中國傳統彩電產業戰略演化的生態學解讀與啟示

天津中醫藥大學管理學院 馮嘉玲 何強

步長制藥有限公司 趙濤

1 引言

彩電產業是我國實行開放產業政策、進行完全市場競爭的典型產業，它的時間跨度大，關注度高，具有研究空間。隨著近年來LCD彩電加入市場競爭，從2005年起，CRT彩電的發展勢頭逐漸減弱。截至目前，傳統的CRT彩電產業已基本走過完整的產業演化周期。在生態學理論中，隨著生態學的發展，整個生態系統的協同演化現象愈發明顯。一個生物的種群對另一個種群的作用將會產生一種選擇壓力，在這種壓力下，會形成一系列的適應[1]。植物、食草動物、食肉動物這三個營養層構成完整的生物鏈，它們的關系正如物種的相互依賴關系，其中包括：共生關系(例如，物種互助)、共棲關系(例如，某一物種比其它物種具有優勢)和競爭關系(例如，爭奪資源)(Eisenhardt and Galunic,2000)[2]。正如當今市場，企業間競爭博弈、互利共存，共同構成一張互相影響、縱橫交錯的物種協同演化、協同適應的發展圖。

2 彩電產業戰略演化分析

我國CRT傳統彩電產業是一個典型的、充分市場競爭的、關注度高的產業，在日新月異的時代里，彩電產業憑著自身的產業特點形成了一條完整的產業鏈，包括上游的顯像管供應端、中間的整機生產環節和下游的零售端三大主體。

2.1 彩色顯像管生產企業與彩色電視生產商的產業分析

根據國家發改委、國家統計局、國家信息中心、嘉肯市場咨詢等數據整理，對彩管和彩電的生產量進行比較，制作出表1關于1995～2004年彩色顯像管產量和彩電產量，以及從彩色顯像管的生產和整機出貨的節奏來看，根據表1的數據計算其增長率，制作1995～2004年彩色顯像管產量增長率和彩電產量增長率圖1。

圖1顯示出，1995～2004年我國彩色顯像管和彩電產量增長率表現出了一種互相作用與反作用的狀態。其中1996年，彩電產業爆發第一次大規模價格戰，直接導致彩色顯像管的市場疲軟；1997年彩色顯像管產量有所增長，而彩電被囤積，產量下降，但銷量猛增，出現供小于求的局面；1998年彩管缺貨，價格上揚，而作為國內數一數二的彩電生廠商四川長虹壟斷了國內彩管；1999年彩管供求趨向平衡，在彩電業里價格戰不斷；到了2000年，整個彩電產業首次負增長，全產業出現虧損。 我國的彩色電視生產除了依靠國內的彩管，還有一部分是采用進口的彩管，在國內彩電業的價格戰打得如火如荼的時候，國外已經在抓緊腳步進行創新，面對新技術的挑戰，我國的彩管趨向于廉價的產品，而彩電的市場份額也逐步被國外品牌瓜分。

在生存競爭的市場環境中，彩管制造業和彩電制造業之間存在著互相的壓力和選擇力，跌宕起伏，既表現出共同發展又表現出制約發展，這對于我國彩電產業的發展具有積極的意義：(1)調整國內彩電業的競爭格局，逐步淘汰效益低下的企業；(2)帶動了彩電產業技術的升級；(3)擴大國內品牌的市場份額。彩管制造業和彩電制造業在發展的過程中有著顯著的因果關系，并且共生共棲同時既互助又競爭。

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2.2 家用電器零售商的產業分析

誠然，彩色電視廠商彼此之間存在著激烈的競爭，但隨著經濟發展，彩電廠家與家電零售商之間的廠商博弈也尤其突出。根據《中經網統計數據庫》和《中國連鎖經營年鑒》的數據整理出圖2，描述出我國彩色顯像管生產企業、彩色電視生產廠家和家用電器零售商的數量趨勢圖。

1982年彩管生產企業只有一家，1990年有4家，1996年有10家，2005年達到12家，由于平板電腦的突然來襲，2007年深圳賽格日立宣布全面停產，接著上海永新倒閉。2008年湖南LG曙光面臨技術危機，全面停產，2009年北京松下也難逃厄運。次年，華飛大部分廠家陸續轉型，退出彩管生產，尋求招商合作。2010年至今有8家彩管生產企業占有全國大部分的彩色顯像管的生產。我國彩管生產廠家的軌跡是從無到有，從增長到趨于平緩。而彩電生產廠家在1996年有96家，2000年有76家，到了2004年減少到68家，規模較大的彩電生產廠家面對這種形式，不斷需求技術的更新和戰略的調整，而小型的制造商逐步退出人們的視野，到了2006年彩電制造商僅剩30余家。它的軌跡則是一個下降漸平緩的過程。而家用電器零售商的軌跡則是在不斷擴張的過程，在2002年，家電龍頭國美電器的銷售額只有108．9億元，64個店面，但僅僅4年間其銷售額高達869.3億元，店鋪數也增加到820個，銷售額增長約7倍，店鋪數增加近11倍。雖然全球的彩電銷售走向負增長，但是對于我國的家電零售商來說仍然保持樂觀。

3 基于生態學角度的彩電產業上中下游分析與解讀

食草動物同植物之間的營養關系類似于捕食動物同獵物之間的關系，而由這些參與者共同形成的生物鏈條，及生物圈系統的動態協同演化模型，將逐級進行擴展。

3.1 基于植物與食草動物協同演化的彩電產業分析與表達

基于生物學家G.Caughley在1976年對植物、食草動物和食肉動物三個營養級的協同演化模型分析，何強[3]將行為生態學的理論引入企業戰略發展的研究。可通過種群密度和各資源的增長速率建立起植物種群和食草動物種群的增長模型。

圖3是上述兩個方程(植物和食草動物)的相互作用情況，最終兩個種群都將趨于穩定，達到各自的平衡密度。

圖3所描述的食草動物種群及其植物生物量的動態模型和上文2.1彩電廠家的產業分析中的圖1所顯示的1995～2004年我國彩色顯像管產量和彩電產量增長率趨勢相比較，基本上能代表產業鏈條中上游企業的角色與狀態。在這個競爭共生狀態中，我們可以總結以下幾點規律。

(1)彩電產業的動態性，在動態競爭環境下，彩管制造商和彩電生產商是動態發展的，廠商的競爭優勢體現方式有很多，并不唯一體現在最終市場的產品或服務上，其中還有重要的一方面是異質性資源。在彩電產業發展初期，哪家彩電生產商掌握著電子元件的資源，誰就能在市場中占有優勢。

(2)環境適應性，在當今的市場環境，適者生存，生態學中講究的是進化，而產業中講究的是創新。企業通過吐故納新對產品進行調整，而市場同理也對企業進行篩選。不能適應環境的企業或產品最終會被淘汰。目前，國內彩電企業積極向平板電視產業鏈上游轉移，以尋找產品的增長空間。

(3)產業戰略調整，彩管制造商和彩電生產商是互相制約的，1999年上半年，我國最大的八家彩色顯像管生產企業的停產，告示彩電產業鏈需要整合，彩電生產商一方面是采取產業集群，另一方面與彩管制造商競爭合作。

3.2 基于完整生物鏈模型下的彩電產業戰略演化分析與生態學解讀

把捕食動物獵殺食草動物引入上述模型，得出含有三個營養級的完整生物鏈模型，圖4是引入食肉動物以后的種群動態模型。

圖4系統協演化的過程，在描述了生態種群間的動態演化同時，也是我國彩電產業發展的形象寫照。

產業的演化可以從以下方面進行分析。

(1)渠道的多樣性，彩電的零售商從一開始的在百貨和超市(大賣場)里銷售，以及家電連鎖商、家電專賣店逐漸占有市場大部分份額，如今網絡銷售正逐漸取代傳統銷售。

(2)變異，產業鏈中的企業在演化的過程中不斷地適應的過程。

(3)市場環境選擇，市場環境對企業變異做出選擇，由此形成優勝劣汰。

(4)保留與傳衍，在產業鏈橫向發展中，市場環境保留與環境適應的企業，或者是通過合并繼續發展。

(5)生存競爭，不管是縱向看產業鏈的上中下游，還是橫向看同類企業的競爭合作關系，在面臨競爭壓力時，適應度高的企業往往能夠在競爭中占有優勢，從而發展壯大[4~5]。

4 結論與建議

4.1 結論

彩電產業戰略發展演化模型驗證了生態學所描述的協同演化模型；同時，來自于生態學的協同演化模型也解釋了彩電產業的發展軌跡。

(1)經過半個多世紀的市場競爭，彩電產業鏈上游的顯像管供應端、中間的整機生產環節與下游的零售端實現合作博弈，雖然在某一段時期會出現跌宕起伏的現狀，但是發展末端，核心主體不斷占據主要市場，小型企業慢慢淡出市場舞臺，發展逐漸趨向平緩軌跡。彩電產業的發展演化模型與生態學描述的協同演化模型相比較，通過生態解讀，驗證了彩電產業戰略演化與生態協同演化的理論相吻合。因此本文認為彩電產業戰略的發展路徑是有跡可循的，同時，用生態學協同演化理論對該產業的解讀分析也具備一定的科學性。

(2)彩電產業作為一個典型的代表，在市場競爭中風起云涌，上中下游三方的發展演化路徑歸根到底也是市場環境的選擇。環境的適應性揭示了如果不能適應環境則被淘汰，因此，不管對于彩管廠家而言，還是整個彩管產業而言，其衰退是必然的。生態學中進化是迎合大自然，而彩電企業的進化則是迎合市場需求，產業戰略調整迎合了市場的需求，其發展也是必然的。

(3)通過模型分析，本文認為我國彩電產業的發展存在共同演化的趨勢，同時產業中企業的進入、退出、集群、差異化、技術改革等，與生態學中的生長、滅絕、變異等具有可類比性。從生態學角度的分析可以為各個產業建立和諧共生的成員間關系提供有益的借鑒。

(4)彩電產業鏈的上中下游三種業態共同制約。彩電制造業的發展可以拉動彩管的生產，同時彩電的銷售體現了供需的互相關系。按照生態學協同演化的發展趨勢，CRT彩電產業如果不采取必要的措施，那么就會面臨滅絕的可能。所以說，以前廠家和商家存在隔閡的狀態一定要改變，同時要營造一種共生共棲的做事氛圍，樹立新的市場模式。

4.2 建議

面對國內需求和國外沖擊等重重危機，郎咸平教授基于產業鏈的思考在《產業鏈陰謀》一書中提出，“中國制造”在面對當前的問題和挑戰時，需要從ISC( Integrated Supply Chain，整合供應鏈)和IPD(Integrated Product Management，整合生產研發)這兩方面著手，以及通過這兩大工具剖析產業鏈[6]。同樣基于產業鏈的生態演化分析，本文認為，產業鏈的優化可以從以下方面進行。

(1)產業鏈不同業態之間既要互相滲透，也要保持差異性。

(2)完善產業鏈，形成一體化的戰略布局，使得本土品牌擁有外資品牌無法比擬的綜合優勢：如穩定的關鍵零部件供貨、低廉的采購成本(屬關聯采購)、有競爭力的“緊密”供應鏈體系。

(3)在競爭中達到合作互惠，優勢互補，成立研發中心，共同突破技術瓶頸。

(4)加強與國外企業的全方位合作，力爭在合作中掌握主動權。

[1] Caughley,G.,Sinclair,R.G.,and Scott-Kemmis,D.(1976).Experiments in aerial survey.Journal of Wildlife Management.

[2] Eisenhardt,K.M.and Galunic,D.C. (2000),Coevolving:at last, a way to make synergieswork,Harvard Business Review.

[3] 何強.《基于行為生態學的企業戰略演化研究》[D].天津大學,2011.

[4] 賈根良.進化經濟學:開創新的研究程序[J].經濟社會體制比較,1999(3).

[5] BARNETT,W P,BURGELMAN A.Evolutionary perspectives on strategy[J].Strategic Management Journal,1996(17)．

[6] 郎咸平.產業鏈陰謀I——一場沒有硝煙的戰爭[M].北京:東方出版社,2008.