江建軍
營運資金是企業經營運轉過程中使用的日常流動資金,它的投入和收回隨企業的經營活動不斷循環轉化。只有營運資金一直處于良好的管理和運轉下,才能保證企業的供、產、銷各階段順利開展,使企業得以生存與發展。對于家電制造企業來說,其經營活動涉及的物流、資金流都非常龐大,所需采購的物資和供應商眾多。此外對外銷售的產品類型不一,加之客戶分布廣泛,因而企業的資金占用情況極其復雜。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金。營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。本文主要是在供應鏈導向下對營運資金中投資資金的周轉效率和收益情況進行管理績效評價。
營運資金的管理過程中應當遵循的原則是:以增加企業的價值為目標,在保證企業的正常經營情況下,減少營運資金的投資,提高營運資金的周轉率,降低營運資金的周轉期,增加企業的價值。
某公司股份有限公司(簡稱某公司)成立于1991年,其成立初期的年生產能力只有2萬臺空調。2013年度銷售純收入為368億元,占市場份額的一半以上。2014年度某公司一舉成為“福布斯世界500強企業。
本文通過對某公司2007-2013年財務報告數據進行分析,得到近7年來某公司營運資金規模的變化及變動幅度,具體數據與分析如下:

表1 某公司2007-2013年營運資金規模及變化 單位:元
從表1不難發現,該公司的營運資金呈現不斷上升的趨勢,營運資金的不斷上升,恰好驗證了某公司市場份額的不斷擴大、營業收入的增長以及企業規模的擴大。因此從圖的走勢就可以大略的判斷某公司企業發展的穩健態勢。

表2 2007-2013年營銷渠道營運資金周轉期 單位:天
從表2營銷渠道營運資金周轉期變動結果來看,2007-2013年,銷售渠道的營運周轉期均值為91,略低于行業平均值111,說明某公司營銷渠道營運資金管理水平高于行業大多數競爭者,但是企業自身營運資金管理狀況并不理想,還需進一步提高。
該公司和整個行業的營銷渠道營運資金周轉期都有延長趨勢,2008年金融危機造成的全球范圍內的經濟蕭條,一定程度的制約了消費者的消費能力,直接導致銷售收入下降和庫存商品的增加,某公司和行業整體在2008年周轉期都有明顯延長。2009和2010年,某公司營銷渠道營運資金周轉期有較大幅度縮短,其主要得益于國家2008年推出“家電下鄉”推動家電行業發展,“拉動內需”等一系列惠民政策。2011年,隨著惠民政策實施進入尾聲,家電行業整體和某公司營運資金周轉期又顯著回升,2011年后行業均值變動持續上升,但某公司在2011年周轉期上升后,2012和2013年趨于正常水平,這表明某公司營銷渠道的管理戰略雖然受到行業大環境影響,但是適應能力和抵抗風險能力都相對較強。這主要與某公司供應鏈整體思維的營銷模式有關,具體分析如下:
從該公司的財務報告披露中了解到,隨著產品市場到客戶市場的根本性轉變,零售終端在家電行業供應鏈中的地位進一步提升。蘇寧,國美等一批規模化,專業化的零售店商企業的成熟,家電制造商的處境越來越艱難,2004年某公司和國美電器分道揚彪后,某公司致力于適合本企業產品特點的營銷渠道建設即“區域股份制銷售公司”,以專賣店形式銷售空調產品,擺脫零售商的壓榨,2007年又通過股權轉讓的方式,成功引進經銷商作為公司的戰略投資者,打破傳統競爭關系,與銷售商行成“利益均沾”的特殊關系,將公司利益和經銷商的利益牢牢捆綁在一起,進一步強化供應鏈整體優勢。但在網絡銷售方面,其營銷創新不足,是未來營銷渠道管理進一步提升的切入點。
公司的營運資金管理雖然比較高效,但也存在著較大的風險,根據對某公司報表分析,本文對某公司營運資金管理的建議如下:
1.通過供應鏈導向下的營運資金管理,某公司憑借競爭力優勢和技術創新,實現低庫存高收益,通過占用上游供應商和下游經銷商的資金,大幅提高了某公司營運資金周轉效率,為產業擴大提供資金支持。但是,在家電行業內部競爭更加激烈,家電產能已經過剩的市場大環境下,高財務風險的營運資金管理模式,無疑是一枚定時炸彈!因此,從持續發展角度出發,從行業整體思想出發,某公司營運資金管理仍需做出調整,適當減少外部資金的占用,合理分配經營活動和理財活動營運資金占用比例。
2.在蘇寧、國美、京東,阿里巴巴等一大批新型網絡或賣場銷售企業的崛起,家電零售企業的規模化勢必對家電供應商的利潤空間進行擠壓,在客戶主導市場的消費市場環境下,有必要在現有營銷渠道建設和管理基礎上,加快網絡營銷的建設,只有緊跟消費趨勢,注重營銷環節的學習和創新,才能保證未來的健康發展。
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