ぷ髦械男惺禄蛐袨榉绞健６龅竭@一點(diǎn)，最好的方法就是改變他們的工作環(huán)境。你可以承擔(dān)起“創(chuàng)新規(guī)劃師”這一角色，改造企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，使其支持一種更強(qiáng)大、更具可持續(xù)性的創(chuàng)新文化。

本文將幫助管理者重新認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)角色，并從不同視角思考如何在企業(yè)內(nèi)培育創(chuàng)新。多年來(lái)，我們與眾多企業(yè)有著直接的合作，本文就源自我們?cè)诤献鬟^(guò)程中所做的觀察。

個(gè)性vs.環(huán)境

在行為研究的早期階段，心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）創(chuàng)造了一個(gè)被許多人認(rèn)為是社會(huì)科學(xué)中最著名的等式：行為=個(gè)性×環(huán)境。勒溫認(rèn)為，在任何特定時(shí)刻，我們的行為都可以解釋為下面兩件事情相互作用的結(jié)果：我們是什么樣的人，以及我們處在怎樣的環(huán)境中。

不過(guò)，如果你認(rèn)為個(gè)性是上述等式中唯一的因素，那也并不是你的錯(cuò)，因?yàn)榻裉煸S多創(chuàng)新方面的著述都是這么寫的。比如，下面這段話引自《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）的一篇文章：“成功有賴于說(shuō)服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人改變其工作方式，而要讓人們接受這種改變，只有說(shuō)服他們用不同的方式思考自己的工作。事實(shí)上，CEO們必須改變員工的心態(tài)——這絕非易事。”

我們將這種做法稱為心態(tài)法，許多創(chuàng)新方面的思想都認(rèn)同這種方法。按照這一方法，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是勸服員工，改變他們的價(jià)值觀，并讓他們用不同的方式進(jìn)行思考。這種思想造成的一個(gè)后果是，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論：創(chuàng)新主要是一種溝通挑戰(zhàn)。他們會(huì)要求團(tuán)隊(duì)“突破固有思維”——不管這到底是什么意思——并邀請(qǐng)勵(lì)志演說(shuō)家來(lái)提振士氣和激勵(lì)員工，就好像員工都是玩具，需要更換新電池。他們會(huì)實(shí)施全公司的價(jià)值觀項(xiàng)目，組織員工培訓(xùn)，并將成群倒霉的員工送去參加變革管理課程。

但是，勒溫的等式提醒我們，改變思維方式并非改變行為的唯一途徑。改變環(huán)境也可以起到同樣的效果。因此，那些努力想提升員工績(jī)效的管理者應(yīng)該好好思考一下，公司的組織環(huán)境會(huì)如何促進(jìn)或遏阻創(chuàng)新行為。

這并不是說(shuō)，改變心態(tài)的方法就毫無(wú)可取之處。如果使用得當(dāng)，這種方法有時(shí)候還是能產(chǎn)生效用，至少短期內(nèi)如此。但是，創(chuàng)新規(guī)劃師的目標(biāo)并不只是產(chǎn)生一兩個(gè)偉大的新想法，而是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的、可持續(xù)的創(chuàng)新，并將創(chuàng)造力植入組織的DNA當(dāng)中。要做到這一點(diǎn)，唯一的途徑就是改變系統(tǒng)本身。

用系統(tǒng)對(duì)抗系統(tǒng)

像真正的規(guī)劃師一樣，創(chuàng)新規(guī)劃師也通過(guò)改變?nèi)藗兯幍沫h(huán)境間接地影響他們的行為。只是，真正的規(guī)劃師主要關(guān)注物理環(huán)境，而創(chuàng)新規(guī)劃師強(qiáng)調(diào)的是人們工作所在的物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和職業(yè)環(huán)境的總和。

我們不妨回顧一下《推力》（Nudge）一書的作者理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）所提出的工作場(chǎng)所的“選擇架構(gòu)”（choice architecture）。選擇架構(gòu)涵蓋了所有影響人們職場(chǎng)行為的外部系統(tǒng)性因素：制度和結(jié)構(gòu)、流程和場(chǎng)所、戰(zhàn)略和政策，甚至共同的習(xí)慣和慣例。

作為一名創(chuàng)新規(guī)劃師，你可能需要改變自己對(duì)制度和創(chuàng)造力的看法。例如，富有創(chuàng)造力的人通常和各種制度、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)以及其他制約創(chuàng)造自由的因素格格不入。這一點(diǎn)在大型組織中最為明顯。在那里，人們經(jīng)常抱怨各種“制度”扼殺了創(chuàng)造力，并且渴望回到過(guò)去的美好日子，那時(shí)企業(yè)充滿活力，更加靈活，也不那么官僚。

但是，回到企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的狂熱日子已無(wú)可能。相反，成熟的企業(yè)需要一種不同的創(chuàng)新：它們需要一種文化，在這種文化中，創(chuàng)造力是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)自然組成部分。因此，營(yíng)造創(chuàng)新文化的關(guān)鍵不是向制度、流程和政策宣戰(zhàn)，而是擁抱它們并進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使它們支持并積極促進(jìn)創(chuàng)新行為。

換句話說(shuō)，管理者必須用系統(tǒng)對(duì)抗系統(tǒng)，從而在整個(gè)組織內(nèi)建立一個(gè)創(chuàng)新架構(gòu)。

日常創(chuàng)新中的5+1行為框架

鼓勵(lì)人們創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在于，它涵蓋了眾多不同的行為，但對(duì)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，所有這些行為并非同等重要。在調(diào)研和撰寫有關(guān)創(chuàng)新主題的Innovation as Usual（該書中文版《IESE商學(xué)院最受歡迎的創(chuàng)新課》由中信出版社于2013年出版）時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵創(chuàng)新行為，并且認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)員工的這些行為。我們將這些行為稱作創(chuàng)新的“5+1關(guān)鍵行為”。你可以拿這個(gè)5+1框架作為診斷工具，找出阻礙企業(yè)創(chuàng)新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。（參見副欄“5+1框架”）

1.專注 和許多管理者的想法恰恰相反，企業(yè)創(chuàng)新的基石是專注而非自由。由于受到日常壓力的制約，創(chuàng)新者只有在領(lǐng)導(dǎo)者給他們一個(gè)清晰的、限制性的焦點(diǎn)，并且這個(gè)焦點(diǎn)指向能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的某個(gè)東西時(shí)，才會(huì)取得成功。endprint

就拿費(fèi)利克斯·普雷維多利（Felix Previdoli）來(lái)說(shuō)吧。他最近被提拔為生命科學(xué)行業(yè)主要供應(yīng)商瑞士龍沙公司（Lonza）的事業(yè)部研發(fā)和新業(yè)務(wù)開發(fā)主管。龍沙很早就發(fā)現(xiàn)到員工身上的創(chuàng)新潛力，并通過(guò)各種方法收集員工的創(chuàng)意，比如設(shè)置建議箱、舉辦研討會(huì)等。

不過(guò)，普雷維多利上任后，很快意識(shí)到公司這一制度存在很大的弊端。比如，龍沙沒(méi)有對(duì)員工的創(chuàng)造力設(shè)定任何限制；恰恰相反，它秉承的格言是“世上沒(méi)有壞點(diǎn)子”。奉行“撿到籃子里都是菜”這種理念的結(jié)果是，員工提出了許多有意思的點(diǎn)子，但極少具有突破性，大多數(shù)點(diǎn)子對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)影響不大。

于是，普雷維多利換了一種策略：他不讓大家天馬行空地想點(diǎn)子，而是給他希望看到的創(chuàng)意設(shè)定非常具體的限制條件，讓大家在開動(dòng)腦筋時(shí)更加專注。

檢驗(yàn)這一新方法的機(jī)會(huì)很快就來(lái)了。龍沙的一種產(chǎn)品——我們姑且稱它為Thiamin——面臨著非常大的價(jià)格壓力。幾十年來(lái)，龍沙通過(guò)制造和銷售Thiamin賺取了可觀的利潤(rùn)，但如今，勞動(dòng)力成本更低的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)試圖通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)將龍沙的產(chǎn)品逐出市場(chǎng)。除非設(shè)法大幅降低成本，否則普雷維多利所在的事業(yè)部就得關(guān)閉Thiamin工廠。為此，普雷維多利鼓勵(lì)公司員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，同時(shí)規(guī)定提出的想法必須能夠改善Thiamin的生產(chǎn)流程，并且能夠讓成本降低至少30%。

高度聚焦的要求很快見效。只過(guò)了幾周時(shí)間，普雷維多利和他的團(tuán)隊(duì)就開始在試點(diǎn)工廠測(cè)試一個(gè)最有希望成功的想法。測(cè)試結(jié)果超出了預(yù)期：不但生產(chǎn)效率提高一倍，Thiamin的生產(chǎn)成本也大幅削減了75%。龍沙的生產(chǎn)工廠得以保留，股東們也因?yàn)楣竟?jié)省了數(shù)百萬(wàn)美元成本而感到高興。

Thiamin故事很好地說(shuō)明了專注的巨大威力。它表明如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠像創(chuàng)新規(guī)劃師那樣，為員工的創(chuàng)新投入指明方向，并設(shè)定清晰而具體的目標(biāo)，那么結(jié)果會(huì)迥然不同。

2.聯(lián)系 如果人們只是關(guān)在辦公室里，或者獲得新信息的唯一來(lái)源是所有同行也在關(guān)注的那些舊新聞和行業(yè)刊物，他們往往很難會(huì)有好想法。簡(jiǎn)言之，新的洞見往往來(lái)自外部。

更重要的是，大多數(shù)點(diǎn)子都不是憑空想出來(lái)的，而是加州大學(xué)安德魯·哈格登（Andrew Hargadon）教授所稱的“重組式創(chuàng)新”（recombinant innovation），即各種點(diǎn)子是用現(xiàn)有知識(shí)碎片以新的方式組合而來(lái)的。換句話說(shuō)，創(chuàng)新有點(diǎn)像拼圖游戲，每塊碎片都散布在廣闊的物理和虛擬空間里。要讓人們發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新基材，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助他們與外部信息取得聯(lián)系。

現(xiàn)有客戶就是一個(gè)知識(shí)富礦，但并非唯一一個(gè)。人們還可以通過(guò)和其他部門的同事，甚至與自己業(yè)務(wù)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域建立聯(lián)系，來(lái)發(fā)現(xiàn)新的想法。

多年前，我們就碰到過(guò)一個(gè)讓人難忘的事例。當(dāng)時(shí)，一家大型電視臺(tái)在辦公場(chǎng)所發(fā)起一項(xiàng)禁煙政策。電視臺(tái)不同部門之前原本沒(méi)有什么聯(lián)系，但因?yàn)榻麩熈睿煌块T的吸煙者突然每天都聚到了一塊。在煙霧繚繞中，他們相互交流各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法和點(diǎn)子。事實(shí)上，這項(xiàng)禁煙令無(wú)意中孵化出了一個(gè)創(chuàng)意空間，為各種新想法提供了溫床。

例如，一次隨意的交流促成了一項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)，有了這項(xiàng)技術(shù)，電視觀眾就能將手機(jī)中的照片直接上傳到電視屏幕，這樣在直播時(shí)觀眾就可以出現(xiàn)在屏幕上。這項(xiàng)技術(shù)最后成了這家電視臺(tái)新的重要收入來(lái)源。

公司因?yàn)閹椭鷨T工和“新世界”建立聯(lián)系而獲得好主意的故事數(shù)不勝數(shù)。常常，這是一件簡(jiǎn)單的事，比如重新調(diào)整辦公室布局，鼓勵(lì)大家更多互動(dòng)。

創(chuàng)新規(guī)劃師必須不斷尋找類似的方法，從組織結(jié)構(gòu)上幫助員工與“新世界”建立聯(lián)系。

3.改進(jìn) 新想法不會(huì)十全十美。相反，大多數(shù)想法剛開始時(shí)都存在重大缺陷，需要在整個(gè)開發(fā)過(guò)程中不斷加以改進(jìn)。這意味著要進(jìn)行一系列的測(cè)試和分析。

遺憾的是，組織內(nèi)大多數(shù)人都不太喜歡“原型制作”。因此，創(chuàng)新規(guī)劃師需要幫助人們測(cè)試和質(zhì)疑自己的想法，讓他們不斷獲得反饋，并營(yíng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷試驗(yàn)的文化。

我們?cè)?jīng)跟蹤一位管理者，在此過(guò)程中親眼見到了不斷改進(jìn)的威力。我們姑且稱這個(gè)管理者為海因里希·托萊多。他是中東歐一家大型多元化集團(tuán)的區(qū)域經(jīng)理。由于要和所在區(qū)域的眾多國(guó)別經(jīng)理打交道，托萊多推行了一項(xiàng)快速并且持續(xù)進(jìn)行試驗(yàn)的政策。

例如，國(guó)別經(jīng)理知道，對(duì)于新試驗(yàn)，只要在一定范圍內(nèi)，托萊多幾乎會(huì)批準(zhǔn)任何要求，而且不需要提供書面材料。托萊多放手讓國(guó)別經(jīng)理試驗(yàn)各種新想法，這讓他們產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。

當(dāng)然，托萊多一方面給予各位經(jīng)理充分的試驗(yàn)自由，另一方面則通過(guò)大量的溝通交流來(lái)平衡這種自由。比如，每三個(gè)月，所有經(jīng)理會(huì)花三整天時(shí)間到外地聚會(huì)，他們積極溝通，互相幫助解決問(wèn)題，分享最佳實(shí)踐，探索新的方法。通過(guò)這種會(huì)議，托萊多不僅推動(dòng)了各種想法之間的相互促進(jìn)，還確保了經(jīng)理們沒(méi)有將時(shí)間浪費(fèi)在風(fēng)險(xiǎn)太大的試驗(yàn)上，從而有效平衡了試驗(yàn)自由與健康的理性檢查。

這一招奏效了。托萊多的銷售年增長(zhǎng)率保持在15%～20%。短短兩年內(nèi)，他所轄區(qū)域的銷售額在全球銷售額中的占比從10%增長(zhǎng)到22.7%。

同樣，創(chuàng)新規(guī)劃師必須不斷鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任的試驗(yàn)，同時(shí)經(jīng)常組織反饋環(huán)節(jié)，以幫助人們完善新想法并迅速付諸實(shí)施。

4.篩選 無(wú)論你喜歡與否，大多數(shù)點(diǎn)子都是餿點(diǎn)子。因此，企業(yè)必須對(duì)點(diǎn)子加以篩選，確定投資哪些，舍棄哪些。但是，篩選點(diǎn)子的過(guò)程有其自身的誤區(qū)。眾多領(lǐng)域的研究表明，如果完全由自己來(lái)決定，人們?cè)谠u(píng)估新想法時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)認(rèn)知偏見和結(jié)構(gòu)性偏見，從而做出錯(cuò)誤的判斷。因此，企業(yè)必須努力優(yōu)化篩選過(guò)程的決策環(huán)境，建立強(qiáng)有力的結(jié)構(gòu)性支持系統(tǒng)，幫助把關(guān)人做出更明智的判斷。

選擇什么樣的人來(lái)負(fù)責(zé)把關(guān)，以及他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鳎瑢?duì)成功篩選，或公司篩選點(diǎn)子的能力產(chǎn)生重要影響。一家大型汽車配件制造商的事業(yè)部主管曾在公司內(nèi)部舉辦一個(gè)“點(diǎn)子大賽”，在這個(gè)活動(dòng)中他明白了上述道理。作為一個(gè)試驗(yàn)，他把所有點(diǎn)子分成了差不多的兩組，然后將評(píng)估點(diǎn)子的任務(wù)交給了兩個(gè)不同的把關(guān)小組。endprint

其中一個(gè)小組用了10個(gè)工時(shí)就完成了篩選工作，并就如何實(shí)施最佳點(diǎn)子給出了建議。另一個(gè)小組則用了100多個(gè)工時(shí)來(lái)評(píng)估點(diǎn)子，而且仍未完成篩選過(guò)程。讓這位主管感到意外的是，兩個(gè)小組所推薦的點(diǎn)子質(zhì)量似乎不相上下。

為什么兩個(gè)小組篩選點(diǎn)子所花的時(shí)間相去甚遠(yuǎn)？根本差別在于兩個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)力。那個(gè)10工時(shí)小組的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)典型的目標(biāo)導(dǎo)向型經(jīng)理，接受過(guò)項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)小組首先將點(diǎn)子快速過(guò)濾了一遍，迅速挑選出最好的25個(gè)點(diǎn)子。然后，他們對(duì)這25個(gè)點(diǎn)子進(jìn)行了深入討論，最后推薦了其中的10個(gè)。而另一個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者希望大家達(dá)成一致意見，并認(rèn)為所有點(diǎn)子都值得同等的關(guān)注。他要求小組成員開展后續(xù)訪談、案頭研究和定期小組會(huì)議，對(duì)每個(gè)點(diǎn)子做出分析。

這次試驗(yàn)讓這位主管認(rèn)識(shí)到，必須更加系統(tǒng)地建立創(chuàng)意把關(guān)流程，使其成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，他也覺(jué)得如果只采用那種效率最高的方法，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)那些長(zhǎng)期機(jī)遇。于是，他建立了兩個(gè)不同的把關(guān)流程：主要流程速度快，旨在發(fā)現(xiàn)那些能快速成功的創(chuàng)意；次要流程則更為細(xì)致，旨在發(fā)現(xiàn)那些不那么明顯但可能存在潛力的創(chuàng)意。此外，公司還利用簡(jiǎn)單的性格測(cè)試來(lái)挑選最合適的把關(guān)者，然后讓他們參加短期培訓(xùn)，提升技能。

結(jié)果，該事業(yè)部顯著縮短了將快速成功的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為成果的時(shí)間，同時(shí)也保護(hù)了那些不怎么突出的長(zhǎng)期創(chuàng)意，使它們不會(huì)被過(guò)于急切的把關(guān)者淘汰。

5.低調(diào) 要想在企業(yè)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，必須做到的一點(diǎn)是，你的創(chuàng)新方式得符合企業(yè)現(xiàn)有的文化和政治現(xiàn)實(shí)。但是出于種種原因，許多創(chuàng)新者并不喜歡玩政治，他們堅(jiān)信創(chuàng)意的可行性能夠幫助自己贏得支持。

然而，要推動(dòng)創(chuàng)新，光有創(chuàng)意常常是不夠的。事實(shí)上，許多偉大的項(xiàng)目就是被組織力量所扼殺的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為創(chuàng)新留出政治空間，為成功創(chuàng)新鋪平道路。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵是要明白，政治和權(quán)力一樣，并不只是一種負(fù)面力量。如果使用得當(dāng)，它能夠推動(dòng)事物向前發(fā)展，讓新的創(chuàng)意開花結(jié)果。

我們?cè)趐fizerWorks項(xiàng)目的實(shí)施中見識(shí)過(guò)這種強(qiáng)大的力量。pfizerWorks是輝瑞（Pfizer）紐約全球總部人力資源經(jīng)理喬丹·科恩（Jordan Cohen）發(fā)起的一個(gè)項(xiàng)目。它背后的基本思想很簡(jiǎn)單：消除簡(jiǎn)單乏味的工作。科恩注意到，公司許多員工都極有天賦，卻把大量時(shí)間都浪費(fèi)在瑣碎的雜事上，比如核查電子表格、制作幻燈片、收集數(shù)據(jù)等。如果將這些工作外包給美國(guó)境內(nèi)外的虛擬助手（事先對(duì)他們進(jìn)行審查），就可以讓公司最有價(jià)值的員工將更多時(shí)間花在更有意義的工作上。

這項(xiàng)服務(wù)的最初試驗(yàn)效果不錯(cuò)，最早參加測(cè)試的一批用戶中，許多已開始定期使用這項(xiàng)服務(wù)。但是，要將這個(gè)項(xiàng)目從試驗(yàn)階段推廣到整個(gè)組織，科恩面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)：他需要得到高級(jí)管理層的支持。

為此，他找到了戴維·克羅伊特爾（David Kreutter），后者是輝瑞的高級(jí)商業(yè)經(jīng)理，也是科恩非正式的導(dǎo)師之一。克羅伊特爾不僅幫助科恩克服了組織障礙，還給了他許多重要的建議，指導(dǎo)他如何在公司內(nèi)部定位這個(gè)項(xiàng)目，并幫他安排與公司副董事長(zhǎng)見面。在克羅伊特爾的鼎力支持和老練的政治斡旋下，參與該項(xiàng)目的用戶越來(lái)越多。

毫無(wú)疑問(wèn)，pfizerWorks項(xiàng)目的成功主要是科恩的功勞：如果沒(méi)有他制定愿景，建立同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目付諸實(shí)施，這個(gè)想法就永遠(yuǎn)不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。然而，科恩第一個(gè)指出，如果沒(méi)有克羅伊特爾的支持和“掩護(hù)”，實(shí)現(xiàn)pfizerWorks項(xiàng)目可能要花更長(zhǎng)的時(shí)間，并可能因?yàn)楣镜姆蔽目d節(jié)而停滯不前。

同樣，創(chuàng)新規(guī)劃師必須幫助人們化解創(chuàng)新過(guò)程中的政治博弈。

+1：堅(jiān)持 任何領(lǐng)導(dǎo)者都能通過(guò)強(qiáng)勢(shì)手段和親自監(jiān)督，讓員工時(shí)不時(shí)做出上述五種關(guān)鍵行為。但真正的挑戰(zhàn)是，如何讓人們堅(jiān)持不懈地做出上述行為，并使這些行為成為他們?nèi)粘Ｐ惺碌墓逃胁糠帧?/p>

說(shuō)到底，只有制度和結(jié)構(gòu)是不夠的：創(chuàng)新拼圖的最后一塊碎片是利用個(gè)人動(dòng)機(jī)的力量，將個(gè)人利益和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)人們?cè)诿鎸?duì)逆境時(shí)迎難而上。在這里，首要規(guī)則是，創(chuàng)造力是一種選擇。創(chuàng)新規(guī)劃師必須設(shè)法幫助人們展現(xiàn)出上述所有行為，為追求創(chuàng)新創(chuàng)造條件，這樣才更有可能鼓勵(lì)人們持之以恒。

有一個(gè)有趣的案例很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。歐洲一家大公司有一個(gè)小型子公司——我們姑且稱它為NutroFoods——多年來(lái)業(yè)績(jī)一直很差。為了幫助子公司走出困境，公司決定任命一個(gè)新的國(guó)別經(jīng)理，我們稱他為馬克·格蘭杰。

從一開始，格蘭杰就很清楚自己的使命。子公司在多個(gè)市場(chǎng)都在吃敗仗，增長(zhǎng)下滑，員工滿意度處于歷史低谷。內(nèi)部調(diào)查表明，只有39%的員工喜歡在NutroFoods工作。員工流失率達(dá)到30%，是該國(guó)行業(yè)平均水平的兩倍。

格蘭杰想出的變革方法是，徹底改變企業(yè)文化，給予員工更多的自由，讓他們決定自己想做的事。新辦公室的布局由員工來(lái)決定，而不是管理層。很多員工希望廢除僵化的朝九晚五工作制，于是格蘭杰決定讓員工自己確定工作時(shí)間，只要他們完成工作就行。

最重要的是，格蘭杰明確地告訴員工，要做什么項(xiàng)目，選擇權(quán)不在管理團(tuán)隊(duì)手中。雖說(shuō)每個(gè)人都要有事情做，但每個(gè)員工可以自己決定做他認(rèn)為最重要的項(xiàng)目。格蘭杰唯一的要求是，選定的項(xiàng)目必須支持一個(gè)總體目標(biāo)：把子公司塑造成一個(gè)更好的、更具創(chuàng)新精神的工作場(chǎng)所。通過(guò)這種方法，格蘭杰成功發(fā)掘了持之以恒的一個(gè)最大來(lái)源：人們的個(gè)人利益和優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)。

無(wú)論用哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，格蘭杰取得的成果都是非凡的。短短幾年，這家子公司就從業(yè)績(jī)倒數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橼A利最多的子公司，營(yíng)收增長(zhǎng)了近70%。員工士氣大幅提升，最后這家公司被評(píng)為全國(guó)最佳工作場(chǎng)所。事實(shí)上，由于格蘭杰的方法如此成功，北歐其他多家子公司也采取了類似的做法，并且都取得了顯著的成果。

至于格蘭杰本人，他現(xiàn)在正在亞洲領(lǐng)導(dǎo)著5，000人的團(tuán)隊(duì)。在這里，他繼續(xù)擔(dān)當(dāng)著創(chuàng)新規(guī)劃師的角色，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

為創(chuàng)新鋪平道路

跟我們?cè)谘芯恐杏龅降暮芏喙芾碚咭粯樱裉m杰也悟到了企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)真諦：?jiǎn)栴}不在于人們是否有創(chuàng)造能力，大部分人都有，只是程度不同而已。真正重要的是，他們自己選擇去使用這種能力。

對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造力是一種選擇。管理者的作用是改變工作環(huán)境，為創(chuàng)新鋪平道路，從而讓潛在創(chuàng)新者更容易地踏上創(chuàng)新之路。只要員工看到成功的創(chuàng)新者得到公平的回報(bào)，失敗的創(chuàng)新者沒(méi)有受到非難，正在路上的創(chuàng)新者沒(méi)有承受煎熬，他們就有可能更多地踏上創(chuàng)新之路，在自己的日常工作中擁抱創(chuàng)新。

你可以把5+1框架作為診斷工具，對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行一番掃描，找出阻礙創(chuàng)新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。

觀點(diǎn)概要

培育創(chuàng)新并不只是讓人們換一種思考方式。要想獲得創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者就得改變?nèi)藗冊(cè)谌粘９ぷ髦械男惺禄蛐袨榉绞健６龅竭@一點(diǎn)，最好的方法就是改變他們的工作環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)起“創(chuàng)新規(guī)劃師”的角色，并培養(yǎng)員工的“5+1關(guān)鍵創(chuàng)新行為”：1.專注；2.聯(lián)系；3.改進(jìn)；4.篩選；5.低調(diào)；+1：堅(jiān)持。

領(lǐng)導(dǎo)者可以把5+1框架作為診斷工具，對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行一番掃描，找出阻礙創(chuàng)新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。endprint