給大腦留白

蘭剛

入冬的上海，大霧連連。此刻，我正與羅總坐在金茂大廈凱悅酒店的大堂吧里，開始我們的月度對話。

隨著太陽逐漸露出笑臉，晨霧開始消退。從酒店的落地窗望出去，陸家嘴那些形態各異的高樓大廈宛若云海中的群山，鱗次櫛比，光彩照人。羅總輕輕嘆口氣說：“若不是有霾搗亂，此情此景，也堪稱仙境呢！”

我拉回話題：“最近在忙什么呢？”

羅總想了想：“這一年又快過去了，我們正在思考未來的戰略部署。但感覺這幾年經濟形勢撲朔迷離，行業格局變幻莫測，越來越難以把握，有時真想不清該如何下手。”

我點點頭：“是啊，不確定性將成為這個時代的主旋律，要學會駕馭它，需要我們深刻改變自己的思維模式才行。”

羅總好奇地問：“要怎么改？”

我答：“我們過往習慣的思維模式主要有兩種：一是條件反射，一是目標導向。條件反射其實是對思維的簡化處理，對于外界發送給我們的各種信號，依據我們以往的經驗，快速做出分析、判斷與回應。”

羅總笑著說：“我過去常常就是這樣，看到一個問題馬上處理。但我發現公司做大以后，反應速度太快也有問題，有時病根沒找對的話，解決了一個問題，反而衍生出更多的問題。”

“你說得很對，條件反射就像飛機的自動駕駛系統，能簡化信息分析的過程，提高大腦的敏捷度，節省能量。但遇到系統性的復雜問題，好比飛機遭遇氣流，就不能再自動駕駛了，人工干預很有必要。”我回應道。

“不過，對于我們做企業的人，目標導向不是理所當然的嗎？”

“目標導向是現代管理學宗師彼得·德魯克最先提出來的，在促進管理的專業化、系統化方面發揮了巨大作用，相當于為所有管理活動找到了一個‘綱。一切的管理行為最終都是為了達成一個特定的目標，當組織明確了這個一致的方向后，協同效應就產生了，大海航行就不會迷失方向。”

“但是，”我話鋒一轉，“今天企業身處的競爭環境與德魯克時代最大的區別在于—— 一切都變得越來越難以預測，很多時候我們甚至都弄不清楚目標在哪里。比如我們越來越重視創新，但創新的最終成果會是什么樣子，我們出發的時候并不清楚。”

羅總表示認同：“喬布斯曾說，在福特發明汽車之前，你如果去問消費者想要什么交通工具，他們一定會說，一輛更快的馬車，因為他們只見過馬車。只有當汽車出來以后，他們才會意識到，這是我們想要的。所以在開發iPhone的時候，喬布斯跟研發人員說，我也不知道最終的iPhone應該是什么樣，但只要你們把正確的產品放在我眼前，我就知道了。”

我擊節叫好：“你舉的這個例子太經典了。這就是今天企業常常面對的情境：我們出發時不知道要去哪兒，但到達正確的地方時，我們都知道我們到了。”

羅總一臉茫然：“我們總得有個指南針吧，要不然真不知走到哪里去了！”

我肯定地說：“當然，但這個指南針不在外面，而是藏在你的心里。學習型組織的開山鼻祖彼得·圣吉在與國學大師南懷瑾深度對話后，總結提煉出了U型理論。過去我們的思維模式是先‘外觀，再行動，造成了很多不可持續的問題。U型理論指出，在這兩者之間，我們還需要一個高質量的‘內觀環節，之后的行動是由‘心驅動的，而非目標。這樣的行動才是強有力的，具有改變世界的能量。”

羅總心中存疑：“‘內觀有什么要訣呢？”

“圣吉的《第五項修煉·心靈篇》專門談U型理論。我認為內觀有三個要點：首先是‘知止，讓躁動的思緒停止下來。隨著移動互聯的快速發展，我們所有的碎片時間全都被各種各樣的資訊填滿了，好比你的大腦雷達上充斥著各種噪音信號，自然就接收不到來自內心的訊息了。所以要給大腦留白，尤其對于你這樣的企業一把手來說，留出獨處和靜默的時段非常必要。”

“其次是‘放下，要放下我們習慣的思維模式和經驗判斷。在我們的首屆外灘CEO培練營中，我反復向學員們強調守住培練位置的重要性，告誡他們要放下評判欲、控制欲和教導欲，守在我們稱之為‘有意識的無知位置上。德魯克也曾經說，當我給客戶做咨詢時，我常常提醒自己，忘掉過去的思維框架，認真傾聽，不做評判，因為這些所謂的經驗往往已不再適用。”

羅總插話道：“我們這些極端自信的人，不經常提醒自己，真不行！”

我強調說：“但只有這樣，才能到達我們想要的第三階段——‘精思，高質量的內省和思考。不經歷風雨，怎能見彩虹？！這就好比禪學中的頓悟，是需要修煉才能獲得的。這時的思考我們稱之為‘思想的結晶，才是真正閃著智慧光芒的思想成果。這樣的思想指導下的行動，才是由內而外，由心而發，充滿力量和韌勁的。”

談笑間，窗外的大霧已徹底散盡，陽光萬道灑滿了浦江兩岸，天地一下子明亮起來。羅總興奮地說：“蘭兄，你提的這三個詞：知止、放下、精思，就好比借了我一雙智慧眼，讓我透過迷霧，看到了這片新天地啊！”endprint