我的七點管理經驗

口述/唱吧創始人　陳華

我的七點管理經驗

口述/唱吧創始人陳華

這是陳華十余年職業與創業生涯的最重要心得。

編者按

唱吧創始人陳華曾創辦過酷訊，也在微軟和阿里供職過。參考各種公司治理辦法之后，他認為大公司的管理經驗并不完全適合初創公司。在黑馬營10期畢業典禮上，陳華以親身經歷，詳解了自己摸索出的一套管理方法論，希望創業者們少走彎路。譬如，唱吧團隊如何應對復雜的市場變化；怎樣激勵新老員工做出更棒的業績；又如何用“下大雪”模式激發新員工？

以下是陳華課堂分享實錄。

早期創業公司碰到的很多問題，不是大公司的管理方法能用得上的。今天，我管理公司的很多經驗都是自己積累出來的，希望對大家能有啟發。

用好中層員工

什么是中層團隊？今天你說休假一個月，可以放心地去休，回來發現公司仍然正常運轉，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團隊。中層很難培養，一方面空降進來的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你長大的人，能力上可能不夠，這兩個是矛盾的。

當你只有幾個人的時候，跟你一起打江山的人，他們可能是對公司最有感情的人，但同時也是報怨最多的人。公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，意見最多，但并不代表他們一定會長期待在這家公司，如果有一天他們覺得自己的意見沒有任何人理，可能就會離開。但是，這些人對企業發展目標的感受最深，他們知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益，而且也最有動力去維護。所以，要提拔早期員工里優秀的人，讓他們成為中層干部，要把這些人用好。

公司在發展中，肯定有很多高管被挖進來。相對來說，這些人的忠誠度可能會低一些，也有一些人可以變成非常忠實的人，但是需要你花時間，通過你的企業文化、領導人的魅力等去感染他們，讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把優秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

CEO提出目標，不要干預執行細節

對于具體工作細節，我個人管得比較少，需要放手讓中層去做。

第一，我把這件事情交給你負責，你告訴我，你想怎么做，我可以修整你的方案，但是我不太可能第一天就告訴你該怎么做。要盡量讓中層團隊發揮他們的主觀作用，他們來提供方案，而不是CEO告訴他們這個事情怎么干，你去干就可以了，否則團隊很難發展起來。

第二，要相信中層團隊，盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會直接處理，而是給直屬下屬去處理。如果他一次、兩次都處理不好，說明這個人有問題，需要學習改進。如果下面一反饋某個問題，你馬上就把這個事情處理掉了，就放棄了讓直屬下屬成長的機會。

我認為，KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為你實施非常明確的業績考核，就會帶來一個問題：最后大家只做業績KPI上明確的目標，其他的東西統統跟自己沒關系。

當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成給他規定的目標，他會站在公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責范圍內的事情，這對于小型的創業公司是最有價值的。所以，這個時候不應該KPI導向，而應該是結果導向。什么意思？我們反過來看這個人：首先，他是否真的拼命在做事情；其次，在結果上，他是不是真的在為公司利益最大化做事情。

【陳華】唱吧創始人；2006年曾做過頗受業界關注的創業項目——酷訊；2011年，辭去在阿里巴巴的職位第二次創業，打造出互聯網現象級產品“唱吧”，該應用目前仍擁有令人羨慕的用戶數量：3億。

剛開始做，不給很多資源；有進展時，大規模投放資源

在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，我們是不會給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。做起來之后，你就可以大規模地往里面投資源。現在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊，這些團隊在做一些摸索、創新的事情。這些事情我們不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

我給每個團隊一兩年的時間和一定的預算，你就慢慢地做，我不放棄。如果你今天告訴我，我們前段時間方向錯了，沒關系，我們改改再繼續。但是如果你想招更多人，不行，你想花更多的錢，不行，因為你還沒有證明你有能力做得更大。

如果這個團隊做的產品不錯，成長挺快，我們馬上就找到負責人說，你給我拼命地招人，你能把團隊充多大就充多大，因為這個方向有價值。反過來，當這個項目有瓶頸了，很長時間內用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，我們再加大資源。

“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長

“下大雪”模式也是我們有一次做管理培訓時學來的，當時對我們團隊震動非常大。聽這個課以前，我安排工作的時候，一定把最核心的工作交給最強的人干，但“下大雪”模式是反過來的。

什么叫“下大雪”模式？我們新招一個人的時候，可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經驗是：讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環境，慢慢再給他安排更重要的工作。但是按照“下大雪”模式，要直接給新招來的人一個最難的工作，這樣子你會發現，新人的學習速度和成長速度都非常快。因為你把他壓到墻角了，他所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設法地學習。所以，“下大雪”模式是一個非常好的培養中層團隊的模式。

如果你覺得新招的人還嫩一點，一直讓他干邊緣的活，你會發現他永遠還是差那么一點點。今年春節，唱吧的技術團隊去美國玩了一圈，只有服務器團隊招的一個新員工待在公司里，還有一個合伙人帶著他，就兩個人負責服務器。短短一個多星期的時間，當我們回來的時候，發現他已經成為唱吧服務器團隊里，最精通項目的人之一。

初創階段，不要只盯著貴的人

唱吧早期的時候，因為方向沒想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個非常小的團隊。這個團隊非常踏實，有學習能力，什么都能干。所以，在初創階段，你完全不見得要花巨資去招最貴的人，招能做好事情的人就行，只要你的管理能跟得上來。

但當我們開新業務線的時候，就有講究了。開新業務線，很多人直接從外面空降一個新領導進來，然后讓他帶著一批新人做新業務線。這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業務線，新人做老業務線。好處在哪里？因為老業務線，它的創新可能不是那么多了，你讓一個老員工一直在做一件事情，做個二三年之后，他已經沒有什么想法了，想不出來還能干點什么。這時候你換成一個新的人，他會覺得這件事情還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創新。

讓一個老員工做一個新業務，對他來說也是一個很好的事情，因為他原來的事情已經變成一個日常維護性的事情，而他對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業務線的時候，也更容易采用一個符合公司價值觀的做法，然后把團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

獎勵一定要及時

當我們發現有人做了很好的業績時，一定要公開獎勵，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現金的獎勵更重要。原來在酷訊的時候，我們做過一個“季度之星”，每個季度按照一定的人員規模，從六七個人里面選一個人出來，然后發現大家都去爭當“季度之星”。很多人通過這種方式知道了公司在鼓勵、獎勵什么樣的事情，什么樣的人是最值得表揚的，而這些人得到了公開的表彰。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件。其中之一是唱吧在2012年5月31日上線后，創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以，在當年10月份，我們“強迫”全公司出國旅游一趟。雖然差不多有大半個月的時間，公司的產品、業務沒有任何進展，但我也認了，因為我覺得團隊做了一個非常了不起的業績，他們值得有這樣一個福利。

擁抱變化

我在阿里巴巴待了兩年，它有一條企業文化我特別喜歡，叫作“擁抱變化”。在阿里巴巴，任何一個員工每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業務方向也是正常的，這就是阿里巴巴內部常見的狀況。

我在阿里巴巴的團隊相對比較穩定，但是我看到阿里經常大面積地調整人員：這個中層今天是干銷售的，明天可能就去管另外一塊業務，不做銷售了。今天你是做HR的，明天你可能就去管銷售了；為什么它敢這么干？就因為它的企業文化里有一條叫作“擁抱變化”。這個做法帶來的最大好處就是，公司可以快速地調整，可以大面積地去做創新、嘗試。那些不能擁抱變化的人只能離開，留下來的人，就是一個非常好用的團隊。

——整理/本刊記者吳丹