如何為不同渠道定價

湯姆·雅各布森（Tom+Jacobson）+塞西莉亞·阮（Cecilia+Nguyen）+蒂法尼·吉爾伯特（Tiffany+Gilbert）+朱利安·肖特（Julian+Short）

過去10年，整個世界經歷了驚人的變化。對于世界各地的人們來說，互聯網已成為生活和商業的中心，成為人們自娛自樂、自主學習、購買商品和服務，并與朋友、家人和貿易伙伴保持聯系的主要平臺。連接到互聯網的移動設備日益強大，無處不在，不僅能讓人們以前所未有的便捷獲取互聯網內容，而且極大改變了人們的購買行為和購買時間。

很多公司正在努力應對這些變化，并對組織做出調整，以確保自己能在當前世界開展有效競爭。在改變過程中，它們遇到的最大障礙就是依賴已久的銷售模式。過去10年（甚至更長的時間里），銷售模式幾乎沒有更新，最多只能算是漸進式改變，因此，不難想象為什么公司難以跟上市場變化的腳步。

然而，我們發現，有一些公司能夠在由供應商、競爭者、服務提供商、經銷商和客戶所組成的復雜網絡中游刃有余，并且成功促進自身的增長。這樣的公司大都有一個共同點：它們的銷售模式與時俱進。我們將它們所使用的銷售模式稱為敏捷銷售（Agile Selling）模式，其基本要素就是通過更廣泛的渠道（包括中介組織、其他渠道伙伴，甚至客戶）進行銷售，從而提高公司的影響力和增長速度。

敏捷銷售模式的核心原則是更加充分地利用不歸公司“控制”的銷售力量，這就意味著公司必須培養種類繁多的新能力。例如，在敏捷銷售生態系統中，公司應該如何對銷售線索進行識別、排序、接觸和管理，并最終轉化為銷售機會？又例如，公司應該如何設置合適的價格，從而實現銷量和利潤的最大化？——這始終是一個難解的命題，而如果公司使用了更多銷售渠道，那么定價這一任務就更加困難了。對于采用敏捷銷售模式的公司來說，關鍵是要實現“渠道和諧”（channel harmony），而不是舉辦跨渠道的定價派對。

在接下來的篇幅中，我們將著重討論敏捷銷售模式下的定價策略，也就是銷售人員在為不同渠道定價時可以使用的戰略和戰術，以及如何通過價格的設置在不同渠道之間達成和諧——因為到最后，這樣的和諧可以最有效地影響銷售渠道，并最有效地塑造客戶行為。

“價格”的真正含義

銷售人員都知道，公司對產品和服務的定價會對收入和利潤增長產生巨大影響：如果價格過高，客戶可能會選擇成本較低的替代品，造成公司收入一落千丈；而價格過低則會帶來拱手放棄可觀利潤的風險。

與直接財務影響同樣關鍵的，還有價格對公司產品或品牌的宣傳作用：過高的定價可能會給競爭對手提供進入相關市場并參與競爭的切入點；定價過低又可能給客戶傳遞這樣的信號——公司產品質量不如競爭對手。另一方面，試圖保持平價則會削弱公司的差異化特性。

然而，盡管價格對公司的財務狀況和品牌形象如此重要，我們仍然發現，許多公司并沒有嚴謹地對待定價工作。因此，在開始討論定價之前，我們最好先厘清價格究竟意味著什么。

價格不僅僅是標示在價格標簽上的金額。廣義上的“價格”包含了交易的所有條款和條件，指的是公司與客戶之間商業關系的全部內涵。這種表述的涵義是什么？想象一下，一家制造商為其產品設定了一個價格，并以這個價格將產品出售給客戶，然后該制造商接到許多客戶打來的電話，要求解釋如何使用產品。很多公司在定價時并沒有考慮到售后電話等因素，然而，制造商必須花錢聘用客服人員接聽這些電話。如果客戶來電太多，那么處理電話的成本就會侵蝕所售產品的利潤。事實上，如果利潤微薄的產品需要的客戶服務比預期高得多，那么產品很容易變得無利可圖。在這種情況下，公司需要考慮落袋利潤（pocket margin），即產品價格減去交易過程中產生的所有成本費用后的保留利潤。

此外，公司還必須確保在出售自己的產品和服務時，沒有違背價格設計的初衷。不幸的是，許多公司都經歷過這種情景：它們投入大量時間為產品制定了合適的價格，然而當面對“價格太貴”的客戶投訴時，它們唯一的應對方法就是降價，這樣一來之前投入的時間就都白費了。根據我們的經驗，銷售人員為了達成交易而輕易采取降價策略，由此造成的收益損失在15%～30%之間。由此可知，定價并不僅僅意味著設定合適的價格，還包括能真正從客戶那里獲得這個價格。

考慮到這一點，公司就不應當把價格視為產品的一個靜態屬性，而是應該在客戶購買和使用的大背景下，動態地考慮定價問題。例如，公司可以利用價格來影響客戶使用產品的方式和購買的渠道。最典型的例子就是，航空公司在網站提供的機票價格要低于呼叫中心的票價，也就是說，要享受銷售代表的服務，消費者就必須通過購買高價位機票來承擔這一渠道的額外費用。

如今，通過互聯網以及專業的采購人員，客戶和渠道合作伙伴能夠對公司的定價政策了如指掌。但即便如此，價格必須反映需求和競爭——定價策略中的這一本質始終沒有改變。有效定價要求銷售人員不僅要了解價格和需求之間的關系，還要知己知彼，了解競爭對手的定價。例如，當客戶聲稱自己能夠以更低的價格獲得競爭對手的產品時，銷售人員必須了解，客戶所說的這個價格是否來自不太昂貴的渠道（如網絡），競爭對手在報價中確切包含了什么樣的產品和服務。如果不了解這些，銷售人員就無法做出客觀比較，也就無法知道自己公司的定價是否合理。

多渠道市場的客戶定價

大多數公司發現，有些客戶喜歡直接與供應商互動，有些則喜歡與批發商、代理商等中介打交道。因此，這些公司需要從多個渠道進入市場，并通過定價優化每個渠道提供的價值。

要從直接和間接渠道的投資中獲得最大回報，公司應當在購買流程的最開始就運用定價引導客戶使用正確的渠道，即根據客戶的規模、服務成本等提供合適的渠道。公司經常犯的錯誤就是對小規模、高成本的客戶關注不足，它們不再派銷售代表去客戶的現場，也不再邀請客戶參加年度客戶活動。然而，公司沒有必要“炒掉”這些客戶，而是可以通過一些激勵舉措，例如更低的價格，鼓勵客戶通過網站購買產品。無論公司對其利潤較低的客戶采取什么行動，它們必須對客戶在每一個價格點期望得到的互動類型進行明確定義，這些互動類型包括使用哪個渠道（互聯網、直接或間接銷售隊伍、零售商或其他渠道）以及公司將為客戶提供哪些售后服務。endprint

有時候，客戶喜歡減少互動，并愿意為此支付額外的成本，因此，公司必須搞清楚客戶的喜好。以年營收140億美元的卡車及零部件制造商納威司達（Navistar）為例，卡車司機可以選擇在納威司達的經銷商處購買卡車零部件，也可以選擇通過網絡或電話購買，再將產品郵寄到家。如果卡車司機選擇直接郵寄，那么他們支付的價格要比在經銷商處購買的價格高。這高出的價格正是他們為方便而買的單，因為他們不用花費寶貴的時間去取貨。在這種情況下，減少互動比增加互動的價值還要高。

對于想通過定價最大限度提高收入和利潤的公司來說，引導不同客戶使用不同渠道并非唯一的方法，公司還可以引導客戶選擇不同的商品。這一戰略在零售業已經家常便飯，連鎖零售企業就使用“好-更好-最好”（good-better-best）的方法來區分相同功能的產品。

此外，公司也可以利用價格吸引客戶購買銷售狀況不如預期的產品。酒店業自1990年代以來就在使用這一做法，它們在Priceline、Expedia、Hotels.com等網站推銷客房。這些網站通過降價或網上拍賣的方式，幫助酒店出售多余的客房。而服裝制造商早在互聯網出現之前就使用了類似的方法，它們通過工廠店（factory outlet）或折扣零售商（off-price retailer）銷售多余庫存的做法已經有幾十年的歷史了。

這種方法反過來同樣適用：各種行業的公司都可以使用動態定價機制，對供不應求的產品進行實時提價。例如，在2012賽季開始的時候，超過一半的職業棒球大聯盟俱樂部都使用了動態定價的方式，根據球賽的熱度、對手等因素調整票價。

跨渠道定價的復雜性

跨渠道定價并不簡單，許多公司都認為這非常困難，原因主要有兩個：一個是缺乏渠道策略。公司在管理直接和間接渠道時，通常缺乏一個總體戰略來明確各渠道所應發揮的作用。例如，公司無法有效地在各渠道間分配產品，換言之，公司經常使用不同的渠道向同一批客戶出售相同的產品。在合并交易中會看到這樣的現象：兩家公司合并運作，由直接銷售隊伍和分銷商在同一市場銷售其產品，兩個渠道的運作方式好像競爭對手一般。

第二個原因是公司試圖找到一個渠道管理的萬全之策。有些公司為所有渠道提供相同的價格和客戶支持，這樣做并不能給予渠道伙伴有效的激勵，因為所有渠道伙伴關系都可以界定于“共生”和“寄生”之間。共生關系是指代理商或分銷商不銷售與供應商相競爭的產品，它們與最終客戶保持緊密的關系，而且通常愿意與供應商共享客戶數據，幫助供應商更好地確定價格和價值主張。寄生關系則正好相反。對于共生關系的渠道伙伴，公司應當提供更優惠的價格、更有力的激勵和更大的支持。但是很多公司并沒有做到這一點。公司需要知道如何區別對待不同類型的渠道伙伴，否則很可能采取一刀切的做法，造成定價混亂和利潤減少。

著手跨渠道定價

如今大多數渠道伙伴和客戶只需要在網上搜索引擎中敲入幾個字，就可以找到公司不同的零售和批發價格。伴隨著價格透明度的上升，制定并堅持清晰的定價策略變得至關重要。然而，在大多數情況下，渠道定價的討論主題通常是如何保持與競爭對手同等的價格。這個主題的討論是錯誤的，因為公司所有的銷售渠道應該很少有相同的價格，更準確地說，不同渠道的價格之間應當達成彼此和諧。要達成和諧，公司在為產品和服務定價時，要根據不同渠道的價值主張對價格差異做出合理解釋。就像納威司達公司的例子，直接向客戶郵寄卡車零部件是比較昂貴的，因為這減少了客戶自行提貨的時間和成本。渠道之間的價格差異還可以解釋為不同渠道服務的客戶類型不同、公司的產品組合不同、不同渠道的服務成本以及所提供的體驗不同，等等。

如果一家公司能在不同銷售渠道之間建立和諧，就可以最大限度地提高收入和利潤，減少渠道沖突，并大大增強自己的市場地位。那么該如何建立渠道和諧呢？我們來具體探討以下三個戰術。

細分客戶和渠道

客戶各不相同，渠道伙伴也是如此，它們所產生的收入和利潤就存在明顯差別。因此，跨渠道和諧定價的第一步是對客戶以及渠道進行細分。細分應當遵循兩個維度：收入和利潤（參見副欄“客戶和渠道細分”）。右上象限的客戶和渠道伙伴（收入和利潤最高）對公司而言最有價值；左下象限的客戶和渠道伙伴（低收入、低利潤）則對公司的價值最低。公司可以通過這種方式來確定哪些客戶應該成為密切服務的對象，提供以服務為中心的渠道（右上象限），哪些客戶應當轉移至成本較低的自助服務渠道（左下象限）。這種細分還可以指導公司區分不同渠道伙伴的角色，以及它們對公司整體贏利的預期貢獻。右上象限的渠道伙伴顯然是公司最重要的伙伴，它們值得公司給予特別關注和支持，也可能值得公司給予優惠的價格。一旦公司采取這種方式對客戶和渠道進行細分，便可以對各個細分群體的服務成本、客戶的支付意愿以及預期的競爭反應有更加深刻的理解。這些信息為公司設計每一類渠道的產品和服務模式提供了基礎。

制定定價策略和價格

對渠道和客戶進行細分后，公司就做好了為每一類細分群體制定定價策略和價格的準備。一個有效的定價策略是一個總體框架，定義了公司對客戶的意義以及公司希望通過定價所服務的目標客戶。為此，公司領導層應該深度參與定價策略以及整體營銷和品牌戰略的制定，并且隨著市場的發展和客戶需求的變化，他們還需要參與后續討論。此外，公司必須解釋定價策略，而解釋的對象不僅僅是銷售領導和銷售人員，還包括客戶服務人員、公關人員、渠道伙伴等所有需要清晰闡述公司定價策略的人。

在制定了定價策略之后，下一步就是制定價格。根據前面描述的細分結果，銷售領導就可以確定價格是否應根據每一類細分群體的不同而變化，以及如何變化。由于在同一象限的客戶和渠道伙伴具有相似的特點，公司應當對他們采用一致的定價。然而，合作伙伴的運營渠道和客戶的購買渠道將進一步影響每一類細分群體的定價。endprint

設想一下，公司有兩個渠道伙伴，它們都位于右上象限。一個合作伙伴通過網上渠道銷售該公司的產品，另一個則通過零售店銷售。公司可以根據合作伙伴為客戶交付產品方式的差別設置不同的定價——顯然，門店的銷貨成本更高。

前面提到的納威司達例子就很好地說明了這一點。納威司達在某些非常重要的合作伙伴附近設置了專用倉庫，為合作伙伴隨時供應零配件。這樣做就意味著納威司達要承擔這些倉庫的建設和運營成本，而公司在對這些合作伙伴定價時（價格高于其他一些合作伙伴），也將這一成本納入定價考量。相應地，這些合作伙伴在收取最終客戶費用的時候，也會考慮這些成本因素。這里所指的“最終客戶”就是那些需要替換零件、保持車輛在路上繼續運行的卡車司機，對于他們來說，卡車一旦無法正常行駛，他們就會面臨收入的損失，因此他們明白自己為此付出溢價是值得的。

有時候，最終客戶與渠道伙伴的成交價格會大大影響公司為渠道伙伴設置的價格。這方面最突出的例子是汽車行業。汽車制造商可以隨便給出一個建議零售價，但這并不意味著經銷商——也是這個行業的核心渠道——必須使用這一價格。任何曾經跟汽車經銷商討價還價的人都知道，車上貼的標簽價格并非“真正”的價格。因此，公司必須知道最終客戶支付的價格，也就是說，公司在設定渠道價格的時候，必須考慮公司產品給最終客戶帶來的市場價值。

這一價值體現在最終客戶支付的價格上。試想一下，假設瓶裝水生產商基于多項因素（合作伙伴的采購頻率、其供應鏈的整合程度、所需支持、產品的制造成本等）的綜合考慮，為渠道伙伴設定的價格是每瓶水100美元。渠道伙伴會試圖以高于100美元的價格出售，從而賺取利潤。但是100美元的價格與最終客戶所感知的一瓶水的價值相符嗎？這個問題的答案取決于許多因素，包括瓶裝水的競爭程度。有沒有競爭對手以200美元甚至500美元的價格銷售呢？還是大多數競爭對手的售價都低于100美元？

我們用這個夸張的例子是想說明，在為渠道伙伴制定價格之前，公司必須對自己產品的市場定位有一個清晰的概念，而最終客戶為產品實際支付的價格正是幫助公司形成定位概念的最佳信息。因此，公司必須努力在允許的范圍內，從合作伙伴那里獲得更多信息（例如銷售點數據）。當然，這也意味著公司要給予合作伙伴正確的激勵，比如提供更多的支持和服務以幫助合作伙伴銷售產品，或者提供其他合作伙伴無法得到的獨家優惠。此外，公司必須了解自己對信息共享的容忍度：在決定給予渠道伙伴多大透明度的同時，公司也要決定需要從合作伙伴那里獲得多大的透明度。

為贏利而談判

前文說過，有效定價的本質不僅是“設定”合適的價格，還包括“獲得”這個價格。在客戶合同和銷售談判中，“合適的價格”往往被大幅降低，甚至導致公司無利可圖。這種情況越來越常見，因為客戶削減成本的壓力也很大。這就要求公司直接面對客戶的采購部門，并且要經過復雜的談判過程。

為此，公司應當確保各部門與銷售團隊保持協調：銷售主管必須在銷售人員的談判與合同管理流程中植入定價策略；公司必須把對外部門（銷售和營銷）以及對內部門（財務和會計）的計算機系統連接起來。只有這樣，銷售人員才能知道公司“設定”的價格和“獲得”的價格之間存在怎樣的差距。

假設公司給合作伙伴A的價格是20美元（該合作伙伴通過網絡渠道面向最終客戶）。A對此不滿，稱“我的業務量那么大，我想要批量折扣”，或者“價格不錯，但我用15美元就能從你的競爭對手拿到同樣的商品”。負責與A談判和簽約的銷售人員必然要經過一系列討價還價。這時候，公司必須明確“折扣區間”——又稱為“價格窗口”——即銷售人員有權提供的折扣范圍。如果公司沒有授予這位銷售人員正確的權限，或他不知道 20美元的價格不能改變，那么他就有可能錯誤地告知A公司能給予低價。由此造成的問題，要么是合作伙伴A不滿意（最后得知不可能拿到低價），要么是公司不滿意（不情愿地提供折扣）。

定價不是一個“一蹴而就”的工程。銷售領導必須不斷執行上面描述的流程。因為客戶的需求、競爭對手的行動以及其他市場的發展是不斷變化的，任何一個定價策略的保質期都很短，而且會越來越短。

如果定價策略存在缺陷或更新不夠及時，那么再好的銷售模式也無法奏效。采取了正確定價策略并制定了合適價格的公司已經邁出了第一步：它們細分客戶和渠道，確定總體定價策略，使之成為品牌和產品戰略的組成部分，并為每個細分渠道和客戶確定最佳價格；之后，它們以贏利為目標，而不是以收入為目標，實施談判。

但是，這些僅僅是“設定”合適價格的做法。“獲得”合適價格也同樣重要。這意味著與渠道伙伴合作，了解最終客戶支付的最終價格，考察競爭對手的定價和產品，然后再分析定價策略是否需要改變，以及如何改變。

觀點概要

有些公司能夠在復雜的商業生態網絡中游刃有余，并且成功促進自身的增長。這樣的公司大都有一個共同點：它們的銷售模式與時俱進。我們將它們所使用的銷售模式稱為敏捷銷售模式，其基本要素就是通過更廣泛的渠道（包括中介組織、其他渠道伙伴，甚至客戶）進行銷售，從而提高公司的影響力和增長速度。

敏捷銷售模式的核心原則是更加充分地利用不歸公司“控制”的銷售力量，這就意味著公司必須培養種類繁多的新能力。例如，公司應該如何設置合適的價格，從而實現銷量和利潤的最大化。對于采用敏捷銷售模式的公司來說，關鍵是要實現“渠道和諧”。

采取了正確定價策略并制定了合適價格的公司已經邁出了第一步：它們細分客戶和渠道，確定總體定價策略，使之成為品牌和產品戰略的組成部分，并為每個細分渠道和客戶確定最佳價格；之后，它們以贏利為目標，而不是以收入為目標，實施談判。

渠道定價四原則endprint